Он был опытным инженером, возглавлявшим научно-техническую разработку программного обеспечения. Теперь он представлял результат многомесячной работы его команды вице-президенту компании по разработке продукции. Мужчины и женщины, работавшие с утра до ночи неделю за неделей, были рядом с ним, испытывая гордость от того, что представляют плоды своего упорного труда. Но когда инженер закончил презентацию, вице-президент обратился к нему с саркастическим вопросом: «Как давно вас выгнали из аспирантуры? Эти спецификации просто смехотворны. Они не пойдут дальше моего стола». Инженер, раздавленный и совершенно сбитый с толку, просидел с мрачным видом до конца совещания, погрузившись в молчание. Мужчины и женщины из его команды высказали несколько отрывочных – и довольно резких – замечаний в защиту своего труда. Тут вице-президента куда-то вызвали, и совещание сразу же закончилось, оставив у людей осадок горечи и раздражения. В течение ближайших двух недель инженер не мог думать ни о чем другом, кроме замечаний вице-президента. Удрученный и подавленный, он был уверен, что ему никогда больше не доверят никакого важного задания в компании, и подумывал об уходе, хотя работа ему очень нравилась. В конце концов инженер отправился к вице-президенту и напомнил о том совещании, критических замечаниях и их деморализующем воздействии. Затем попытался выяснить, что все это означало, и, тщательно подобрав слова, спросил: «Я слегка озадачен, потому что не понимаю, чего вы тогда добивались. Полагаю, вы не просто пытались сбить меня с толку, у вас было что-то другое на уме?» Вице-президент был поражен. Он понятия не имел, что его замечание, проходное, брошенное между прочим, произвело такое ужасающее воздействие. На самом деле он считал план разработки программных средств многообещающим, но нуждающимся в доработке; он вовсе не думал отвергать его как вообще никуда не годный. По его словам, он просто не представлял себе, насколько неудачно сформулировал свое мнение, и то, что больно задел чьи-то чувства. После чего он принес запоздалые извинения. Но это уже вопрос обратной связи, информации, необходимой, чтобы направлять усилия в нужное русло. В теории систем термин «обратная связь» в первоначальном смысле означал обмен информацией о том, как работает какая-то одна часть системы. Нужно учитывать, что эта часть влияет на все остальные составляющие системы. Любую ее часть, отклоняющуюся от верного курса, можно исправить. В любой компании каждый работник составляет часть системы, а следовательно, обратная связь необходима как источник жизненной энергии организации. Обеспечивая обмен информацией, она ставит людей в известность, как обстоят дела с работой, которую они выполняют: все ли идет хорошо, не возникла ли необходимость более тонкой настройки и модернизации или даже полной переориентации. Без обратной связи люди пребывают в неведении и не знают, как к ним относятся начальник и коллеги, что от них требуется. В результате все проблемы со временем будут только обостряться. В некотором отношении критика представляет собой одну из наиболее существенных обязанностей руководителя. Она к тому же оказывается и самой устрашающей и неприятной. Но, подобно тому язвительному вице-президенту, слишком многие руководители плохо владеют важным искусством создания обратной связи. Этот недостаток обходится всем очень дорого: как эмоциональное здоровье супругов определяется тем, насколько успешно они улаживают разногласия и обиды, так и производительность, удовлетворенность и эффективность работы коллег зависят от того, каким образом им высказывают придирчивые замечания. В самом деле, то, как именно выражается и воспринимается критика, в значительной степени определяет, насколько люди бывают довольны своей работой, сотрудниками и начальством. Наихудший способ мотивации Переменчивость эмоций, столь характерная для брачных союзов, наблюдается также и в рабочей обстановке, где проявляется в аналогичных формах. Критика высказывается в виде личных выпадов, но отнюдь не претензий, на основании которых можно предпринять надлежащие шаги. Наличествуют также и обвинения ad hominem[50], сдобренные изрядной порцией отвращения, сарказма и презрения. И то и другое дает повод к оборонительному поведению и уклонению