Итак, кризис 2009 года. По-настоящему тяжелое время, но я вспоминаю его с удовольствием. Ведь именно та ситуация помогла нам подобрать сильных и качественных сотрудников. Людей объединяла общая беда, которую мы все дружно преодолевали. В то время на рынке справочно-правовых систем в нашей стране лидировала поистине мощная компания «Правовест». Несмотря на то что на сильных конкурентов принято гавкать, как это делала Моська в известной басне Крылова, мы эту компанию искренне уважали и ориентировались на нее как на передовую. Тимур неоднократно повторял фразу, что есть «славный правовестовский сбыт и нам нужно на них ориентироваться», и мы всеми силами не давали своим сотрудникам поливать их грязью. Наоборот, мы учились у них, брали с них пример и, самое главное, понимали: достигать результатов, которые показывал «Правовест», – возможно. А значит, нужно к этому стремиться. И вот в конце мая 2009 года мы с Тимуром проводили совещание у него в кабинете и думали над очередным инструментом для выхода из кризиса. Было только самое начало рабочего дня, где-то около 9:15. Тут дверь резко открылась, в кабинет Тимура забежал взлохмаченный боец и выкрикнул нам в лицо: «“Правовест” перешел в “Гарант”!» Мы совершенно спокойно смотрели на него. Мы начали спрашивать, не болен ли он чем, не пьян ли, все ли с ним в порядке? Такого просто не могло быть, потому что лидер рынка не может просто так взять и начать продавать и обслуживать системы наших самых прямых конкурентов. Боец взахлеб рассказывал: только что ему позвонил его друг, на тот момент сотрудник «Правовеста», который смеялся над абсурдностью ситуации. Он только что вышел с собрания, где им сообщили, что его компания за выходные решила сменить вендера. А смеялся потому, что следом за этим собранием должен был идти на тренинг «Конкурентные преимущества “КонсультантПлюс” перед системой “Гарант”». Поверить в это было просто невозможно. Кто-то из нас схватил трубку телефона, позвонил в «Правовест» и спросил, каким образом можно приобрести «Консультант». Девушка на том конце провода была явно не в себе, потому что постоянно смеялась и говорила, что это купить не получится, так как теперь они продают «Гарант». На вопрос, сколько же это стоит, она тоже не смогла ответить, потому что никто ничего в «Правовесте» не понимал и не знал. Все произошло неожиданно для всех. Почему так произошло, я в этой книге писать не буду, но скажу, что эта встряска и последовавшие за ней события оставили глубокие следы на нашем бизнесе. Не у всех выдерживают в кризис нервы… не у всех. Понятно, что мы стали обладателями очень ценной информации. Клиенты этого пока не знали, другие компании, продающие «КонсультантПлюс» и «Гарант», тоже не знали. А мы знали. Что делать? Напоминаю, что в бизнесе «КонсультантПлюс» мы все живем по строгим правилам, которые задаются вендером. И даже в случае изменений или возникновения форс-мажорных обстоятельств нужно ждать реакции вендера. Как он скажет, так и будет. Вендер молчал пять минут, десять минут и даже полчаса. Тимур все это время ходил кругами по комнате и тараторил: «Это шанс, это шанс, это шанс». Очень хорошо помню тот момент. У меня стучало в висках и ходили ходуном коленки. Что было известно? 1. Так как вендер всегда принимает очень взвешенные и четко продуманные решения, мы могли получить регламенты и правила, по которым будем работать с клиентами «Правовеста», через трое суток. 2. В это время сотрудники «Правовеста» будут массово пытаться перевести своих клиентов с одной системы на другую. 3. Наверняка не все клиенты будут довольны тем, что их, по сути, уведомили о смене программы без их участия. 