Угловая скорость. Насколько хорошо функционировала команда? Было ли лидерство эффективным? Хорошо ли было налажено внутреннее общение? Насколько четко были поставлены задачи? Скорость процесса. Были ли синхронизированы команда, задачи и процессы? Что можно было сделать лучше? Как люди реагировали на приглашения и рекламу? Насколько четким было общение с потенциальными потребителями? Что можно было улучшить? Скорость попадания в лузу. Насколько точно была определена цель? Какими были скорости? Удалось ли обеспечить достаточную поддержку, чтобы провести мероприятие? Насколько интенсивными были усилия? Градиентная скорость. Была ли команда достаточно опытной, чтобы сделать мероприятие успешным? Какого опыта не хватало? Какой опыт удалось получить? Что можно сделать, чтобы следующее мероприятие оказалось более успешным? Дополнительное упражнение. Если вы не хотите проводить реальное мероприятие, обсудите причины своего нежелания. Возможно, вы пока не готовы быть лидером и хотите, уменьшив градиентную скорость, выступить на нескольких мероприятиях в роли простого члена команды. Помните, что лидерство – это приобретаемый навык. Вооруженные силы тратят годы на развитие своих лидеров. Только вы сами можете найти подходящий для вас уровень градиентной скорости. В ходе обсуждения причин, по которым вы не хотите взять на себя роль лидера, постарайтесь применить знания, содержащиеся в уроке лидерства № 3 – уроке о дисциплине. Когда кто-то боится или колеблется, вспомните, что существует четыре краеугольных камня: Если вы не решаетесь или просто не хотите выполнять упражнение на проверку своих лидерских навыков, спросите себя, где вы чувствуете давление. Является оно ментальным (отсутствие опыта), эмоциональным (неспособность справиться с сомнением и страхом), физическим (не позволяет время) или духовным (это просто не то, чем вы хотите заниматься)? Заключительное слово Одной из причин, по которым мне не нравились традиционные учебные заведения, была принятая там практика наказывать учащихся за совершение ошибок. Как могут люди чему-то научиться, если не будут совершать ошибок – много ошибок? Каждый провал несет в себе урок. В военном училище к нам предъявляли строгие академические требования. Кроме того, мы должны были использовать полученные знания на практике. Я никогда не научился бы вести за собой людей, управлять судами, летать на самолетах и вертолетах, если бы не был готов совершать ошибки и учиться на них. Никто из нас в момент появления на свет не умеет ходить, говорить и ездить на велосипеде. Если мы хотим этому научиться, необходимо практиковаться и совершать ошибки. Я не был рожден лидером. Мне пришлось на практике осваивать способность вести за собой одноклассников в школе. У меня не было врожденной способности управлять морским судном. Мне пришлось потратить годы на практическое овладение искусством управления судами, выполняя рейсы в дальние страны. Я не родился пилотом. Мне приходилось подниматься на борт летательных аппаратов и учиться летать. В 1972 году, после того, как на войне я расширил свои ментальные, эмоциональные, физические и духовные границы, мне было точно известно, что сумею достичь большего, чем мои одноклассники по средней школе, которые учились лучше меня. Я собирался делать намного больше денег, чем будут делать они с их хорошими отметками. Я собирался опередить их как лидер и предприниматель в мире бизнеса. Знаю, что это звучит глупо и по-детски. Но я ненавидел то, что в школе меня называли тупым и неспособным. Мне не нравилось, что меня не считали крутым и что девочки не соглашались ходить со мной на свидания. После выполнения первого боевого вылета я нашел способ одержать верх над своими одноклассниками – отличниками, первыми учениками, «у которых было больше всего шансов на успех», королями и королевами выпускного бала. Я собирался обставить их всех, отправляясь в такие места, куда они боялись сунуть нос, и делая такие вещи, которые вызывали у них неодолимый страх. А для этого мне нужно было развить свою ментальную, эмоциональную, физическую и духовную силу. Тем из вас, кто по какой-то причине не желает провести простое мероприятие, чтобы проверить собственную способность вести за собой людей, могу сказать, что вы, возможно, упускаете самую лучшую возможность в своей жизни. Секрет полноценной жизни и личностного развития состоит в том, чтобы постоянно подвергать себя новым испытаниям, способствующим персональному росту. К сожалению, большинство людей считают самыми важными вещами в жизни гарантированную занятость, безопасность и выходные дни. В этом главная разница между теми, кто ведет, и теми, кто следует. Когда