от ответственности и в конце концов заставляет укрыться за стеной молчания или провоцирует озлобленное пассивное сопротивление человека, считающего, что с ним обошлись несправедливо. Как утверждает консультант по вопросам бизнеса, одной из наиболее распространенных форм разрушительной критики на работе является огульное обвинение общего характера вроде: «Вы завалили все дело». Высказано резким, язвительным и раздраженным тоном, человеку не дают возможности ответить и не предлагают способа улучшить положение дел… После этого работник, подвергшийся критике, чувствует себя беспомощным и раздраженным. С точки зрения эмоционального интеллекта подобная критика свидетельствует: критикующий вообще не осведомлен о чувствах, которые она вызовет у тех, кто ей подвергнется, и об угнетающем воздействии чувств на мотивацию, энергию и уверенность в себе при выполнении работы. Деструктивная динамика обнаружилась во время инспектирования управляющих, которых попросили припомнить случаи, когда они обрушивались на служащих и, войдя в раж, переходили на личности. Последствия этих яростных атак были очень похожи на те, что имеют место в супружеских парах: подвергшиеся им наемные работники чаще всего реагировали тем, что занимали оборонительную позицию, оправдывались или уклонялись от ответственности. Или скрывались за стеной глухого молчания, то есть старались избежать любых контактов с руководителем, который разнес их в пух и прах. Если бы их рассматривали под тем же самым эмоциональным микроскопом, под которым Джон Готтман изучал супружеские пары, то, без сомнения, обнаружилось бы, что эти озлобленные работники размышляют о положении невинной жертвы или исполнены справедливого негодования. Их обуревают мысли, типичные для мужей и жен, чувствующих себя пострадавшими от несправедливых нападок. Если измерить физиологические показатели, они, вероятно, указали бы на «затопление», которое подкрепляет подобные мысли. Однако такие ответные реакции лишь все больше беспокоили и раздражали руководителей, знаменуя начало цикла, который в деловом мире заканчивается уходом сотрудника с работы или его увольнением – эквивалентом развода в бизнесе. В самом деле, в процессе исследования 108 управляющих и «белых воротничков» неуместная критика в качестве причины конфликта на работе оставила позади такие поводы, как недоверие, борьба личностей и споры по поводу власти и жалованья. Эксперимент, проведенный в Ренсселеровском политехническом институте, показал, какой ущерб может нанести рабочим взаимоотношениям язвительная критика. При моделировании ситуации добровольцам было дано задание создать рекламу нового шампуня. Еще один доброволец (союзник) якобы оценивал предлагаемые рекламные тексты; добровольцы фактически получали одно из двух заранее подготовленных критических замечаний. Одно из них было серьезным и конкретным, тогда как второе содержало угрозы и поносило врожденные недостатки человека примерно в таких выражениях: «Ты даже не пытался; похоже, ты ничего не умеешь делать как надо» и «Да тут талантом и не пахнет. Попробую-ка я найти еще кого-нибудь, кто справится». Вполне понятно, что те, кто подвергся нападкам, напряглись, стали крайне раздраженными и выказывали враждебность, заявляя, что откажутся сотрудничать или взаимодействовать в будущих проектах с человеком, сделавшим критическое замечание. Многие заявляли, что вообще хотели бы исключить всяческие контакты. Иными словами, они чувствовали потребность отгородиться каменной стеной. Резкая критика настолько деморализовала тех, против кого она была направлена, что они никогда больше не усердствовали на работе и что, возможно, самое ужасное, говорили, что не чувствуют себя способными успешно с ней справляться. Личный выпад оказался разрушительным для их морального состояния. Многие руководители слишком усердно критикуют подчиненных, но скупы на похвалы, так что у их сотрудников создается впечатление, что они выслушивают мнение начальства о своей работе, только когда совершают ошибки. Эта склонность к критике выработана управляющими, которые вообще надолго отсрочивают установление обратной связи. «Большинство проблем в исполнении работы наемным работником возникает отнюдь не внезапно; они медленно назревают с течением времени, – замечает