Предложив вам спланировать всего один день, я автоматически исключил более широкий контекст целой недели, столь существенный для четвертого уровня управления временем. Но вы сможете убедиться в силе ориентированной на принципы парадигмы Квадрата II даже в контексте одного девятичасового отрезка времени. Совершенно очевидно, что большинство пунктов в списке являются делами из Квадрата I. За исключением пункта 6 – ознакомления с медицинскими журналами – все остальное, похоже, является важным и срочным. Если бы вы опирались на третий уровень управления временем, использующий приоритезацию ценностей и целей, вы бы начертили таблицу и каждому пункту присвоили букву, скажем А, Б или В, а затем при каждой букве поставили бы подпункты: 1, 2, 3. Кроме того, вы бы учли различные обстоятельства – например, удастся ли вам застать нужных людей или сколько времени уйдет непосредственно на еду во время вашего обеда с боссом. И вот, учтя все эти факторы, вы бы спланировали день. Многие из приверженцев третьего уровня управления временем, выполняющих это задание, делают именно так, как я только что описал. Они планируют, когда и что будут делать, и, основываясь на четко сформулированных предположениях, выполняют или по крайней мере приступают к выполнению большей части из намеченных дел, а незавершенные откладывают на завтра или на другое время. Например, большинство людей говорят, что в период между девятью и десятью утра они займутся выяснением повестки заседания совета директоров, чтобы к нему подготовиться, договорятся об обеде с боссом и позвонят в FDA. Следующие час или два они обычно планируют посвятить встрече с менеджером по продажам, заняться наиболее важной и срочной корреспонденцией и проверить слухи о партии препарата X, якобы не прошедшей контроля качества. Остаток утра посвящается подготовке к обеду с генеральным директором и/или намеченному на два часа заседанию совета директоров или решению каких-то проблем, связанных с препаратом X или продажами за последний месяц. Послеобеденное время обычно посвящается завершению только что перечисленных дел, и/или попытке закончить работу с наиболее важной и срочной корреспонденцией, или продолжению разборки входящих документов, а также другим важным и срочным делам, которые могут возникнуть в течение дня. Большинство склоняется к тому, что составление сметы расходов на рекламу на будущий год и подготовку к совещанию с торговыми представителями в следующем месяце можно отложить на другой день, который, возможно, не будет столь загружен делами из Квадрата I. Оба этих дела, связанных с перспективным мышлением и планированием, явно относятся к Квадрату II. Просмотр медицинских журналов тоже откладывается, поскольку это дело из Квадрата II, по-видимому, является менее важным, чем два только что упомянутых. Таков типичный ход мыслей тех, кто привержен третьему уровню управления временем, хотя в отношении того, что и когда будет делаться, возможны некоторые варианты. Каким был ваш подход, когда вы составляли рабочий график для предложенных дел? Был ли он похож на подход третьего уровня? Или вы применили подход четвертого уровня, ориентированный на Квадрат II? Подход Квадрата II Давайте пройдемся по списку дел, опираясь на парадигму Квадрата II. Это всего лишь один из возможных вариантов, соответствующих данной парадигме, но он является хорошей иллюстрацией основанного на ней способа мышления. Как приверженец парадигмы Квадрата II, вы понимаете, что большая часть Р-деятельности сосредоточена в Квадрате I, а большая часть РС-деятельности – в Квадрате II. Вы знаете, что единственный способ совладать с Квадратом I заключается в том, чтобы достаточное внимание уделить Квадрату II, занимаясь предотвращением кризисов и поиском возможностей и говоря категорическое нет деятельности из квадратов III и IV. ЗАСЕДАНИЕ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ, НАМЕЧЕННОЕ НА ДВА ЧАСА ДНЯ Предположим, что это заседание не имеет повестки дня или вы не имеете возможности ознакомиться с ней до начала совещания. Такое нередко случается. В результате участники являются на него неподготовленными и вынуждены «стрелять навскидку». Такие совещания обычно бывают дезорганизованными и фокусируются главным образом на срочных и важных делах из Квадрата I, о которых участники