Тут я не выдержал, вскочил с места и не самым деликатным способом прекратил это безобразие. Подергивая обоими глазами, я повернулся к РОПу, который принимал отчет, и сквозь зубы спросил его: – Ты чего творишь‑то? Что ты делаешь? – Отчет принимаю, – удивленно сказал мне мой подчиненный менеджер. – Нет, дорогой мой, ты не отчет принимаешь. Ты демонстрируешь превосходство, ты показываешь, кто здесь власть, ты умничаешь, ты пытаешься обучать сотрудника в тот самый момент, когда Клиент рассматривает возможность оплаты счета наших конкурентов! Вот что ты делаешь! Это не отчет! Что тебе известно о Клиенте?! РОП покраснел от моего нескрываемого возмущения и непонимающе заморгал. Я протянул ему листок, на котором была описана реальная ситуация у Клиента, а на запястье у меня уже пульсировала новая татуировка: «Прием отчетов – не время для обучения» . До сих пор настаиваю на том, что чем бы вы ни занимались, в какой бы отрасли ни работали, прием отчетов по работе с Клиентом должен быть некой сакральной процедурой, от которой зависит весь наш бизнес. И не нужно путать его с индивидуальным коучингом (против которого я по‑прежнему выступаю), разговором по душам, психотерапией или обучением. Отчет – это единственный способ провести коммерческую работу с Клиентом! Это серьезная работа, здесь речь идет о деньгах, а не о развитии персонала. Самой большой ошибкой в той игре, которую я описал, было то, что фокус внимания руководителя на 100 процентов направлен на бойца и его действия, а не на Клиента. Как ты себя вел? Что ты сделал и, главное, что ты не сделал? Не нужно искать ошибки продавцов при сдаче ими отчета о работе с Клиентами. Поиск ошибок – это всегда копание в прошлом. Я понимаю, что почти вся наша система образования построена именно на логике поиска ошибок у подопечных, но сейчас нам нужно про это забыть и срочно придумать и запланировать действия в будущем для заключения сделки и только для этого. В этом и есть основная логика приема отчетов: составить план конкретных шагов по дальнейшей работе с нашим дорогим Клиентом. Именно такой план действий и есть основа нашей коммерческой работы. Если хочется разобрать ошибки, то давайте это сделаем потом, в конце недели, на общем собрании подразделения или в то время, когда у нас предусмотрено обучение наших сотрудников, но только не сейчас. Ну и последний вопрос, после которого, собственно, я и остановил ту деловую игру. Вопрос, который очень часто задают тысячи менеджеров своим подчиненным каждый день: «Есть ли у тебя понимание того, что нам нужно сделать, чтобы Клиент стал работать с нами?» Когда я слышу такие вопросы, сразу начинаю сомневаться в компетенциях и адекватности руководителей. На мой взгляд, решения по таким вопросам должны принимать именно они, а не сотрудники. Иначе их нужно поменять местами. Особенно в коммерческой службе. Представьте себе, в армии командир роты спрашивает во время боя рядового: «Как ты думаешь, какой лучше тебе занять сектор обстрела?» Или во время строительства многоэтажного дома начальник бригады спрашивает рабочего: «Что планируешь делать сегодня?» Или… Да хватит дурацких примеров. Новомодная система коучинга, к сожалению, добралась и до коммерческой службы и уже породила классическую ошибку. Когда менеджер принимает отчет и на автомате спрашивает у продавана: «Что будешь делать в организации?», «Что планируешь?» – то я начинаю считать его трусом. Ведь принимать решения страшно, потому что можно ошибиться. Ведь если я скажу что‑то, а боец сделает и у него не получится продать, значит я ошибся? Значит, я плохой руководитель отдела продаж. Поэтому лучше я буду учить, организовывать празднования дня рождения сотрудников, умничать и так далее. Я считаю, что когда речь идет о деньгах, которые может перечислить в нашу компанию Клиент, менеджер должен принимать удар на себя и ставить четкую задачу своему продавану, а затем создавать условия, в которых она реализуема, и осуществлять контроль ее выполнения. Если же руководитель отдела продаж советуется с продавцом перед принятием решения, во время отчета и соглашается с тем, что сотрудник сказал, получается, что в этом случае решение принимает сам продавец. Возможно, я повторяюсь, но тогда я просто не понимаю, зачем такой менеджер в организации нужен. Учить сотрудников всегда легче, чем доставать деньги Клиентов, но платят нам именно за то, что мы достаем деньги для наших компаний. И это крайне важная татуировка в построении сильной системы продаж! 