Гюнтер Шмидт, посещавший наши курсы в Западной Германии, рассказал об одной работнице гастронома, где он был управляющим, которая крайне небрежно расставляла ценники на стойках с товарами, что вызывало постоянную путаницу и жалобы покупателей. Напоминания, увещевания и угрозы не производили на нее никакого впечатления. В конце концов мистер Шмидт вызвал ее в свой кабинет и сообщил, что назначает ее ответственной за размещение ценовой информации во всем гастрономе и она будет отвечать за то, чтобы все ценники стояли правильно. Новая должность полностью изменила ее отношение к предмету, и с этого дня претензий к ней больше не было. Ребячество? Вероятно. И именно это говорили Наполеону, когда он учредил орден Почетного легиона, раздав пятнадцать тысяч крестов своим солдатам, произвел восемнадцать своих генералов в «маршалы Франции» и назвал свои войска «Великой армией». В ответ на критику за то, что раздает закаленным в войнах ветеранам «игрушки», Наполеон отвечал: «Игрушки управляют людьми». Этот метод наделения титулами и полномочиями успешно работал на Наполеона и будет так же успешно работать на вас. К примеру, одной из моих приятельниц, миссис Эрнст Гент из Скарсдейла, штат Нью-Йорк, досаждали мальчишки, бегавшие по газону и портившие его. Она пыталась бранить их. Она пробовала их увещевать. Ничто не помогало. Тогда она прибегла к другой тактике: назначила предводителя сорванцов своим «детективом» и облекла его особыми полномочиями, поручив никого на газон не пускать. Это разрешило проблему. Ее «детектив» развел на заднем дворе костер, накалил докрасна железный прут и угрожал прижечь им каждого мальчишку, ступившего на газон. Настоящий руководитель, когда возникает необходимость изменить чье-то поведение или отношение, должен помнить следующие правила: 1. Будьте искренни. Не обещайте ничего, что вы не сможете выполнить. Забудьте о своей выгоде и думайте об интересах другого человека. 2. Знайте точно, что именно вы хотите от него. 3. Умейте поставить себя на место другого человека. Спрашивайте себя, чего же на самом деле он хочет. 4. Подумайте, какую награду получит человек, сделав то, что вы предлагаете. 5. Сопоставьте эту награду с его желаниями. 6. Излагая свое требование, постарайтесь донести до человека, с которым вы говорите, мысль, что от выполнения задания выиграет он сам. Вы можете отдать коротенькое распоряжение следующим образом: «Джон, завтра я ожидаю клиентов и хочу, чтобы ты сейчас убрал в хранилище. Так что подмети там как следует, сложи все аккуратными стопочками на полках и вытри прилавок». Но мы можем выразить ту же самую мысль, показывая Джону, какую выгоду от выполнения этого задания получит лично он: «Джон, нам нужно кое-что сделать. Если мы сделаем это сейчас, нам не придется заниматься этим потом. Завтра я приведу сюда нескольких клиентов, чтобы продемонстрировать им наши возможности. Я хочу провести их в хранилище, но оно в ужасном состоянии. Если бы ты подмел там, сложил все аккуратными стопочками на полках и вытер прилавок, мы произвели бы гораздо лучшее впечатление и ты внес бы свою лепту в создание имиджа компании». Будет ли Джон рад сделать то, о чем вы просите? Может быть, и не очень, но все-таки отнесется к поручению с большей ответственностью, чем если бы вы не упомянули о том, что это даст лично ему. Подразумевая, что Джон будет испытывать чувство гордости за приведенное в порядок хранилище и проявит заинтересованность в создании имиджа компании, вы настраиваете его на сотрудничество. Вы также намекаете, что, если работа будет полностью выполнена прямо сейчас, ему не придется заниматься ею потом. Наивно было бы полагать, что использование этих подходов обеспечит вам благосклонную реакцию. Однако опыт многих людей показывает, что гораздо легче изменить отношение человека к чему-либо, применяя эти правила, чем обходясь без них. А увеличение успеха хотя бы на десять процентов будет означать, что вы стали на десять процентов более талантливы как руководитель – и в этом ваша награда. Люди будут с большей охотой делать то, что вы хотите, если будете использовать следующее правило: Старайтесь, чтобы людям было приятно делать то, что вы им предлагаете. Резюме Быть руководителем… Работа руководителя часто включает изменение поведения подчиненных ему людей и их отношения к чему-либо. Ниже приведены некоторые полезные советы: 1. Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника. 2. Обращайте внимание людей на их ошибки не прямо, а косвенно. 3. Прежде чем критиковать другого, поговорите о собственных ошибках. 4. Задавайте вопросы, вместо того чтобы приказывать. 