совещания часто бывают плохо осведомлены. Подобные заседания обычно оборачиваются потерей времени и не приносят ощутимых результатов, часто они служат лишь удовлетворению начальственного самолюбия вашего босса. В повестке дня большинства таких заседаний дела из Квадрата II относятся к категории «разное». И поскольку в соответствии с законом Паркинсона «работа заполняет все отведенное на нее время», на обсуждение «разных» вопросов времени не остается. А если и остается, присутствующие уже так измотаны и раздавлены грузом проблем из Квадрата I, что у них нет сил заниматься чем-то еще. Итак, вы можете двинуться в Квадрат II, попытавшись для начала внедриться в повестку дня этого заседания совета директоров с докладом о том, как повысить эффективность таких заседаний. Вы можете потратить утром час-другой на подготовку к этому выступлению, даже если вам дадут всего лишь несколько минут, за которые вы должны вызвать у присутствующих желание выслушать более обстоятельное сообщение на эту тему на следующем заседании. Ваше выступление должно фокусироваться на необходимости всегда иметь четко сформулированную цель для каждого заседания и хорошо продуманную повестку дня, в которую каждый из участников совещания может внести свои предложения. Окончательная повестка дня должна составляться председателем совета директоров и концентрироваться прежде всего на вопросах Квадрата II, решение которых обычно требует более творческого мышления в отличие от вопросов Квадрата I, предполагающих в большей степени механическое решение. Вдобавок ваше выступление должно подчеркнуть важность скорейшей рассылки участникам заседания его стенограммы с указанием заданий и сроков их выполнения. Эти вопросы затем должны будут попасть в повестки дня следующих заседаний, которые нужно будет разослать участникам заранее, чтобы у них было достаточно времени на подготовку к обсуждению. Вот что может быть сделано всего лишь по одному пункту плана – заседанию совета директоров, назначенному на два часа дня, – если взглянуть на него с позиции парадигмы Квадрата II. Для этого требуется высокий уровень проактивности, включая мужество противостоять убеждению, что сначала необходимо распланировать все перечисленные пункты. Кроме того, требуется учет интересов других людей, чтобы избежать той кризисной атмосферы, которая часто сопутствует такого рода заседаниям. Мышление Квадрата II можно применить почти к каждому пункту нашего списка, за исключением, пожалуй, звонка в FDA. ЗВОНОК В FDA Учитывая характер ваших отношений с агентством, вы позвоните туда утром, чтобы затем заняться всеми проблемами, которые могут вскрыться в ходе разговора. Перепоручить этот звонок кому-то другому будет трудно, поскольку вы имеете дело с другой организацией, культура которой, возможно, соответствует Квадрату I, кроме того, поговорить хотели именно с вами, а не с вашим помощником. Являясь членом совета директоров своей организации, вы можете попытаться напрямую воздействовать на ее культуру, но ваш круг влияния, возможно, еще недостаточно широк, чтобы реально повлиять на культуру FDA, поэтому вы просто подчиняетесь их требованиям. Если в ходе телефонного разговора обнаружится, что проблема имеет устойчивый, хронический характер, вы можете подойти к ее решению с позиций Квадрата II, чтобы предотвратить возникновение подобных проблем в будущем. Это снова потребует значительной проактивности, направленной на то, чтобы изменить характер взаимоотношений с FDA или провести работу по предотвращению проблем. ОБЕД С ГЕНЕРАЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ Вы можете рассматривать совместный обед с генеральным директором как редкую возможность обсудить некоторые перспективные вопросы из Квадрата II в неформальной обстановке. На подготовку к этому также уйдет 30–60 минут вашего утреннего времени. А может, вы решили воспользоваться этим случаем для того, чтобы наладить с боссом хорошее социальное взаимодействие и просто, без всякого плана, внимательно его выслушать. Любой из этих вариантов может предоставить прекрасную возможность для строительства ваших отношений с генеральным директором. ПОДГОТОВКА СМЕТЫ РАСХОДОВ НА РЕКЛАМУ Что касается этого пункта вашего графика, то вы можете вызвать двух-трех своих подчиненных, занимающихся составлением сметы на рекламу, и