– А как должны идти дела? – Так, чтобы дворик был зеленым и чистым! Тогда я не упоминал о возможности каких-либо уступок или послаблений. Но я бы ничего не возражал против них, учитывая особые условия данного делегирования руководства. Понадобилось всего две недели и два слова. Я считал, что сын готов. Прошла суббота. Он ничего не сделал. Воскресенье – ничего. Понедельник – ничего. Во вторник, отъезжая от дома на работу, я увидел желтеющий, замусоренный дворик и встающее над ним знойное июльское солнце. «Сегодня он непременно наведет порядок!» – сказал я себе. Я мог найти оправдание для субботы, так как в этот день мы с сыном заключили соглашение. Я мог найти оправдание для воскресенья, так как в воскресенье бывает много других дел. Но я не мог найти оправдания для понедельника. А сегодня был уже вторник. Конечно же сегодня он уберет. Сейчас лето. Что ему еще делать? Весь день я с нетерпением ждал возвращения домой, чтобы посмотреть, что произошло. Но, повернув за угол, я увидел ту же самую картину, что и утром. А мой сын играл в парке на другой стороне улицы. Такое состояние дел было недопустимым. Я был огорчен и разочарован тем, как после двухнедельной подготовки мой сын выполняет принятые на себя обязательства. Мы столько сил, любви и средств вложили в этот дворик, и вот он постепенно приходит в упадок! А между тем соседский двор был так ухожен, так прекрасен, что ситуация становилась просто невыносимой. Я уже был готов обратиться к тактике делегирования исполнения: «Сын, немедленно иди сюда и сейчас же убери этот мусор!» Я знал, что таким путем я бы получил свое золотое яйцо. А как насчет гусыни? Что станет с внутренним обязательством моего сына? Поэтому я изобразил на лице улыбку и крикнул через улицу: – Привет, сынок! Как дела? – Отлично! – отозвался он. – Как там наш дворик? – спросил я и в то же мгновение понял, что нарушил наше соглашение. Такой вопрос у нас с ним предусмотрен не был. Так мы с ним не договаривались. Поэтому Стивен, со своей стороны, тоже посчитал возможным нарушить соглашение: – Отлично, папа! Я прикусил язык и стал дожидаться окончания ужина, после чего сказал: – Сынок, давай сделаем, как договорились. Пройдемся вместе по дворику, чтобы ты смог показать мне, как у тебя дела с работой, за которую ты отвечаешь. Едва мы оказались за дверью, как подбородок у сына задрожал и на глазах заблестели слезы, а когда мы вышли на середину дворика, он захныкал: – Это так трудно, папа! «Что это ему трудно? – подумал я про себя. – Ведь он же еще и пальцем не пошевелил!» Но на самом деле я знал, что ему трудно – трудно управлять собой, руководить собой, заставлять самого себя. И я спросил: – Могу ли я что-то сделать, чтобы помочь тебе? – А ты вправду поможешь, папа? – Как мы с тобой договорились? – Ты сказал, что поможешь, если будет время. – У меня есть время. Тогда сын побежал в дом и вынес два мешка. Один мешок он протянул мне: – Ты не мог бы собрать это? – Он указал на остатки мусора после воскресного барбекю. – Меня от этого тошнит! Я собрал мусор. Я в точности сделал то, о чем он меня попросил. И именно тогда в своем сердце он поставил подпись под нашим договором. Дворик стал его двориком – делом, которым он руководит. За все то лето он попросил моей помощи всего два-три раза. Он сам ухаживал за двориком. И дворик стал зеленее и чище, чем в те времена, когда за ним ухаживал я. Сын даже делал замечания братьям и сестрам, когда кто-то из них бросал на лужайку какую-нибудь мелочь вроде обертки от жевательной резинки. Доверие – это высшая форма мотивации человека. Оно вызывает к жизни лучшее, что есть в человеке. Но доверие требует времени и терпения и вовсе не исключает необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию. Я убежден, что если делегирование руководства осуществляется правильно, то обе стороны только выиграют от этого и гораздо больший объем работы будет выполнен за значительно меньшее время. Я думаю, что хорошо организованная семья, уделяющая время эффективному делегированию, может поставить дело таким образом, что каждый ее член сумеет выполнять все свои обязанности, тратя на них около часа в день. Но это потребует внутренней способности и желания не только производить, но и руководить. Акцент должен быть сделан на эффективности, а не просто на производительности. Разумеется, вы можете убрать комнату гораздо лучше, чем это сделает ваш ребенок, но суть заключается в том, что вы хотите побудить ребенка делать это. Для этого потребуется время. Вам придется заняться его обучением и развитием. Да, для этого потребуется время, но какую отдачу принесет это вложение в перспективе! Такой подход предполагает абсолютно новую парадигму делегирования. Действительно, изменяется сама природа взаимоотношений: тот, кому делегировали руководство, становится боссом, направляемым к достижению оговоренных желаемых результатов собственной совестью. Кроме того, этот подход высвобождает его творческую энергию, позволяя делать для достижения желаемых результатов все необходимое, оставаясь в гармонии с верными принципами. Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, выделяете б о льшие ресурсы и чаще заслушиваете отчеты, оговариваете более конкретные последствия. С человеком более зрелым можно говорить о более значительных желаемых результатах, его в меньшей степени следует ограничивать правилами, реже просить отчитываться, а критерии оценки при этом могут быть менее измеримыми, но более четкими. Эффективное делегирование является, пожалуй, лучшим индикатором эффективного управления по той простой причине, что оно представляет собой основу как для роста личности, так и для роста организации. Парадигма Квадрата II Суть эффективного самоуправления и управления другими людьми через делегирование заключается не в каком-то методе, инструменте или внешнем факторе. Суть его заключена именно внутри – в парадигме Квадрата II, которая побуждает вас смотреть через призму важности, а не срочности. Я включил в Приложение упражнение «Рабочий день в Квадрате II», которое поможет вам увидеть, насколько сильно эта парадигма способна влиять на вашу эффективность в рабочей обстановке [14]. Работая над развитием парадигмы Квадрата II, вы одновременно разовьете свою способность планировать каждую неделю своей жизни и выполнять намеченное, опираясь на свои главные приоритеты. Вы сможете, не завися ни от кого и ни от чего, эффективно управлять своей жизнью. Интересно, что каждый из семи навыков относится к Квадрату II. Каждый из них содержит принципиально важные рекомендации, которые, если следовать им постоянно, внесут в нашу жизнь огромные позитивные изменения. Практические задания 1. Определите какое-либо действие, относящееся к Квадрату II, которым вы ранее пренебрегали и которое в случае его хорошего выполнения оказало бы значительное позитивное влияние на вашу жизнь, как личную, так и профессиональную. Сделайте в своих записях соответствующую пометку и обязуйтесь выполнить это действие. 2. Начертите матрицу управления временем и попытайтесь подсчитать, какой процент своего времени вы тратите в каждом квадрате. Затем напишите, чем вы занимались в последние три дня, указав потраченное на эти дела время с точностью до 15 минут. Насколько точна была ваша первоначальная оценка? Удовлетворены ли вы тем, как используете свое время? Что вам нужно изменить? 3. Составьте список дел, которые вы могли бы делегировать, и список людей, которым вы могли бы делегировать их исполнение или которых могли бы обучить. Определите, что необходимо для начала процесса делегирования или обучения. 4. Спланируйте свою следующую неделю. Начните с выписывания ваших ролей и целей на неделю, затем преобразуйте цели в конкретный план действий. В конце недели оцените, насколько полно ваш план способствовал претворению в жизнь ваших глубинных ценностей и целей, а также насколько вы были верны этим ценностям и целям. 5. Возьмите обязательство начать планирование на недельной основе и определите постоянное время для этого занятия. 6. Приобретите инструмент планирования четвертого уровня управления временем или преобразуйте в него ваш нынешний инструмент. 7. Для более глубокого понимания практического значения парадигмы Квадрата II выполните упражнение «Рабочий день в Квадрате II» (Приложение В). Часть третья Общая победа Парадигмы взаимозависимости Не может быть дружбы без доверия, а доверия – без порядочности. Сэмюэл Джонсон Прежде чем перейти к теме общей победы, нам следует вспомнить, что эффективная взаимозависимость может быть построена только на основе подлинной независимости. Личная победа предшествует общей победе. Сначала – алгебра, потом – дифференциальное исчисление. Окидывая взглядом путь, пройденный от того места, где мы были, к тому месту, куда мы пришли, мы ясно видим, что не смогли бы достичь своей цели, не пройдя именно тем маршрутом, которым прошли. Сюда не ведут другие дороги, поэтому нет возможности сократить расстояние; сюда нельзя спуститься на парашюте. О неудачных попытках тех, кто пробовал это сделать, свидетельствует ландшафт, усеянный обломками их разрушенных отношений с другими людьми. Они пытались «впрыгнуть» в эффективные отношения, еще не созрев для этого, не обретя силы характера, способной их поддержать. Но этого сделать нельзя. Вы должны пройти весь путь. Нельзя достичь успеха в отношениях с другими людьми, не заплатив необходимую цену за успех в отношениях с самим собой.