Определив свои роли и поставив цели, вы можете связать каждую из них с определенным днем в форме конкретного задания. Кроме того, вы можете просмотреть свой месячный или годовой деловой календарь для того, чтобы оценить важность ранее запланированных вами действий, и либо сохранить их в своем расписании, если они соответствуют вашим целям, либо откорректировать их или вовсе отменить. Изучая приведенный на следующих страницах план дел на неделю, обратите внимание, каким образом была встроена в график или преобразована в конкретный план действий каждая из 19 важнейших целей, многие из которых относятся к Квадрату II. Помимо этого обратите внимание на ячейку с заголовком «Затачивание пилы», которая предоставляет место для планирования жизненно важных действий по поддержанию каждого из четырех человеческих измерений, о которых будет рассказано в главе, посвященной навыку 7. Даже при том, что вы отвели время для достижения 19 важных целей в течение одной недели, посмотрите, сколько еще осталось свободного места в вашем расписании! Наряду с побуждением сначала делать то, что необходимо делать сначала, метод недельного планирования наделяет вас свободой и гибкостью, необходимыми для того, чтобы справляться с непредвиденными обстоятельствами, в случае необходимости менять местами запланированные дела, получать удовлетворение от взаимоотношений и взаимодействия с другими людьми, радоваться жизни во всех ее проявлениях, сознавая при этом, что вы проактивно организовали свою неделю для достижения ключевых целей во всех сферах своей жизни. Ежедневная адаптация. При недельной организации дел из Квадрата II ежедневное планирование предстает в виде ежедневной адаптации, приоритезации действий и целесообразной реакции на непредвиденные обстоятельства, отношения и события. Каждое утро, уделяя несколько минут просмотру своего расписания, вы сможете учитывать как свои основанные на ценностях решения, принятые при планировании недели, так и непредвиденные обстоятельства, которые могли возникнуть за это время. Просматривая содержание своих планов на тот или иной день, вы можете увидеть, что ваши роли и цели обеспечивают естественную приоритезацию, основанную на вашем внутреннем чувстве равновесия. Это более мягкая, относящаяся к правому полушарию мозга приоритезация, которая вытекает из вашего ощущения личной миссии. Вы можете увидеть, что метод приоритезации, используемый на третьем уровне (с помощью значков А, В, С или 1, 2, 3), обеспечивает необходимую упорядоченность дел в течение дня. Было бы неверным считать, что дела бывают только двух типов – важные и не важные. Очевидно, что по степени важности они могут быть расположены в любой точке в пределах этих границ, причем одни важные дела будут более важными, чем другие. В контексте недельного планирования приоритезация третьего уровня упорядочивает деятельность в пределах дня. Однако попытка определить приоритетность дел еще до того, как вы поймете, каким образом они соотносятся с вашим пониманием личной миссии и как влияют на ваш жизненный баланс, не будет эффективной. Может оказаться, что вы занимаетесь приоритезацией и выполнением дел, которыми бы вам не следовало заниматься вовсе. Начинаете ли вы улавливать разницу между организацией недели, осуществляемой менеджером, опирающимся на принципы и приверженным идее Квадрата II, и планированием дня, которым занимается человек, ориентированный на что-то иное? Начинаете ли вы ощущать, какого колоссального роста эффективности сможете добиться, концентрируясь на Квадрате II? Испытав силу влияния организации, основанной на принципах Квадрата II, на свою собственную жизнь и став свидетелем того, как она преобразила жизни сотен других людей, я в полной мере убедился в том, что этот подход приводит к значительным позитивным изменениям. И чем в большей степени недельные цели переплетаются с системой принципов и положениями личной миссии, тем более значительным будет рост эффективности. Жизнь по программе Еще раз воспользуемся компьютерной терминологией. Если навык 1 говорит: «Вы – программист», а навык 2 призывает: «Пишите программу!», то навык 3 гласит: «Запустите эту программу!», «Живите по этой программе!» А жизнь по программе является прежде всего функцией нашей независимой воли, нашей самодисциплины, цельности нашей личности и нашей приверженности – не краткосрочным целям и планам, а верным принципам и нашим собственным глубинным ценностям, которые придают смысл и содержание нашим целям, нашим планам и всей нашей жизни. В течение недели вам, бесспорно, придется столкнуться с ситуацией, когда цельность вашей личности подвергнется испытанию. Привычка реагировать на срочные, но неважные задачи Квадрата III или удовольствие от побега в Квадрат IV будут стремиться перевесить запланированные вами важные дела из Квадрата II. Ваш центр, основанный на принципах, ваше самосознание и ваша совесть обеспечат вам высокий уровень внутренней безопасности, целеустремленности и мудрости, которые вдохновят вас на использование вашей свободной воли и поддержат вас в вашей приверженности тому, что действительно важно. Но поскольку вы не всеведущи, то не всегда можете заранее определить, что является истинно важным. Наверняка возникнут такие ситуации, когда вы как личность, опирающаяся на принципы, должны будете так же, как вы планировали свою неделю, подчинить свой план более высокой ценности. И поскольку в центре вашей жизни находятся принципы, вы сможете сделать это со спокойной душой. Некоторое время один из моих сыновей очень увлекался планированием, составлением расписаний и идеей производительности, повышения коэффициента полезного действия. В один из дней у него был крайне напряженный график, в котором с точностью до минуты было запланировано время на разные дела, включая подбор книг в библиотеке, мытье машины и т.