Дж. Р. Ларсон, психолог из Университета штата Иллинойс в Урбане. – Если боссу не удается быстро обнаружить свои чувства, это приводит к постепенному нарастанию в нем фрустрации. Тогда в один прекрасный день он выходит из себя. Если бы критическое замечание было сделано раньше, подчиненный сумел бы исправить дело. Люди очень часто высказывают критические замечания лишь тогда, когда ситуация выходит из-под контроля и когда они бывают уже слишком раздражены, чтобы сдерживаться. И именно в этот момент они начинают критиковать наихудшим образом, припоминая и резко саркастическим тоном излагая длинный перечень обид, которые они держали при себе, или начинают угрожать. Подобные нападки приводят к неожиданным неприятным последствиям. Они воспринимаются как оскорбления, поэтому потерпевший от критики в ответ приходит в ярость. Таков наихудший способ мотивации». Искусная критика Рассмотрим другую возможность. Умелая критика часто оказывается одним из самых действенных способов передачи полезной информации, какой только может использовать любой начальник. Например, высокомерный вице-президент вполне мог бы обратиться (но, к сожалению, не сделал этого) к разработчику программного обеспечения в такой манере: «Основная трудность на данном этапе заключается в том, что реализация вашего плана требует слишком много времени и тем самым увеличивает затраты. Мне бы хотелось, чтобы вы еще подумали над своим предложением, особенно над спецификацией на конструкцию для усовершенствования программного обеспечения, и нашли способ выполнить ту же работу побыстрее». Такое выступление оказало бы воздействие, обратное уничтожающей критике: вместо того чтобы вызвать у работника чувство бесполезности, раздражения и протеста, оно оставляет надежду, что все еще можно исправить, и указывает, с чего надо начать. Умелая критика сосредоточена на том, что уже сделано и можно сделать, и не истолковывает плохо сделанную работу как черту характера конкретного человека. Как отметил Ларсон: «Враждебные нападки на характер, когда кого-то называют тупым или некомпетентным, бьют мимо цели. Вы сразу же принуждаете его к обороне, после чего он уже больше не воспримет ничего из того, что вы собираетесь ему сообщить, желая указать способ исправить ошибки». Как вы понимаете, данная рекомендация в точности совпадает с советом супружеским парам, которые пытаются уладить возникшие конфликты. Что же касается мотивации, то если люди уверены, что их неудачи являются следствием какого-то неустранимого недостатка у них самих, тогда они теряют всяческую надежду на лучшее и перестают пытаться что-либо изменить. Так вот, чтобы ни при каких обстоятельствах не поддаваться пессимизму, хорошенько запомните: неудачи и поражения есть следствие обстоятельств, и мы вполне способны изменить их таким образом, чтобы получить лучший результат. Гарри Ливинсон, психоаналитик, работающий в качестве корпоративного консультанта, дает следующие советы по искусству критики, тесно переплетающейся с похвалой. • Конкретизируйте проблему. Подберите для примера какой-нибудь показательный факт, некое знаменательное событие, чтобы проиллюстрировать главную проблему, требующую решения, или недостаток, скажем, неспособность хорошо выполнять некоторые части задания. Помните, что люди падают духом, если просто слышат, будто «что-то» делают плохо, не понимая, что конкретно не так. Значит, они не знают, что делать дальше. Следовательно, вам надо сосредоточиться на деталях, выделяя, что работник выполнил хорошо, а что плохо, и что можно исправить. Только не надо ходить вокруг да около, напускать туману или отделываться уклончивыми замечаниями: тем самым вы затемните истинный смысл сообщения и только собьете всех с толку. Похоже на совет супружеским парам формулировать свою обиду по принципу XYZ, правда? И поэтому всегда точно и ясно сообщайте, в чем, собственно, состоит проблема, что идет не так, как надо, какие чувства вызывает и что можно изменить. «Конкретность, – подчеркивает Ливинсон, – одинаково важна как для похвалы, так и для критики. Я не хочу сказать, что неопределенная похвала вообще ничего не дает. Дает, но слишком мало, ведь из нее ничего нельзя почерпнуть». • Предложите решение. Критический отзыв, как и любая полезная обратная связь, должен указывать