последние играют в игру жизни, они стараются играть так, чтобы не проиграть – в отличие от тех, кто идет ва-банк… играет так, чтобы выиграть. Воспоминания Робба Эта глава имеет для меня особое значение. Ее главная мысль заключается в том, что ваша сила не может быть больше силы вашего самого слабого звена. В ней Роберт рассказывает об эффекте слабого звена на военной службе и в бизнесе. Это трудная ситуация. Что следует сделать лидеру, когда он выявит это самое слабое звено? Я лидер. Это значит, что за мной следуют люди. Это значит, что у меня есть команда. Что делать, если один из членов команды вредит общему делу? Однозначно правильного ответа на этот вопрос не существует. Все всегда зависит от ситуации. Но есть ряд вещей, которым я научился на военной службе, когда был частью сильной, единой команды. Некоторые единые команды не всегда побеждают. Звучит странно, не так ли? Единство является ГЛАВНЫМ условием победы, но, помимо него, существуют и другие элементы. Я имею в виду поручение людям работы, для которой они лучше всего подходят. Для меня было большой честью служить в Антарктике вместе с выдающимися моряками, которые объединили свои усилия и выкладывались на 110 процентов – круглыми сутками, круглый год. Мы обеспечивали невероятное количество эксплуатационных летных часов, добились беспрецедентных показателей безопасности и всегда на шаг опережали потребности нашего командования. Я безмерно горжусь той командой. Мы были одной семьей. Мы были едины. Но… поначалу мы действовали слишком медленно. Наше подразделение постоянно преследовали механические поломки, и большинство из нас только начинали работать вместе. К счастью, наше положение облегчалось рядом положительных моментов: мы все с огромным уважением относились к своим обязанностям и были очень хорошо подготовлены. Но некоторые из нас выполняли функции, которые не очень хорошо соответствовали природным способностям. Мы все время разговаривали. Мы могли и позволяли себе быть откровенными друг с другом. Эта возможность свободно общаться и всегда говорить правду привела нас к успеху. Я выступил в роли лидера и собрал команду на совещание. Я попросил всех оценить свою собственную производительность и степень удовлетворения от работы. Затем вся команда обсудила то, что показали цифры. Выяснилось, что четыре члена команды не соответствовали своим должностям. У двух из старших техников производительность была меньше, чем у остальных членов команды. Они хотели работать быстрее и старались изо всех сил, но им это просто не дано было от природы. В то же время двоим из наших инспекторов по гарантии качества было откровенно скучно. Они никогда не пожаловались бы, но мы собрались вместе как команда, чтобы поговорить начистоту. Решение пришло само собой. Техники с самым большим объемом знаний взяли на себя функции контролеров качества, а «скучавшие» инспекторы принялись работать руками. Рост производительности стал очевидным буквально на следующий день. Когда у вас есть члены команды, обладающие превосходными качествами, весь фокус в том, чтобы не избавляться от них, а найти для них место, где они смогут продемонстрировать наивысшую производительность. Поставив уважение к миссии на первое место, к команде – на второе, к себе – на третье, мы провели необходимое обсуждение, которое позволило нам подняться на более высокий уровень. Однако на этом мы не остановились. Нам хотелось быть еще лучше. Мы стали проводить эти откровенные обсуждения еженедельно. Каждую неделю мы выявляли самое слабое звено – или звенья. Мы делали это не для того, чтобы показывать на парней пальцами или портить им настроение, а для того, чтобы учить их полезным вещам. Мы делились собственными маленькими хитростями, которые перенимали другие члены команды. Мы делали друг друга лучше. Однажды очередь дошла до меня. Я всегда слишком медленно устанавливал контровочную проволоку. Нам приходилось часто выполнять эту операцию, и она была исключительно важна, потому что предотвращала ослабление гаек и выпадение болтов, удерживавших на месте жизненно важные детали. Стоит ли говорить, что после нескольких занятий с более опытным товарищем по команде и некоторой практики я начал ставить контровочную проволоку так же быстро, как лучшие из наших ребят. Я стал лучше. Положительно восприняв обратную связь, я действительно стал лучше. По правде говоря, принимать обратную связь легче, чем предоставлять. Вот почему лидеру необходимо сделать обратную связь не только приемлемой, но и желательной. Робб Леконт Глава 8 Урок лидерства № 6 Объединяй, чтобы побеждать, и разделяй, чтобы властвовать Вопрос: Почему крупные бизнесы становятся еще