4. И тут возле недовольных клиентов должны оказаться мы! 5. Или не мы… Тимур остановился и посмотрел на часы. С тех пор как мы узнали эту новость, прошел уже час. «Собирай людей», – сказал он мне. Экстренное собрание департамента продаж. Собрать 200 человек, которые работают на выездах у клиентов и находятся в разных концах Москвы и области, очень непросто, но в районе обеда мы собрали всех в конференц-зале, и Тимур давал инструкции, что предстоит делать каждому. Началась величайшая в нашем бизнесе битва за клиентов. Вечером на совещание собрались топ-менеджеры нашей компании, чтобы «обсудить ситуацию», а продавцы уже три часа, как начали охоту. Позицию вендера, правила работы с клиентами «Правовеста» и инструкции по работе с ними наши партнеры по сети «КонсультантПлюс» получили на третьи сутки. За это время мы уже сделали несколько тысяч предложений и заключили договоры с сотнями компаний. Мы действовали на свой страх и риск, но шансом воспользовались очень быстро. Для тех, кто не знает, чем закончилась битва, сообщу: моя компания «Что делать Консалт» занимает сейчас ведущие позиции в нашем бизнесе. Мы поменялись местами с когда-то великим «Правовестом». Что было бы, если бы мы ждали? Что было бы, если бы Тимур не решился дать команду на захват рынка? Неизвестно. Но любимая фраза Тимура «ВРЕМЯ ВАЖНЕЕ ИДЕАЛЬНОСТИ» легла татуировкой на мое левое плечо и осталась там навсегда. Я неоднократно был свидетелем того, как люди, боящиеся рисковать, пытаются аргументированно и обоснованно подойти к решению любых вопросов или к запускам любых проектов, из-за чего старт этих проектов затягивается на месяцы, а может, и на годы. При этом они правы! Они всегда правы! Это не стеб. Действительно, может быть не все учтено в техническом задании, или не совсем верно рассчитана формула в аналитической записке, или рынок еще не готов принять ваше суперпредложение, или, или, или… тысячи раз «или»… Но в бизнесе гораздо чаще выигрывает не тот, кто продумал, не тот, кто лучше подготовился, не тот, кто прописал подробно все регламенты и инструкции, а тот, кто рискнул и сделал первым. Пусть это будет «кривовато», пусть не совсем до конца продуманно, пусть ошибки исправляются по пути, пусть придется извиняться перед клиентами, но вам жизненно необходимо опередить всех и потом громко заявить о своем триумфе. Иначе – проиграете. Спасибо Тимуру Валерьевичу за такую школу и за эту прекрасную татуировку. Она удивительно бодрит и помогает принимать решения в условиях неопределенности. А решения в условиях неопределенности – это одна из главных компетенций современных менеджеров. Запомните эту татуировку. С ее помощью и лидером рынка можно стать. 27. Защищайте интересы своего руководителя Посвящается Ольге Фирсовне Самохиной В Восточной Европе очень часто бывает: что бы босс ни сказал, сотрудникам уже противно. Даже еще не поняли до конца, а уже думают, как сделать так, чтобы не получилось. Японцы наоборот – если шеф не прав, они помогут ему реализовать задуманное, чтобы он поскорее увидел свою ошибку. Кшиштоф Занусси, польский кинорежиссер, интервью журналу «Новый менеджмент» Всех пугают перемены… Андрей Макаревич В 2009 году в моей жизни появилась Ольга Фирсовна Самохина, которая впоследствии стала генеральным директором компании и моим непосредственным руководителем. Ольгу Фирсовну в нашей компании все очень любят, потому что людей с таким большим добрым менеджерским сердцем очень редко встретишь в жизни. Она готова прийти на помощь в тяжелой ситуации, взвалить на себя работу, которую тяжело бы было сделать нескольким мужчинам, и постоянно вдохновлять сотрудников на очередные подвиги. Она меня учила не быть категоричным, импульсивным, смотреть на любую ситуацию со стороны и принимать стратегические решения. В общем, мне очень повезло, что я встретил на пути такого мудрого руководителя. Однажды Ольга Фирсовна поведала мне историю, которая очень сильно изменила мою менеджерскую жизнь. Далее рассказ от первого лица: Я, провинциалка из Архангельской области, после института устроилась на свою первую работу в городе Королеве. Мое внимание привлекла очень энергичная молодая женщина, в прошлом комсомольский работник. Так как я всегда занимала активную жизненную позицию, мы быстро нашли общий язык и