попросить их подготовить свои рекомендации в виде готового документа (чтобы вам осталось его только подписать) или в виде двух-трех хорошо продуманных вариантов предложений с их обоснованием, из которых вы могли бы выбрать наиболее подходящее. Это займет всего один час рабочего времени: наметить желаемые результаты, выработать основные правила, определить ресурсы и отчетность, оговорить последствия. Однако, посвятив этой работе один час, вы ознакомитесь с мнениями заинтересованных людей, которые могут иметь разные точки зрения. Если вы не использовали такой метод работы раньше, вам может потребоваться больше времени, чтобы объяснить людям, что такое «готовый документ», как добиваться синергии, используя различия, что подразумевается под хорошо продуманными вариантами предложений и под их обоснованием. ВХОДЯЩИЕ ДОКУМЕНТЫ И КОРРЕСПОНДЕНЦИЯ Вместо того чтобы погрузиться во входящие документы, лучше потратить некоторое время, от получаса до часа ежедневно, на обучение своего секретаря, чтобы он или она могли постепенно научиться работать как с входящей документацией, так и с корреспонденцией, которая в нашем списке значится под номером пятым. Этот процесс обучения может продлиться недели и даже месяцы, пока ваш секретарь или помощник не станет по-настоящему ориентированным на результат, а не на методы. Вы можете обучить секретаря просматривать всю корреспонденцию и входящие документы, анализировать их и самостоятельно принимать решения по какой-то части из них. Вопросы, с которыми он сам не может справиться, должны быть тщательно систематизированы, приоритезированы и переданы вам с рекомендациями или пометками для вашей дальнейшей работы с ними. При таком подходе ваш секретарь или помощник сможет через пару месяцев обрабатывать 80–90 процентов входящих бумаг и корреспонденции, часто даже лучше, чем вы могли бы это сделать сами, просто потому, что вы сосредоточены на возможностях Квадрата II, а не погружены в проблемы Квадрата I. МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ И ИТОГИ ПРОШЛОГО МЕСЯЦА Возможный подход к этому пункту с позиций Квадрата II заключается в том, чтобы проанализировать свои отношения с менеджером по продажам и существующее между вами соглашение об исполнении, с тем чтобы убедиться, используется ли в них принцип Квадрата II. В этом упражнении вы не найдете конкретных рекомендаций о том, что вы должны говорить менеджеру по продажам, однако благодаря ему вы можете к проблеме из Квадрата I применить одновременно подход Квадрата II – для воздействия на хронические корни проблемы – и подход Квадрата I, нацеленный на решение сиюминутных задач. Возможно, вы могли бы научить своего секретаря решать подобные дела без вашего участия, доводя до вас только ту информацию, которая должна согласовываться с вами. Это может потребовать определенной работы, относящейся к Квадрату II, с менеджером по продажам и другими вашими подчиненными, направленной на то, чтобы они поняли, что ваша главная функция – лидерство, а не управление. Благодаря этому они наконец-то начнут осознавать, что смогут успешнее решать проблемы с вашим секретарем, чем с вами, и предоставят вам возможность заниматься лидерством – делами из Квадрата II. Если вам кажется, что менеджер по продажам будет уязвлен тем, что ему придется иметь дело с секретарем, вам нужно будет предварительно создать с ним такие взаимоотношения, чтобы у него постепенно сформировалось доверие к подходу Квадрата II, требующему вашего обоюдного участия и более выгодного для вас обоих. ПРОСМОТР МЕДИЦИНСКИХ ЖУРНАЛОВ Чтение медицинских журналов – деятельность, относящаяся к Квадрату II, которую вы, возможно, захотите отложить на потом. Но от того, насколько вы в курсе последних публикаций, в значительной мере зависят ваши профессиональная компетентность и уверенность в себе. Поэтому вы можете принять решение о включении этого вопроса в повестку дня совещания с вашими сотрудниками и предложить им ввести в традицию регулярное чтение медицинских журналов. Члены коллектива могли бы изучать разные журналы и потом на собраниях рассказывать о прочитанном. Помимо этого они могли бы обеспечивать своих коллег ключевыми статьями и выдержками из статей, которые каждый из них должен прочитать и осмыслить. ПОДГОТОВКА К СОВЕЩАНИЮ С ТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ, НАЗНАЧЕННОМУ НА СЛЕДУЮЩИЙ МЕСЯЦ В отношении этого пункта возможный подход Квадрата II может состоять в том, чтобы поручить небольшой группе ваших подчиненных провести анализ нужд торговых представителей. Вы можете дать им задание подготовить документ, содержащий их рекомендации, к строго определенному сроку – через неделю или десять дней, – так чтобы у вас было достаточно времени для его изучения. Для этого им может потребоваться провести опрос всех торговых представителей, чтобы выявить их реальные заботы и потребности. Они также могут провести выборочный опрос некоторых торговых представителей, составить на основе его результатов повестку дня предстоящего совещания и заблаговременно разослать ее всем участникам, чтобы они успели подготовиться к совещанию и смогли принять в нем активное участие. Вместо того чтобы самому готовить это собрание, вы можете поручить это небольшой группе людей, представляющих различные точки зрения и осведомленных о различных аспектах проблем торговли. Дайте им возможность творческого и конструктивного взаимодействия и попросите представить вам итоговые рекомендации. Если они никогда этим не занимались, вы можете потратить часть времени на то, чтобы проинструктировать, воодушевить их, показать, почему вы используете именно такой подход и чем он выгоден для них. Делая это, вы начинаете обучать своих подчиненных мыслить на перспективу, выполнять административную работу или достигать других желаемых результатов, творчески взаимодействовать друг с другом на взаимозависимой основе и качественно выполнять работу к намеченному сроку. ПРЕПАРАТ X И КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА Теперь обратимся к пункту, связанному с препаратом X, который не прошел контроль качества. Подход Квадрата II в данном случае может заключаться в изучении этой проблемы с целью понять, имеет ли она хронический, устойчивый характер. Если это так, можно поручить сотрудникам провести ее тщательный анализ и представить вам соответствующие рекомендации или же просто принять меры на основе того, что они выяснили, и доложить вам о результатах. Конечный результат этого рабочего дня, проведенного в Квадрате II, состоит в том, что вы большую часть своего времени занимались делегированием полномочий, обучением, подготовкой к выступлению на заседании совета директоров, сделали один телефонный звонок и успешно провели деловой обед. Применяя такой подход, связанный с долгосрочными вкладами в РС, вы уже через несколько недель или месяцев покончите с необходимостью составлять график решения горящих проблем из Квадрата I. Проводя этот анализ, вы, возможно, подумали, что предложенный подход слишком идеалистичен. Вы, вероятно, усомнились в том, что приверженцы подхода Квадрата II никогда не оказываются в Квадрате I. Да, я согласен, это идеалистично. Но эта книга не о навыках в высшей степени неэффективного человека; она о навыках высокоэффективного человека. А быть высокоэффективным – это идеал, к которому надо стремиться. Конечно же вам придется тратить время и на дела Квадрата I. Даже составленные наилучшим образом планы Квадрата II порой не реализуются. Но Квадрат I можно значительно сократить до более управляемых размеров, чтобы не находиться постоянно в стрессовой, кризисной обстановке, которая негативно сказывается как на вашем здравом смысле, так и на вашем здоровье. Безусловно, все это потребует от вас терпения и настойчивости, и не исключено, что вы не сможете прямо сейчас применить подход Квадрата II ко всем или хотя бы большинству названных пунктов. Но если вы сумеете сделать первые шаги в этом направлении в отношении хотя бы некоторых из этих дел и тем самым поможете другим и самому себе развивать мышление, ориентированное на Квадрат II, тогда со временем вы добьетесь значительного повышения эффективности. И опять-таки я допускаю, что в условиях семьи или небольшого предприятия подобное делегирование полномочий окажется невозможным. Однако это не перечеркивает значения мышления и инициативы Квадрата II, способных дать такие интересные творческие подходы к решению проблем внутри вашего круга влияния, которые сократят кризисы Квадрата I. О компании FranklinCovey Миссия Мы помогаем людям и организациям всего мира достичь величия. Основополагающие убеждения