5. Давайте возможность человеку спасти свое лицо. 6. Выражайте одобрение по поводу малейшей удачи и поощряйте каждый успех. Будьте «искренни в своей оценке и щедры на похвалу». 7. Создавайте человеку хорошую репутацию, которую он будет стараться оправдать. 8. Чаще прибегайте к ободрению. Делайте так, чтобы ошибка казалась легко исправимой. 9. Старайтесь, чтобы людям было приятно делать то, что вы им предлагаете. Самый короткий путь к известности Лоуэлл Томас Эта биографическая справка о Дейле Карнеги написана как введение к оригинальной редакции книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Она помещена в данном издании, чтобы предоставить вниманию читателей дополнительные сведения об авторе. Морозным январским вечером 1935 года две с половиной тысячи мужчин и женщин заполнили громадный танцевальный зал отеля «Пенсильвания» в Нью-Йорке. К половине восьмого каждое пригодное для сидения место было занято, но и в восемь часов прилив публики все еще не прекращался. Просторный балкон был заполнен до отказа, не хватало уже даже стоячих мест. Сотни усталых после трудового дня людей простояли в этот вечер полтора часа на ногах только для того, чтобы оказаться очевидцами – чего? Показа моделей? Финала шестидневных велосипедных гонок или личного появления Кларка Гейбла? Нет. Этих людей привлекло сюда объявление, помещенное в газете. В течение двух предыдущих вечеров с полного разворота «Нью-Йорк сан» им в лицо кричал занимающий всю полосу призыв: ИЗУЧАЙТЕ ПРИЕМЫ ЭФФЕКТИВНОЙ БЕСЕДЫ ГОТОВЬТЕСЬ СТАТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ Старый товар? Да, конечно. Но, хотите – верьте этому, хотите – нет, в самом искушенном городе, в самый разгар Великой депрессии, когда двадцать процентов населения жило на пособие по безработице, две с половиной тысячи человек оставили свои дома и поспешили в отель, привлеченные этим объявлением. Люди, откликнувшиеся на объявление, принадлежали к высшему экономическому слою общества – административные работники, служащие и специалисты. Все они пришли в зал отеля, чтобы присутствовать на презентации сверхсовременных, сверхрезультативных курсов «Ораторское искусство и влияние на людей в бизнесе», организованных Институтом ораторского искусства и человеческих отношений Дейла Карнеги. Зачем понадобилось этим двум с половиной тысячам деловых людей присутствовать при этом? Из-за того, что в связи с депрессией они внезапно ощутили повышенную жажду образования? Очевидно, нет, так как подобные курсы читались в переполненных аудиториях Нью-Йорка в течение уже двадцати четырех лет. За этот срок более пятнадцати тысяч бизнесменов и специалистов прошли обучение у Дейла Карнеги. Даже крупные, консервативно и скептически настроенные организации, такие как «Вестингауз электрик компани», «Мак-Гроу-Хилл паблишинг компани», «Бруклин Чамбер оф коммерс», «Американ инститьют оф электрикал энжинерс» и «Нью-Йорк телефон компани», сочли необходимым ввести подобную подготовку для членов своих правлений и административных работников. Тот факт, что люди, закончившие школы, институты или колледжи десять или двадцать лет назад, идут на эти курсы, является весьма красноречивой иллюстрацией вопиющих недостатков нашей системы образования. Каких же знаний недостает этим взрослым людям? Это чрезвычайно важный вопрос, и чтобы ответить на него, Чикагский университет, Американская ассоциация по образованию взрослых и Объединение школ в течение двух лет проводили специальное исследование. Это исследование установило, что на первом месте стоит проблема сохранения здоровья, а на втором – искусство человеческих отношений: люди хотят изучать технику построения взаимоотношений и влияния на других. Они отнюдь не намереваются становиться профессиональными ораторами и не расположены слушать длинные велеречивые рассуждения о психологии – они хотят таких рекомендаций, которые могли бы немедленно применить в бизнесе, в общении с окружающими и в своей семье. И это именно то, чему они хотят учиться, не так ли? «Прекрасно, – сказали исследователи, – если они этого хотят, мы дадим им это». Оглянувшись вокруг в поисках учебников, они с удивлением обнаружили, что не существует и никогда не существовало практического руководства, помогающего людям решать их повседневные проблемы взаимоотношений между собой. Хорошенькое дело! На протяжении столетий написаны горы учебных томов по древнегреческому языку, по латыни и по высшей математике – предметам, до которых нормальному человеку нет никакого дела. А по единственному предмету, который ему так необходим как руководство и помощь в делах, который он жаждет изучать в первую очередь, – ни единой строчки! Именно этим обстоятельством и объясняется присутствие двух с половиной тысяч наполненных страстным желанием