· Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на «х» или в социальном секторе — поток денежных средств на «х»), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности. · Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством. · Выработка «концепции ежа» — это повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть Совет. Неожиданные заключения · Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей — простоватые, неповоротливые существа, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы использовали для сравнения, больше похожи на лис — пронырливые, хитрые существа, которые знают очень много разного, но непоследовательны. · В среднем, у великих компаний уходило четыре года, чтобы выработать собственную «концепцию ежа». · Стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний прямого сравнения. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование. Примечания к главе 5 1 Платон считал, что это глубочайшее суждение было надписью в Дельфах (Про-тагор, 343В); Plato: The Protagoras and Meno translated by W.K.C. Guthrie (New York and London: Penguin Classics, 1956), 77. 2 Isaiah Berlin, The Hedgehog and the Fox (Chicago: Elephant Paperbacks, 1993) 3 Разговор с автором. 4 Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 3. 5 Интервью в рамках исследования #10-0, стр. 22. 6 «Convenience with a Difference», Forbes, June 11, 1990. 7 Walgreens Annual Report 1998, 16. 8 «Tuning In», Forbes, April 13, 1981, 96. 9 «Tandy Agrees to Buy Assets of Eckerd Unit», The Wall Street Journal, July 5, 1985. 10 Moody's Industrial Subsidiary List (Mergent FIS, 2000). 11 Warren Buffet, The Essays of Warren Buffet: Lessons for Corporate America (Lawrence A. Cunningham, 1998), 98. 12 «Warren Buffet's favorite banker», Forbes, October 18,1993. 13 «Wells Fargo Targets Southern California», American Banker, July 10, 1987, 1; «Wells Fargo to Cut Overseas Activities to Boost its Profit», The Wall Street Journal, May 3,1985,32; «Wells Fargo Trims its Sails», American Banker, May 3,1985; «A banker even Keynes might love», Forbes, July 2, 1984, 42. 14 «BankAmerica launches probe», The Wall Street Journal, January 28, 1985, 27; «More than mortgages ails BankAmerica», Fortune, April 1, 1985, 50; «Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica», The Wall Street Journal, July 18, 1985, 1; «Sam Armacost's Sea of Troubles», Banker, September 1, 1985, 18. l5 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 13. 16 Интервью в рамках исследования #11-F, стр. 5, 11. 17 «Boot Camp For Bankers» Forbes, July 23, 1990, 273. 18 «Hospital Suppliers Strike Back», The New York Times, March 31, 1985, Section 3, 1; The Abbott Almanac: 100 Years Of Commitment To Quality Health Care (Benjamin Company, 1987) 170, 210; «Abbott: Profiting From Products That Cut Costs», Business Week, 18 June 1984, 56; «In Medical Testing, Abbott Is The Name Of The Game», Business Week, June 1, 1987, 90. 19 «Riptide: Can Upjohn Manage its Way out of a Product Gap», Financial World, September 5,1989,26; «Upjohn: The Corporation: Strategies: Will This Formula Cure What Ails Upjohn: As the sharks circle, it's spending big on R&D and marketing», Business Week, September 18, 1989, 65. 20 «Riptide: Can Upjohn Manage its Way out of a Product Gap», Financial World, September 5, 1989, 26. 21 «Upjohn: Mergers: Upjohn Finally Makes it to the Big Leagues: How CEO Zabriskie engineered the Pharmacia merger», Business Week, September 4, 1995. 22 1960 and 1961 Abbott Annual Reports. 23 «Hasbro may alter bid to appease Tonka holders», Financial London Times, April 16, 1991, 26; «Tonka says yes to Hasbro», Financial London Times, April 19, 1991, 30. 24 «Tobacco: Profit Despite Attacks», The New York Times, January 25, 1979. 25 James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last (New York: HarperCollins, 1997), 86. 26 Bryan Burrough & John Helyar, Barbarians at the Gate (New York Harper Coffins, 1991). 27 Интервью в рамках исследования 5- А, стр. 13. 28 «An Iconoclast in a Cutthroat World», Chief Executive, March 1996. 29 «Gillette Holds its Edge by Endlessly Searching for a Better Shave», The Wall Street Journal, December 10, 1992. 30 Интервью в рамках исследования #3-G, стр. 7. 31 Компании, которые мы использовали для сравнения и которые продемонстрировали одержимость идеей роста: Bank of America, Addressograph Multigraph, Eckerd, Great Western Financial, Silo, Upjohn, Warner-Lambert, Burroughs, Chrysler, Harris, Rubbermaid и Teledyne. 32 «The Wall Street Transcript: Corporate Critics Confidential: Savings and Loan Industry», The Wall Street Journal, June 12, 1989, 93, 903. 33 «How Playing it Safe Worked for Great Western», Business Week, September 7,1987,70. 54 «The Wall Street Transcript: Remarks by James F. Montgomery to the Boston Security Analysts Society, October 8, 1985», The Wall Street Journal, December 23, 1985, 80245. 35 В письме Карлу Силигу Эйнштейн писал: «Между рождением замысла идеи теории относительности и завершением соответствующей публикации прошло пять или шесть недель. Но едва ли было бы верно считать, что это было днем рождения, поскольку материалы и составляющие части накапливались в течение ряда лет…». В письме к Р. С. Шанкланд в 1952 он счел, что «работал десять лет» над теорией. Ronald W. Clark, Einstein: The Life and Times (New York and Cleveland: The World Publishing Company, 1971), 74–85, 120. Глава 6. Культура дисциплины Свобода — это еще не все, свобода — это только половина правды… Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном. Виктор Франкл, Человек в поисках смысла. «Freedom is only part of the story and half the truth… That is why I recommend that the Statue of Liberty on the East Coast be supplanted by a Statue of Responsibility on the West Coast.» Viktor E. Frankl, Man's Search for Meaning.1 В 1980 Джордж Ратман вместе с партнером основал компанию Amgen, которая занялась биотехнологиями. В течение следующих двадцати лет Amgen из незаметной фирмы превратилась в компанию с оборотом в $3,2 млрд, в которой работало 6400 человек. Компания производила препараты крови для людей, проходивших курс химиотерапии или почечного диализа.2 Под руководством Ратмана Amgen стала одной из немногих компаний в области биотехнологий, которой удалось последовательно наращивать оборот и оставаться прибыльной. Они были так поступательно прибыльны, что цена их акций выросла в 150 раз (с момента первоначальной эмиссии в июне 1983 года) к январю 2000. Инвестор, который вложил бы $7000 в акции Amgen, получил бы больше $ 1 млн к 2000 году, что в 13 раз больше, чем подобная инвестиция в рынок. Малому числу удачливых новичков удалось стать великими, в основном и потому, что они неправильно реагировали на собственный рост и успех. Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и провидение. По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост — слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом — все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком. В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: «Пора расти. Здесь необходим профессиональный менеджмент». Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческие уровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании. В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убивают предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают ворчать: «Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть сделано, просто должно было сделано. А теперь мне надо заполнять все эти глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этих бесполезных заседаниях». Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающая молодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных. Раковая опухоль посредственности начинает пожирать ее изнутри. Джордж Ратман избежал этой смертельной спирали, уготованной любой небольшой предпринимательской фирме. Он понимал, что задача бюрократии — компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное. Ратман также понял, что альтернатива бюрократии и иерархичности организации — создание культуры дисциплины. Объединив эти две взаимодополняющие силы — культуру дисциплины и этику предпринимательства, вы получите волшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха. Матрица креативной дисциплины компаний, которые добились выдающихся результатов