сдружились. Практически каждое решение моего руководителя эта женщина потом обсуждала со мной. Насколько оно неправильное и какой наш начальник отдела «самодур». Она меня накручивала так, как ей было выгодно, а потом подталкивала грудью на амбразуру. Я довольно часто врывалась в кабинет к руководителю, громко боролась с его «самодурством», критикуя его решения и выплескивая эмоции. Мне казалось, что буквально все, что делает наш руководитель, несправедливо, неправильно и даже безответственно, а настоящая комсомолка не могла пройти мимо такого халатного отношения. До сих пор не понимаю, как все это терпел тогда мой шеф. Он, конечно, злился на меня, но иногда просто с улыбкой мне говорил: «Приехала из тундры на мою голову. Откуда ты такая взялась только? Прямая, как электричка!» Проходили годы, я боролась за правду, меня терпели, коллега продолжала меня накручивать. И вот в один из моментов я неожиданно для самой себя поняла, почему сегодня руководитель принял такое решение и почему его надо выполнять. Меня осенило, и я приняла это решение, ведь оно было правильным! Тем не менее моя подруга бубнила на ухо, мол, «опять все не так, опять все не этак». Послушав ее минут пять, я повернулась к ней и впервые за время работы направила всю свою молодецкую удаль на нее: «А ведь ты сейчас не права!» – и далее аргументы и факты. На следующей неделе, перед тем как взорваться после очередного решения, я брала паузу и искала логическую связь, и получалось, что и то, и это, и следующее, и еще одно решение – все они правильные. Коллегу свою я быстро приструнила, потихоньку-потихоньку все перевернулось, и я начала защищать своего босса теперь уже от нее. В результате я стала руководителем сектора в 25 лет, что было практически невозможно в то время, и со своим боссом проработала в паре больше 17 лет. Как меня тогда не уволили, я себе не представляю. Но хорошо то, что хорошо кончается. Позже Ольга Фирсовна посещала один из бизнес-лагерей Владимира Тарасова и очень сильно «зацепилась» за одну из концепций таллинской бизнес-школы, которая звучит так: «лучший подчиненный – тот, который помогает своему руководителю». С тех пор она стала правой рукой и неразлучным товарищем основателя нашей компании Павла Михайловича Гориславцева. Действительно, в нашей стране совсем не принято помогать своим боссам. Наоборот, во многих книгах по управлению написано, каким образом нужно помогать подчиненным и не принимать помощи от них. Тем не менее нужно смотреть правде в глаза: если нет сотрудников, которые могут менеджеру помочь, то он может «порваться», так как всегда находится между двух лагерей. С одной стороны, у него есть команда, интересы которой он должен защищать перед работодателем и менеджерами высшего звена. С другой – у него есть обязанность защищать интересы собственника бизнеса перед линейными сотрудниками, постоянно мотивируя их на выполнение задач. И если подчиненные начинают бунтовать, игнорировать, сопротивляться и всячески пытаться не выполнять задачу, поставленную руководителем, то у менеджера явно не будет повода для отличного настроения и веры в человечество. Это отнимает силы, так как приходится тратить дополнительные ресурсы на уговоры, объяснения, а порой и выяснение отношений. А теперь представьте, что менеджер ставит задачу и подчиненные начинают думать, как помочь ему в этой ситуации и поскорее и получше ее выполнить. Это придает сил. Ведь когда понимаешь, что ты не один, что есть люди, которые готовы тебе помочь и прикрыть тебя, это вдохновляет. Согласитесь, второй вариант совершенно не характерен для нашего менталитета. Тем не менее попробуйте поработать таким образом. Попробуйте понять, почему руководитель сейчас так делает и так говорит. Что им движет? Да спросите, в конце концов, почему именно так он поступает! Окажется, что у него есть своя правда, свои мотивы. Окажется, что у него нет злого умысла против вас, а он просто защищает интересы бизнеса, и так далее…