33. Продавец может выполнить любую задачу! Но только одну Если военнослужащий, выполняющий приказ, получит от старшего командира (начальника) новый приказ, который помешает выполнить первый, он докладывает об этом начальнику, отдавшему новый приказ, и в случае подтверждения нового приказа выполняет его. Начальник, отдавший новый приказ, сообщает об этом начальнику, отдавшему первый приказ. Военнослужащий в целях успешного выполнения поставленной ему задачи обязан проявлять разумную инициативу. Выдержка из статьи 45 Устава ВС РФ Продавать – это противоестественно для человека. Может быть, это звучит странно, но это так. Особенно это противоестественно для наших соотечественников, так как у наших людей не очень адекватная самооценка и очень ранимое эго. Поэтому наш человек не любит, когда ему отказывают в чем‑то, и это может его сильно ранить. А сам процесс продажи и предложения купить что‑то – это крайне высокая вероятность получения отказа (читай – ранения собственного эго). Поэтому очень большое количество наших людей не могут работать в продажах, так как постоянно чувствуют собственную неполноценность, когда Клиент им отказывает. Они принимают этот отказ как личное оскорбление, потом страдают в офисе, обсуждают это на кухнях по вечерам, подрывают собственный боевой дух и начинают чахнуть, видя, как менее способные, на их взгляд, продаваны пытаются что‑то созидать и у них получается. Продаванов я зачастую сравниваю с древними охотниками, которые покидали свое племя и в поисках жирного куска мяса порой неделями рыскали по джунглям, и только когда доставали себе и своим близким пропитание, они с победой возвращались в родной дом, где их ждали и встречали как настоящих героев, настоящих кормильцев семьи. Задача у таких охотников была не из легких – прокормить свою семью, племя. Пожалуй, это самая сложная задача того времени. А теперь представьте себе такую ситуацию. Жена говорит мужу‑добытчику: «Давай, иди на охоту, принеси нам свеженького мамонта и еще набери дров для костра, а то заканчивается топливо, скоро костер погаснет». Какую задачу будет выполнять муж‑добытчик при условии, что семья в данный момент не умирает от голода? Я думаю, он пойдет собирать дрова, потому что это легче, выгода в данный момент от этого очевидней, не надо будет рисковать жизнью, да и жена похвалит в любом случае. И придет довольный муж‑добытчик с вязанкой хвороста, и похвалит его женщина, и будут они в обнимку подкидывать дрова в огонь и смотреть, как радостно пламя обволакивает свежую порцию хвороста и искры игриво взмывают в небо. Только есть в этом большая проблема – мамонта нет. И скоро нечего будет есть. Зато костер горит красиво… А мамонта нет, потому что были одновременно поставлены две параллельные задачи и человек начал делать ту, что проще. Ту, которая не подразумевает риска для здоровья и жизни. И если бы это были такие задачи, как собирание ягод, строительство шалаша, рисование петроглифов, то он бы выполнял их. Главное, не идти за мамонтом, пока есть еще запасы еды. То же самое и в продажах. Если у продавца есть возможность делать что‑то еще кроме продаж, он в первую очередь будет делать что‑то еще. Это комфортней и безопасней, чем слышать отказы Клиентов. Что может делать продавец вместо продаж? Ну, допустим, работать с CRM‑системой и «заносить туда информацию». Мне известен реальный случай в одной из топовых аудиторско‑консалтинговых компаний страны, когда директор по продажам очень настойчиво и громко наказывал продавцов за то, что они плохо работают с дорогущей