путь решения проблемы. В противном случае он вызывает у того, кому предназначался, фрустрацию, деморализует или лишает мотивации. Критика же может открыть имеющиеся возможности и альтернативы, которые сам человек не осознавал, или просто открыть ему глаза на недостатки, требующие внимания, но она должна включать предложения в отношении того, как заняться этими проблемами. • Присутствуйте. Критические отзывы, равно как и похвалы, производят наибольшее впечатление, если высказываются при личной встрече и с глазу на глаз. Тем, кто чувствует себя неловко, критикуя или хваля кого-нибудь, вероятно, следует облегчать себе задачу и делать это на расстоянии, например, в памятной записке. Но подобная обезличенная коммуникация лишает человека, получающего сообщение, возможности ответить или внести ясность. • Проявляйте чуткость. Призыв к эмпатии. Ваши слова и то, как вы их выскажете, произведут на человека, выслушивающего их, определенное воздействие. Как указывает Ливинсон, руководители, почти не обнаруживающие эмпатии, больше всех склонны «выдавать» обратную связь в оскорбительной манере вроде уничижительного, грубого замечания. Конечный результат разрушителен: вместо того чтобы открыть путь к исправлению, он вызывает отрицательную эмоциональную реакцию в виде чувства обиды, горечи, оборонительного поведения и холодности. Ливинсон не оставил без внимания и тех, кто подвергается критике, давая им несколько советов в отношении ответных эмоциональных реакций. Первый – рассматривать критику не как личный выпад, а как ценную информацию о том, как лучше справляться с делом. Во-вторых, следить за побуждением занять оборонительную позицию вместо того, чтобы взять на себя ответственность. Если ситуация уж слишком выводит из душевного равновесия, попросите продолжить встречу позднее, через некоторое время, необходимое, чтобы «переварить» неприятную информацию и немного успокоиться. В заключение он предлагает людям рассматривать критику не как неблагоприятную ситуацию, а как благоприятную возможность поработать вместе с критиком над решением проблемы. Мудрый совет, конечно же, в точности повторяет указания для супружеских пар, пытающихся разбираться со своими жалобами так, чтобы не подрывать взаимоотношения постоянно. В общем, на работе все, как в браке. Как быть с непохожестью Сильвия Скитер, бывший офицер армии, в тридцать лет стала сменным администратором в ресторане «У Денни» в Колумбии, штат Южная Каролина. Однажды днем в ресторан вошли четверо чернокожих посетителей: священник, помощник пастора и двое приезжих исполнителей духовных песнопений. Они уселись за столик и принялись терпеливо ждать, когда их обслужат, но официантки совершенно очевидно их игнорировали. Скитер впоследствии вспоминала: «Они, подбоченясь, бросали на них злобные взгляды, а потом продолжили прежнюю болтовню, словно чернокожих клиентов, сидевших в пяти футах от них, и не существовало». Скитер, придя в возмущение, сделала официанткам замечание и пожаловалась управляющему, который, отмахнувшись, заявил: «Они так воспитаны, и я с этим ничего не могу поделать». Скитер отступила, ведь она сама была черной. Если бы этот случай был единичным, то факт столь вопиющей предубежденности остался бы незамеченным. Но Сильвия Скитер – одна из сотен людей, выступивших против белого расизма, широко распространенного в сети ресторанов «У Денни». Эта акция закончилась уплатой 54 млн долларов по коллективному иску в пользу тысяч чернокожих, вынужденных терпеть унижения. В число истцов попала и группа из семи афроамериканских агентов Секретной службы, целый час ожидавших свой завтрак, тогда как их белых коллег, сидевших за соседним столиком, обслужили в мгновение ока. И те и другие отправлялись в качестве личной охраны встречать президента Клинтона, прибывающего в Аннаполис для посещения Военно-морской академии США. Среди истцов оказалась и чернокожая девушка с парализованными ногами из города Тампа во Флориде, которой поздно вечером после прогулки пришлось, сидя в инвалидном кресле, два часа ждать заказ. Такого рода дискриминация, послужившая поводом для коллективного иска, спровоцирована общим мнением, сложившимся в сети этих ресторанов, особенно на уровне районных управляющих в филиалах: чернокожие клиенты вредны для