крупнее? Ответ: Потому, что они объединяются. Вопрос: Почему мелкие бизнесы становятся еще мельче? Ответ: Потому, что они не знают, как объединиться. В военном училище курсантов учат объединять людей, чтобы побеждать, и разделять, чтобы властвовать. Это не значит, что одно важнее, чем другое. Офицер обязан знать, когда объединять, а когда разделять. Для каждого действия требуется разный набор навыков. В ходе большинства военных операций военачальнику необходимо сформировать достаточно крупные силы, чтобы разделить силы противника. Вот почему термин «силы союзников» был так важен во время Второй мировой войны. Америке нужно было объединить своих союзников, чтобы разгромить Германию, Японию и Италию. Во время войны с Ираком для объединения многонациональной военной силы использовался термин «силы коалиции». В традиционных школах учащихся обучают разделять, чтобы властвовать. С первого дня их настраивают на соперничество друг с другом. Система образования использует индивидуальные тесты, чтобы выявить сильных учащихся и отделить их от более слабых. Этот процесс продолжается до тех пор, пока те, кого система провозгласит «самыми умными», не поступят в самые престижные вузы. Однако процесс «разделяй и властвуй» продолжается и после поступления в самые престижные вузы. С первого дня учебы в академии у нас развивали способность объединять людей, поскольку это исключительно важный лидерский навык. Несмотря на то что мы сдавали тесты и получали отметки так же, как в традиционной школе, огромные усилия направлялись на то, чтобы воспитывать из нас лидеров – лидеров, которые знают, когда объединять и когда разделять. С первого дня в академии мы носили одинаковую форму и маршировали строем. Нас лишили индивидуальной самобытности. Мы научились считать себя группой, а не отдельными личностями. Вот почему военнослужащие обычно представляются, используя название подразделения и рода войск, где они несут службу, например: армейский рейнджер, флотский «морской котик», разведчик морской пехоты. Процесс продолжился в летной школе, где мы носили одинаковые летные комбинезоны. Единственными деталями, отличавшими нас от других, были нашивки с указанием наших имен, воинских званий и эмблем подразделений. Полеты мы выполняли группами и лишь изредка в одиночку. Во время боя мы сражались как команда. Обладая высоким индивидуальным мастерством, мы знали, что наша мощь многократно возрастала, когда мы объединяли свои силы и действовали как единая команда. Мир, где человек человеку волк Когда выпускники учебных заведений вступают в мир бизнеса, большинство из них попадает в обстановку, где царит такое же, как в традиционной академической среде, отношение «человек человеку волк». Они ведут борьбу за рабочие места точно так же, как за отметки в школе. Они хотят выделиться, вместо того чтобы сплотиться в группу. Они убеждены в том, что если сумеют выделиться, то у них появится больше шансов получить повышение и прибавку к зарплате. Зачем помогать коллеге продвигаться вперед, если этот коллега – ваш конкурент? Взгляните на представленный ниже Квадрант денежного потока: Большинство наемных работников стремятся переместиться из квадранта Р в квадрант С. Им хочется заниматься собственным делом. Они хотят делать все по-своему. Им хочется выделиться из толпы. Они желают быть личностями. Большинство людей в квадранте С остаются мелкими предпринимателями и редко перемещаются в квадрант Б просто потому, что знают, как разделять, но не знают, как объединять. Для того чтобы объединять людей, требуются лидерские навыки. Объединение означает, что нужно просить людей соединиться в большую группу, сфокусироваться на высокой цели и во многих случаях принести в жертву собственные интересы, самомнение и осознание своей уникальности. Задача побудить людей работать в группе, поступившись самомнением, часто становится самой трудной для лидера, особенно если ему тоже нужно повысить свое мнение о себе. Лидерские навыки крайне необходимы лидерам в квадранте Б. В квадранте С лидерам достаточно иметь специализированные навыки. Бизнесы в квадранте Б могут расти, потому что их движущей силой является система и они в меньшей степени зависят от узких специалистов. Даже при выполнении индивидуального полета я знал, что нахожусь в воздухе не только благодаря себе. Я мог летать потому, что за мной стояла крупная организация. В академии нас учили действовать так, как принято в Кингс-Пойнт. В морской пехоте нас учили поступать так, как принято у морпехов. Попытки делать что-то по-своему часто были чреваты серьезными дисциплинарными взысканиями. С первого дня нас приучали уважать порядок, заведенный в