д. Среди прочих дел в плане значилось «расстаться с Кэрол» – так звали его подружку. Все развивалось по плану, пока дело не дошло до Кэрол. Они встречались довольно давно, и сын пришел к выводу, что их отношения зашли в тупик. В соответствии со своим представлением об эффективности сын выделил в своем графике от десяти до пятнадцати минут на то, чтобы по телефону сообщить Кэрол о своем решении. Однако новость оказалась для Кэрол очень болезненной. Полтора часа спустя их чрезвычайно эмоциональный разговор все еще продолжался. И даже после этого одной встречи с девушкой оказалось недостаточно. Эта ситуация стала тяжелым испытанием для них обоих. Еще раз хочу повторить, что нельзя ориентироваться на производительность в отношениях с людьми. С людьми нужно быть эффективными, а производительными – с вещами. Я пытался быть «производительным» в отношениях с несговорчивыми и просто неприятными мне людьми, но ничего хорошего из этого не получалось. Я пытался уделять десять минут «своего драгоценного времени» ребенку или подчиненному для решения той или иной проблемы, но обнаруживал, что такая «производительность» лишь порождает новые проблемы и редко избавляет от серьезных забот. Я встречал многих родителей, преимущественно матерей, которые отчаялись в своем желании переделать множество дел, поскольку весь день, похоже, только тем и занимались, что удовлетворяли потребности своих маленьких детей. Помните: отчаяние есть следствие наших ожиданий, а наши ожидания часто являются отражением социального зеркала, а не наших собственных ценностей и приоритетов. Но если вы глубоко, сердцем и умом, усвоили навык 2, значит, вами движут именно ваши высшие ценности. Вы можете спокойно подчинить этим ценностям ваши планы. Вы можете приспосабливаться к новым условиям и быть гибкими. Вы не испытываете чувства вины, когда вам не удается выполнить свой план или когда вам нужно его изменить. Преимущества четвертого уровня Одна из причин, по которым люди отказываются использовать инструменты третьего уровня управления временем, заключается в утрате ими непосредственности, спонтанности; они становятся черствыми и негибкими. План для таких людей значит больше, чем люди, поскольку парадигма производительности третьего уровня не соответствует принципу, гласящему, что люди важнее вещей. Инструмент четвертого уровня признает этот принцип. Он также признает, что первым человеком, к которому вы должны относиться с позиций эффективности, а не производительности, являетесь вы сами. Он побуждает вас расходовать время в Квадрате II, внимательно относиться к своей жизни и помещать в центр ее принципы, четко определять ценности и цели, которые будут направлять ваши повседневные решения. Он помогает вам обрести сбалансированность в жизни, преодолеть ограниченность ежедневного планирования и подняться до планирования дел на неделю. А если запланированные вами дела вступают в противоречие с высшими ценностями, он наделяет вас властью воспользоваться своим самосознанием и совестью, чтобы сохранить верность принципам и целям, которые вы считаете наиболее важными. Вместо того чтобы пользоваться дорожной картой, вы пользуетесь компасом. Четвертый уровень самоуправления продвинулся дальше третьего на пяти важнейших направлениях. Во-первых, он основан на принципах. Он не просто декларирует приоритетность Квадрата II – он создает основную парадигму, которая побуждает вас рассматривать свое время в контексте того, что на самом деле важно и эффективно. Во-вторых, он направляется совестью. Он дает вам возможность организовывать свою жизнь наилучшим образом и в гармонии с вашими глубинными ценностями. В то же время он предоставляет вам свободу подчинять свои планы высшим ценностям. В-третьих, он определяет вашу уникальную миссию, включая ценности и долгосрочные цели. Это придает направленность и осмысленность тому, как вы проводите каждый свой день. В-четвертых, он помогает вам сбалансировать свою жизнь путем определения своих ролей, а также установления целей и планирования дел в каждой из ключевых ролей на каждую неделю. И в-пятых, он привносит больший смысл в ваши дела посредством еженедельного планирования (с ежедневной адаптацией, если это необходимо), преодолевая ограниченность ежедневного планирования и предоставляя вам возможность взаимодействовать с вашими глубинными ценностями через