бизнеса, поскольку приносят неудачу. Сегодня, в основном благодаря процессу, получившему широкую огласку, в сети ресторанов «У Денни» отношение к чернокожей диаспоре меняется к лучшему. Каждый работник, особенно управляющие, должен посещать семинары, где воспитывается доброжелательное отношение к цветным клиентам. Подобные семинары стали главным элементом обучения в компаниях по всей Америке. В результате управляющие начинают лучше понимать: даже если люди поступают на работу, не освободившись от некоторой предубежденности, им надо научиться вести себя так, словно ее у них нет и не было. В добавление к простой человеческой порядочности имеются и чисто практические причины. Одна из них – изменяющееся лицо рабочей силы. Белые мужчины, которые прежде составляли основную группу, ныне становятся меньшинством. Обследование нескольких сотен американских компаний показало: больше трех четвертей новых наемных работников не принадлежат к белой расе – демографический сдвиг, который в большой мере находит отражение также и в меняющейся совокупности потребителей. Другая причина заключается в растущей потребности международных компаний в работниках, которые отбрасывают всяческие предубеждения не только ради того, чтобы хорошо разбираться в людях, принадлежащих к различным культурам (и рынкам), но и обращать понимание в преимущество с точки зрения конкуренции. Третьим стимулом служат потенциальные плоды разнообразия с точки зрения более совершенного коллективного творчества и большей предпринимательской энергии. Культура любой организации должна меняться в сторону поощрения терпимости, даже если сохраняются индивидуальные предубеждения. Но как же компаниям добиться этого? Прискорбно, но факт: однодневные, записанные на одной видеокассете или рассчитанные на один уик-энд курсы «подготовки к непохожести», по-видимому, не могут реально поколебать предрассудки работников, которые посещают их, испытывая глубокое предубеждение против той или иной группы (белые, настроенные против черных, черные против азиатов или азиаты, не выносящие латиноамериканцев). Конечным результатом работы бесплодных курсов – тех, что порождают ложные ожидания, слишком много обещая, или просто создают атмосферу конфронтации вместо понимания, – может оказаться усиление напряженности, которая разделяет группы на рабочем месте, привлекая все больше внимания к различиям. Понимание того, что можно сделать, поможет, прежде всего, понять природу самого предрассудка. Истоки предрассудков Сейчас д-р Вэмик Волкан – психиатр в Университете штата Виргиния, но он не забыл, что значит расти в турецкой семье на острове Кипр в самый разгар ожесточенной борьбы между турками и греками. В детстве Волкан наслушался россказней о том, что на поясе местного греческого священника завязаны узлы по числу турецких детей, которых он задушил. Он до сих пор помнит, каким тревожным тоном ему сообщали, что его соседи, греки, едят свиней, мясо которых в турецкой культуре считается нечистым, не годным в пищу. Теперь Волкан как ученый, изучающий этнический конфликт, ссылается на детские воспоминания, чтобы показать: ненависть между группами не угасает на протяжении многих лет. Каждое новое поколение пропитывается враждебными предубеждениями. Психологической ценой преданности собственной группе может стать антипатия к другой группе, особенно если у вражды между группами долгая история. Предубеждения – нечто вроде эмоционального обучения, происходящего в раннем детстве, что чрезвычайно затрудняет полное искоренение этих реакций даже в людях, которые, став взрослыми, понимают, что цепляться за них явно не следует. «Такие эмоции, как предубеждение, формируются в детстве, тогда как убеждения, используемые для его оправдания, появляются позднее, – разъяснил Томас Петтигру, специалист по социальной психологии из Университета штата Калифорния в Санта-Крусе, посвятивший не один десяток лет изучению предубеждения. – Позднее вам, возможно, захочется изменить предвзятое отношение, но, оказывается, гораздо легче изменить интеллектуальные представления, чем глубокие чувства. Многие южане, например, признавались мне, что даже если мысленно они уже не испытывают предубеждения против черных, то чувствуют брезгливость, обмениваясь рукопожатием с чернокожим