CRM, внедрение которой обошлось компании дороже миллиона долларов. У него были большие надежды на то, что продаваны будут вносить информацию в эту волшебную CRM и это даст какие‑то дополнительные возможности его коммерческой службе. В итоге фокус внимания самого директора по продажам сместился с коммерческой работы на процессную, и он все‑таки заставил продавцов вносить в карточку Клиента всю известную о Клиентах информацию. А для того чтобы карточку заполнить, нужно внести данные в 50 полей, начиная с ИНН Клиента и заканчивая его территориальным охватом. И вот продаваны начали выполнять боевую задачу по работе с CRM, и, конечно же, продажи упали почти в ноль. Потому что боец не может выполнять две задачи одновременно. Так что придётся выбирать… Мамонт или дрова. CRM или коммерческая деятельность. Это одна из больших проблем, на которую мне жалуются руководители продаж, когда мы проводим аудит системы продаж в компаниях: «продавцы не ведут CRM». Мы в свое время решили эту проблему введением в штат сотрудников, должность которых звучала как оператор базы данных, помогающий держать CRM в рабочем состоянии. Продаваны выходили от Клиента, заполняли вручную бланк‑отчет, а уже в офисе переносили в CRM‑систему эту информацию операторы баз данных. Но суть этой татуировки в том, что продаван, как и любой другой человек, из двух зол будет выбирать меньшее. То, где вероятность ранения собственного эго будет минимальной, а это значит, что он будет делать все что угодно в первую очередь, а продавать – во вторую. И чем больше задач мы на продавца нашего навесим, тем меньше у него будет продаж. Продавец, как и любой другой исполнитель, должен выполнять одну главную задачу – вести коммерческие переговоры с Клиентами, доставать из этих переговоров деньги и кормить себя и свою компанию, как кормили в древние времена свое племя охотники. Если продавец может выполнять несколько задач сразу, то, скорее всего, это потенциальный менеджер, так как многозадачность – это участь руководителей. При этом достаточно очевидным будет то, что выполнение нескольких параллельных задач одновременно снижает качество результатов по каждой из них. Я неоднократно убеждался в этом, еще будучи продавцом, поэтому татуировка «Продавец может выполнить любую задачу! Но только одну» занимает достойное место на моем туловище. Ну и напоследок старый анекдот в тему. Директор колхоза созвал собрание и говорит: – Кто придумает какое‑нибудь рационализаторское решение, отправлю в отпуск за мой счет! Мужик подходит и говорит: – У вас косарь есть, он косой с одним ножом так косит: «вжик, вжик, вжик…» Так вы ему еще один нож приделайте, он будет косить «вжик‑вжик» в два раза больше. Второй подходит: – У вас косарь есть, косой «вжик‑вжик». Так вы ему граблю к ремню сзади привяжите, он сено сразу и собирать будет. Третий: – Там косарь есть, так вы ему тележку сзади привяжите, он сено сразу и отвозить будет. И так далее и тому подобное. Короче, подходит последний мужик и говорит: – У меня идей нет, но в отпуск хочу. – Нет, родной. Иди придумывай что‑нибудь. Мужик идет расстроенный, видит – косарь весь в прибамбасах, косит, пашет, граблями работает. Спрашивает у мужика: – Мужик, ты чего такой грустный? – Да вот в отпуск хочу, а придумать ничего не могу! – А ВЫ, РЕБЯТА, МНЕ ФОНАРЬ НА ЛОБ ПРИКРУТИТЕ, Я ЕЩЕ И НОЧЬЮ РАБОТАТЬ БУДУ!!! 34. Верить в светлое завтра, а действовать от наихудшего для себя варианта Встречаются два продавана. Один другого спрашивает: – Как дела? – Да супер вообще! Всем Клиентам сегодня письма разослал с условиями новой акции, дозвонился наконец‑то до одного Клиента своего, с которым связи больше месяца не было, еще в двух компаниях договор на согласование отправили, а уже вечером вышел на лицо, принимающее решение в одной крутой компании, и договорился с ним о встрече! А у тебя как дела? – Да я тоже сегодня ничего не продал… Продаванский анекдот – Когда я наливал себе виски, у меня был полный стакан! Почему он сейчас наполовину пуст? – Потому что ты пессимист.