взрослых людей в большом танцевальном зале отеля «Пенсильвания», куда их привело объявление в газете. Под его сводами они, очевидно, полагали найти то, что так долго и безуспешно искали. В прошлом в институтах и колледжах они корпели над книгами, искренне веря, что одно только знание, как волшебная травка сезам, откроет им двери к финансовому и профессиональному успеху. Но несколько лет, проведенных в суете и сутолоке деловой и профессиональной жизни, принесли им горькое разочарование. Они увидели, что наиболее значительных успехов в делах добиваются те, кто в придачу к знаниям обладает еще умением говорить и склонять людей к своей точке зрения, умением «подать» себя и свои идеи. Очень скоро они убедились, что для того, кто стремится надеть капитанскую фуражку и стать за штурвал корабля бизнеса, гораздо большее значение имеют его личностные качества и умение вести беседу, нежели знание латинских глаголов или диплом Гарвардского университета. Объявление в «Нью-Йорк сан» обещало, что собрание будет очень интересным и занимательным. Таким оно и было. Восемнадцать человек, окончивших курсы, были приглашены к микрофону – и пятнадцать из них получили по семьдесят пять секунд для рассказа своей истории. Только семьдесят пять секунд, а потом стук молотка председателя и возглас: «Время истекло! Следующий оратор!» Действие развивалось со скоростью мчащегося по прерии стада буйволов. В течение полутора часов зрители стоя наблюдали за происходящим. Ораторы принадлежали к самым разным областям мира бизнеса: несколько торговых представителей, администратор, пекарь, президент торговой ассоциации, два банкира, страховой агент, бухгалтер, дантист, архитектор, аптекарь, приехавший в Нью-Йорк из Индианаполиса, чтобы пройти этот курс обучения, адвокат, прибывший с этой же целью из Гаваны и желающий наилучшим образом подготовиться к трехминутной, однако чрезвычайно важной речи. Первый оратор, человек с кельтским именем Патрик О’Хара, родился в Ирландии, посещал школу в течение только лишь четырех лет; переехав в Америку, работал механиком, потом шофером. В сорок лет, вынужденный думать о большем заработке для своей разросшейся семьи, решил заняться торговлей грузовыми автомобилями. Страдая от чувства собственной неполноценности, которое совершенно извело его, он десятки минут ходил взад и вперед перед конторой предполагаемого покупателя, прежде чем набирался достаточно мужества и открывал дверь. О’Хара был так обескуражен своими первыми шагами на поприще коммивояжера, что подумывал уже о возвращении к работе слесаря в автомагазине. Но тут в один прекрасный день ему пришло письмо с приглашением на организационное собрание курсов ораторского искусства Дейла Карнеги. Он не хотел идти, боялся, что окажется не к месту среди множества образованных людей, которых ожидал встретить на таком мероприятии. Однако жена, уже потерявшая всякую надежду на лучшее, настояла на том, чтобы он пошел: «Может быть, это принесет тебе пользу, Пэт. Бог знает, в чем ты нуждаешься». Подойдя к зданию, где проходило собрание, он минут пять стоял у двери, не решаясь войти. Поначалу у него даже в глазах темнело от страха, когда приходилось говорить перед классом. Но постепенно страх перед аудиторией пропал, и обнаружилось, что ему нравится ораторствовать в обществе, и чем оно многолюднее, тем даже лучше. Исчезла робость и перед отдельным человеком, и перед клиентами. Сегодня Патрик О’Хара – одна из звезд первой величины среди коммивояжеров Нью-Йорка. В этот вечер в отеле «Пенсильвания» он стоял перед двухтысячной толпой, весело и непринужденно рассказывая историю своих достижений, пересыпая ее шутками и заставляя слушателей то и дело покатываться со смеху. Немногие профессиональные ораторы могли бы конкурировать с ним. Следующий выступающий, седовласый банкир Годфри Мейер, был отцом одиннадцати детей. Первое время, пытаясь говорить в классе, он буквально тупел. Его мозг отказывался работать. История этого оратора – живая иллюстрация того, как руководящее положение в обществе как бы само приходит к человеку, хорошо владеющему речью. В течение двадцати пяти лет он жил в городке Клифтон, штат Нью-Джерси, а работал на Уолл-стрит. Все это время он не принимал никакого участия в общественных делах и знал едва ли более пятисот человек. Вскоре после поступления на курсы Карнеги Мейер получил счет из налогового управления и был взбешен его чрезмерной величиной. Обычно в подобной ситуации он сидел бы дома и мрачно дымил своей трубкой или отвел бы душу, поворчав по этому поводу с соседями. Но в тот вечер он вместо этого надел шляпу и отправился на городское собрание, где выложил все, что у него накипело, перед широкой публикой.