человеком. Чувства у них остаются продолжением того, что они в детстве усвоили в семьях». Сила действия стереотипов, подкрепляющих предрассудки, отчасти есть следствие более нейтральной динамики мышления, которая обеспечивает самоутверждение всяческих стереотипов. Люди быстрее и легче вспоминают случаи, подкрепляющие стереотип, обнаруживая склонность не принимать во внимание примеры, опровергающие его. Встретив, например, на приеме среди присутствующих искреннего в выражении эмоций и сердечного англичанина, развенчивающего стереотип холодного и сдержанного британца, люди могут про себя подумать, что он просто исключение или «здорово набрался». Живучесть завуалированных предрассудков, возможно, служит объяснением того, почему, несмотря на то что за последние лет сорок отношение белых американцев к чернокожим, в общем, стало более терпимым, менее явные формы предубежденности упорно сохраняются: люди отмежевываются от расистских установок, но продолжают действовать с предубеждением. Если же их спросить, они скажут, что не фанатизм им чужд. Однако в неоднозначных ситуациях они все же проявляют предвзятое отношение, хотя и объясняют его разумно, не ссылаясь на предрассудки. Расовый предрассудок может, к примеру, руководить действиями белого старшего администратора. Будучи уверенным, что свободен от предрассудков, он все-таки откажет чернокожему, претендующему на вакантную должность, не по причине его расовой принадлежности, а якобы из-за того, что его образование и опыт «не вполне соответствуют» работе. Тут же он наймет белого претендента примерно с такой же подготовкой. Предвзятое отношение также проявляется и в том, чтобы проинструктировать белого продавца или сообщить ему полезные сведения насчет того, кому позвонить, забыв дать информацию чернокожему продавцу или латиноамериканцу. Нулевая терпимость к нетерпимости Если прочно въевшиеся предрассудки не удается искоренить достаточно легко, то единственное, что здесь изменить можно, – отношение людей. Так, например, «У Денни» официантки или управляющие филиалами, настроенные против чернокожих, очень редко или вообще не получали отпор. Напротив, некоторые управляющие, похоже, поощряли их, по крайней мере, молча, проявлять дискриминацию. Они прибегали к такой политике, как требование уплаты за заказ авансом – только от чернокожих посетителей, отказ предоставить чернокожим клиентам широко разрекламированные бесплатные обеды в день рождения или манера запирать двери и вешать табличку «Закрыто», если к ресторану приближалась группа чернокожих. Как сформулировал Джон П. Релман, поверенный, предъявивший иск сети ресторанов «У Денни» от имени чернокожих агентов Секретной службы, «Администрация ресторанов “У Денни” закрывала глаза на то, как работал персонал на местах. Должно быть, прошла какая-то информация… которая сняла с местных администраторов запрет действовать, повинуясь расистским побуждениям». Все, что нам известно об истоках предубеждений и о том, как эффективно бороться с ними, наводит на мысль, что такое отношение – когда мы закрываем глаза на проявления расовых предрассудков – и позволяет дискриминации цвести пышным цветом. Ничего не делать в данной ситуации – само по себе уже важное действие, позволяющее вирусу предубеждения распространяться, не встречая сопротивления. Полезнее всяких курсов по «подготовке к непохожести» – или, возможно, необходимым для того, чтобы они давали заметный результат, – является решительное изменение норм для какой-либо группы. Нужно занять активную позицию против любых проявлений дискриминации, начиная с высших эшелонов руководства и до самых низов. Возможно, предрассудки и не исчезнут, но проявление предубежденности можно подавить, если изменится климат в обществе. Как выразился один руководящий работник из компании IBM, «мы ни в коем случае не допустим ни пренебрежительного отношения, ни оскорблений; уважение к личности – вот главное в культуре IBM». Исследование предубеждений может послужить уроком, как сделать корпоративную культуру более терпимой. Люди должны воодушевиться на открытые высказывания против даже слабых проявлений нетерпимости или раздражения – скажем, обидных шуток или развешивания календарей «с голыми девочками», унизительных для сотрудниц. В ходе одного исследования