организации. Как молодых офицеров нас приучали с уважением относиться к точному повторению заученных действий. Повторение, отработанное до автоматизма, увеличивало мощь организации, особенно в бою. Например, когда мы отдавали честь, то каждый раз делали это совершенно одинаково. При выполнении полетов мы выполняли одинаковые маневры. Точное повторение придает организации силу, необходимую для ее продвижения вперед как единого целого. Каждый, кто хотел делать что-то по-своему, подвергал риску остальных членов организации. Индивидуалисты были слабым звеном, поскольку не было уверенности в том, что они будут точно выполнять все, что требуется, и действовать синхронно с остальной командой. От тех, кто продолжал своевольничать, мы избавлялись. Из-за таких индивидуалистов погибали люди. В бизнесе многие приходят на работу с намерением делать все по-своему. Они не уважают заведенные в организации порядки, тем самым нарушая созданную в ней гармонию. Они шагают не в ногу. Одним из самых ценных качеств, приобретенных мною в академии и морской пехоте, стала готовность дисциплинированно учиться действовать так, как положено. Для этого мне пришлось поступиться своей гордостью и индивидуальностью, чтобы служить высшей цели в качестве члена очень большой команды. Сегодня эта готовность дает мне «несправедливое преимущество» над другими людьми, которые хотят быть звездами бизнеса, знающими, как разделять, но не умеющими объединять. Благодаря своей военной подготовке я с гораздо большим уважением отношусь к организациям и заведенным в них порядкам. Например, приходя в церковь, я стараюсь проявлять уважение к церковным ритуалам. Вести себя иначе было бы проявлением крайнего неуважения. Я знаю, насколько важны ритуалы, и понимаю, что они могут быть мощным средством не только объединения, но и разделения. Я заметил, что религиозные организации с такими развитыми ритуальными культурами, какие сформированы в католицизме, иудаизме, буддизме и мусульманстве, обладают колоссальной мощью, позволяющей им выживать в течение многих веков. Компании с развитой ритуальной культурой обычно сильнее компаний, в которых ритуалы не используются. В вооруженных силах нас приучили отдавать честь старшему по званию. Приучили говорить: «Есть, сэр». Нас приучили останавливаться и салютовать флагу во время церемоний подъема и спуска флага. Нарушение этих ритуалов считалось проявлением высшей степени неуважения к стране, которой нам предстояло служить. Поэтому когда я вижу, что кто-то приходит в мой бизнес и пытается действовать по-своему, не проявляя уважения к заведенным у нас порядкам и ритуалам, то даю ему понять, что мне с ним не по пути. Если человек не понимает, какое значение имеет уважение, в частности уважение к ритуалам, он вряд ли сможет заслужить мое уважение или уважение команды. Как уже говорилось ранее, уважение связывает людей крепкими узами. Неуважение разделяет их и вызывает вражду. К сожалению, я часто встречаю людей, которые ходили в школу, но не научились понимать разницу между уважением и неуважением. Сила способности связывать Одной из самых насущных потребностей человечества является потребность людей чувствовать связь между собой. Вот почему мобильные телефоны стали таким мощным инструментом и колоссальным бизнесом. То же самое можно сказать о религиях, спортивных командах и политических партиях. Вот почему бизнесы стремятся стать брендами, которые соединяют их с определенными группами людей. Выдающиеся лидеры наделены силой, позволяющей им устанавливать связь между людьми. Они служат образцом для подражания и вызывают у окружающих желание чувствовать себя частью чего-то большего, чем они сами. Чем больше развито у лидера умение объединять людей, тем мощнее будет его группа. Однако чем сильнее лидер и его группа, тем большую силу противодействия они к себе притягивают. Вот почему лидер должен быть сильным в правовом, этическом и моральном отношении, сохранять приверженность своей миссии и быть целостной личностью, то есть вести себя честно и следить за тем, чтобы его слова никогда не расходились с делами. Если эта целостность нарушится, его связь с группой исчезнет. Вспомните, что произошло с Берни Мейдоффом – создателем финансовой пирамиды величиной в 60 миллиардов долларов. Люди, которые когда-то восторгались им и доверяли ему свои сбережения, теперь его презирают. Как ни парадоксально, но честность считается исключительно важным качеством в преступном мире. Другими словами, вор должен быть «правильным». В мире людей, живущих по ту сторону закона, тоже существуют законы. Это их собственные законы и их собственное правосудие, но они такие же или даже более суровые.