обзор ваших ключевых ролей. Все эти пять прогрессивных отличий объединяет одно: в первую очередь внимание уделяется человеческим отношениям и результатам, а уж во вторую – времени. Увеличение Р/РС путем делегирования Все, что мы делаем, происходит через делегирование – либо своему времени, либо другим людям. Если мы делегируем что-то своему времени, мы действуем в духе производительности, если же мы делегируем что-то другим людям, то действуем в духе эффективности. Многие отказываются делегировать что-либо другим, будучи убеждены, что для этого требуется слишком много времени и усилий и что сами они справятся с этим лучше. Однако правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся видов человеческой деятельности. Передача ответственности другим людям – специально обученным и профессионально подготовленным – позволяет вам направлять свою энергию на другие важные дела. Делегирование означает рост как для отдельных людей, так и для организаций. Говорят, Дж. К. Пенни [13], ныне покойный, как-то признался, что самым мудрым из когда-либо принятых им решений было «отпустить бизнес», когда он понял, что в одиночку больше не в состоянии им управлять. Это решение, принятое много лет назад, привело к развитию и росту сотен крупных магазинов и тысяч людей. Поскольку делегирование связано с привлечением других людей, оно является общей победой и по праву может быть отнесено к навыку 4. Но поскольку в этой главе мы говорим о принципах персонального управления, а способность передавать ответственность другим является основным отличием менеджера от независимого производителя, я подхожу к делегированию с точки зрения ваших способностей в области персонального управления. Производитель делает все необходимое, чтобы получить желаемый результат, иметь золотые яйца. Родитель, моющий посуду, архитектор, работающий над чертежом, секретарь, печатающий письма, – производители. Но если кто-то для получения золотых яиц работает вместе с другими людьми, тогда этот человек становится менеджером во взаимозависимом смысле этого слова. Родитель, который делегирует мытье посуды ребенку, – менеджер. Архитектор, возглавляющий команду других архитекторов, – менеджер. Секретарь, руководящий работой других секретарей и технического персонала офиса, является менеджером этого офиса. Производитель, потратив час своих усилий, может произвести единицу результата. В то же время менеджер, потративший час усилий, может получить десять, пятьдесят, сто единиц результата посредством эффективного делегирования. Менеджмент – это, по существу, перемещение точки опоры, а ключом к эффективному менеджменту является делегирование. Делегирование исполнения Существуют два основных вида делегирования: делегирование исполнения и делегирование руководства. Делегирование исполнения означает: «Пойдите туда, пойдите сюда, сделайте то, сделайте это и доложите мне, когда все будет сделано!» Многим людям-производителям свойственна парадигма делегирования исполнения. Помните тех, кто прокладывает себе дорогу в джунглях с помощью мачете? Они – производители. Они засучивают рукава и выполняют работу. Даже оказываясь в положении бригадиров или руководителей, они продолжают мыслить как производители. Они не представляют себе, как организовать делегирование таким образом, чтобы другой человек принял на себя ответственность за достижение результатов. Они сосредоточены на методах исполнения, поэтому ответственность за результат ложится на них самих. Как-то раз, когда мы с семьей отправились кататься на водных лыжах, я сам поймал себя на делегировании исполнения. Я управлял моторной лодкой, которая тянула за собой моего сына, великолепного воднолыжника. Я передал Сандре фотоаппарат и попросил сделать несколько снимков. Сначала я просто попросил ее тщательнее отбирать кадры для съемки, потому что пленки оставалось не так много. Потом, увидев, что Сандра совершенно не умеет пользоваться фотокамерой, я решил дать ей более конкретные указания. Я сказал, что прежде всего нужно дождаться, чтобы солнце оказалось впереди катера, а затем поймать момент, когда сын будет прыгать через волну или делать поворот. Но чем больше я думал о том, как мало осталось пленки и как неопытна моя жена, тем более озабоченным становился. В конце концов я сказал: – Вот что, Сандра, ты будешь нажимать на кнопку, когда я тебе скажу. Хорошо? Следующие несколько минут я занимался тем, что кричал: – Снимай!.. Снимай!.. Не снимай!.. Не снимай!.. Я боялся, что, если не буду ежесекундно контролировать каждое ее движение, у нее ничего не получится. Это было самое настоящее делегирование исполнения, надзор за каждым шагом. Многие постоянно пользуются именно этим методом делегирования. Но много ли работы можно сделать таким образом? И каким количеством людей можно управлять, учитывая необходимость контролировать каждое их движение? Существует значительно лучший и более эффективный способ передачи ответственности другим людям. Этот способ основан на парадигме, признающей наличие у других людей таких качеств, как самосознание, воображение, совесть и свободная воля.