выяснилось: когда люди в группе слышат, как кто-то позволяет себе этнические инсинуации, остальные начинают следовать его примеру. Просто назвать расовые предрассудки своими именами или возразить против них прямо на месте – такое поведение создает в обществе атмосферу, отбивающую охоту проявлять предвзятое отношение. Ничего не говорить – значит потворствовать. Усилия руководителей играют здесь решающую роль: их неспособность осудить проявления расовых предрассудков посылает безмолвное сообщение, что подобные проявления приемлемы. Завершение дела, например, выговором подает мощный сигнал, что расовый предрассудок – не пустяк, он имеет реальные – и негативные – последствия. И здесь умение пользоваться эмоциональным интеллектом составляет преимущество, особенно в отношении способностей к общению. Оно позволяет понимать не только в какой момент, но и как с пользой для дела выступить против предрассудков. Такая обратная реакция должна выражаться со всей тонкостью полезной критики, чтобы ее можно было выслушать, не переходя к обороне. Если такое поведение для руководителей и сотрудников естественно или если они научатся выполнять рекомендации, инциденты на почве различных предрассудков, скорее всего, прекратятся. Более результативные курсы «подготовки к непохожести» устанавливают новое, распространяющееся на всю организационную структуру ясно сформулированное основное правило. Оно объявляет проявление предрассудков в любой форме выходящим за рамки допустимого и, следовательно, воодушевляет людей, которые прежде были молчаливыми свидетелями и сторонними наблюдателями, открыто говорить об испытываемой неловкости и высказывать возражения. Еще одной действенной составляющей этих курсов является восприятие вещей в истинном свете, переход на позицию, поддерживающую эмпатию и терпимость. Чем острее люди начнут понимать страдание тех, кто чувствует себя жертвами дискриминации, тем вероятнее они станут выступать против нее. Короче говоря, гораздо целесообразнее постараться подавить проявления предвзятого отношения, чем пытаться искоренить сам предрассудок. Стереотипы если вообще и видоизменяются, то очень медленно. Простое объединение людей из разных групп крайне мало (или никак вообще) уменьшает нетерпимость, о чем свидетельствуют случаи десегрегации в школах, когда межгрупповая вражда росла, а не затихала. В корпоративном мире действует множество программ, приучающих к тому, что мы не похожи друг на друга, что есть норма. Значит, осуществимая цель – в изменении групповых норм проявления предубеждений или раздражения. Указанные программы способствуют внедрению в коллективное сознание идеи, что фанатизм или раздражение неприемлемы и недопустимы. Но ожидать, что такая программа поможет искоренить глубоко въевшиеся предрассудки, глупо. Однако, поскольку предрассудки отображают разнообразие результатов эмоционального обучения, значит, возможно и переучивание. Понятно, что потребуется время и терпение: не стоит рассчитывать, что цель будет достигнута после посещения одного семинара в рамках данной программы. Изменить положение дел помогут надолго сохраняемый дух товарищества и постоянная борьба разных народов за достижение общей цели. Показательным примером здесь может послужить школьная десегрегация: если группам не удается смешаться в социальном плане, если создаются враждующие группировки, то негативные стереотипы усиливаются. Но если учащиеся совместно трудятся на равных ради общей цели, как в спортивных командах или музыкальных коллективах, тогда стереотипы разрушаются. Конечно же, подобное может происходить и на рабочих местах, когда люди в течение многих лет работают как равные. Следует иметь в виду: перестать сражаться с предрассудками на работе – значит упустить прекрасный случай, не суметь воспользоваться преимуществом в виде творческих и предпринимательских возможностей, предоставляемых многонациональной рабочей силой. Как мы увидим далее, если люди, имеющие разные достоинства и перспективы и составляющие рабочую группу, сумеют работать в полном согласии, они будут принимать гораздо лучшие, более творческие и эффективные решения, чем такие же сотрудники, работающие изолированно друг от друга. Организационный здравый смысл и групповой коэффициент умственного развития