Мы вступили в знаменательную часть нашей истории, когда сама идея создания великой компании кажется странной и устаревшей. «Построенный, чтобы перестраиваться» — вот сегодняшняя мантра. Просто скажите, что вы занимаетесь чем-то, чем угодно, что связано с Интернетом и Presto! — вы богатеете, выбрасывая свои акции на рынок, даже если у вас нет прибыли (или даже компании). К чему все эти трудности перехода от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста и создания модели, которая действительно работает, когда вы можете просто крикнуть «Новые технологии!» или «Новая экономика!» и сразу убедить людей дать вам несколько сот миллионов? Некоторые предприниматели не планировали создавать даже реальную компанию, не говоря уже о великой. Один деятель в 2000 году пытался выпустить акции предприятия, которое состояло из информационного вебсайта и бизнес-плана, и ничего больше. Предприниматель признался The Industry Standard, что это может казаться странным — выпуск акций компании до начала самого бизнеса, но это не помешало его попытке убедить инвесторов купить 1,1 миллиона акций от $7 до $9 за акцию, несмотря на то, что у него не было ни оборота, ни сотрудников, ни клиентов, ни компании.3 С новыми технологиями и Интернетом кому нужны все эти архаизмы старой экономики? Логика была либо такой, либо вроде этой. В разгар этого безумия drugstore.com решила бросить вызов Walgreens. В начале акции Walgreens упали в цене из-за нашествия доткомов (dot-coms) и потеряли до 40 % стоимости в месяцы, предшествовавшие продаже акций drugstore.com. Журнал Forbes писал в октябре 1999: «Кажется, инвесторы верят, что интернетовский забег будет выигран теми, кто начнет первым, — такими компаниями, как drugstore.com, у которой отношение стоимости акций к обороту 398 к 1, а у Walgreens 1,4».4 Аналитики понизили свои оценки акций Walgreens, реагируя на угрозу со стороны Интернета, что привело к потере почти $ 15 млрд стоимости компании.1 Чем же ответила Walgreens в разгар этого безумия? «Мы — компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит», сказал журналу Forbes Дэн Джорнд, описывая их последовательный, методичный подход к Интернету. Вместо того, чтобы реагировать, как «маленький цыпленок», руководители Walgreens сделали нечто совершенно необычное для нашего времени. Они решили повременить и посмотреть. Они решили использовать свои головы и подумать1 Сначала медленно (ползком) Walgreens начала экспериментировать с вебсайтом, продолжая активно обсуждать в компании, как лучше его использовать, но в контексте той же «концепции ежа». Как связать Интернет с нашим принципом удобного расположения аптек? Как мы можем связать его с нашим основным экономическим показателем — доходностью на каждый визит клиента? Как мы можем использовать сеть, чтобы еще лучше делать то, что мы делаем лучше всех в мире, и так, как нам нравится? Руководители Walgreens опирались на «парадокс Стокдейла»: «У нас есть абсолютная вера в то, что мы можем действовать в мире Интернета как великая компания, в то же время мы должны осознавать все суровые факты реальности, связанные с Интернетом». Один из руководителей Walgreens рассказал забавную историю об этом интересном периоде жизни компании. Один из лидеров интернетовского бизнеса примерно так отозвался о Walgreens: «A-a, Walgreens. Они слишком стары и неповоротливы для мира Интернета. Они останутся в прошлом». Люди из Walgreens были несколько задеты этим высокомерным замечанием, но не настолько, чтобы реагировать публично. Как сказал один из руководителей: «Давайте спокойно делать то, что надо, и очень скоро станет ясно, что они схватили за хвост не ту собаку». Затем немного быстрее (шагом) Walgreens стала находить способы связать Интернет со своей сложной системой управления складами и моделью дистрибьюции и в конечном итоге со своей идеей удобства Заполните вашу заявку on-line, садитесь в машину и поезжайте в ближайшую Walgreens авто-аптеку (в каком бы городе США вы ни находились в данный момент) и без всяких задержек вы, проезжая мимо окошка, заберете вашу бутылочку с чем-то там, что вы заказывали. Или вам ее доставят домой, если так удобнее. Без шума, без гама, без бравады — только спокойное и настойчивое стремление понять ситуацию, за которым следуют спокойные продуманные шаги вперед. И, наконец (бегом!), Walgreens ставят по крупному и запускают интернетовский сайт, такой же комплексный и детально проработанный, как и у остальных доткомов. Как раз перед написанием этой главы в октябре 2000 года мы зашли на сайт Walgreens, чтобы воспользоваться услугами Walgreens.com. Пользоваться их сайтом оказалось очень удобно, а система доставки не уступает в надежности и организованности Amazon.com (несомненному чемпиону в электронной коммерции настоящего времени). Год спустя после статьи в Forbes Walgreens поняла, как использовать Интернет, чтобы увеличить собственный потенциал. Вскоре они объявили (на своем сайте) о приеме на работу, им требовалось больше людей, чтобы поддерживать рост их бизнеса. За год с того момента, как акции Walgreens упали до самой низкой отметки под напором доткомов, их стоимость удвоилась. А как же drugstore.com? Продолжает терпеть убытки и объявила о сокращениях, чтобы повысить ликвидность. Чуть больше года назад их акции (спрос на них был наивысший) стоили в 26 раз больше, чем сейчас. Они утратили практически всю свою первоначальную стоимость.6 Пока Walgreens переходила от ползания к шагу и к бегу, drugstore.com перешла от бега к шагу, а затем поползла. Возможно, drugstore.com выработает модель, которая будет работать, и станет великой компанией. Но она добьется этого не благодаря современной технологии, моде или иррациональному поведению фондового рынка. Она станет великой компанией, только если поймет, как использовать технологии в ясной и последовательной концепции ведения бизнеса, отражающей понимание трех кругов. Технологии и «концепция ежа» Теперь вы, наверное, думаете: «Но ведь интернетовский бум — это всего лишь спекулятивный пузырь, который лопнул. Так что же? Все знали, что этот пузырь лопнет, что так не могло долго продолжаться. Чему это учит нас в плане перехода от хорошего к великому? Давайте уточним: смысл этой главы имеет мало общего с интернетовским пузырем как таковым. Пузыри приходят и уходят. Когда-то так же было с железными дорогами. Потом с электричеством. Потом с радио. Потом с персональным компьютером. Потом и с Интернетом. И то же самое случится с неизвестными пока технологиями. И несмотря на все эти изменения, великие компании приспособились и выжили. На самом деле, большинство действительно великих компаний последнего столетия: от Wall-Mart до Walgreens, от Procter & Gamble до Kimberly-Clark, от Merck до Abbott — пережили не одно поколение новых технологий, будь то электричество, телевидение или Интернет. Они адаптировались и стали великими. Лучшие снова приспособятся. Перемены, вызванные появлением новых технологий, — не новость. Вопрос не в том, какова роль технологий, а в том, насколько отличается подход к применению технологий в компаниях, которые добились выдающихся результатов, от подхода остальных компаний. Можно было предсказать, что Walgreens, в конце концов, освоит Интернет. Компания всегда делала крупные инвестиции в новые технологии, задолго до того, как другие предприятия отрасли начинали понимать, что к чему. В начале 1980-х она была пионером в создании широкой электронной сети Intercom. Идея была проста: связав электронной сетью все аптеки Walgreens и аккумулируя всю информацию о клиентах в одном информационном центре, они превратили всю аптечную сеть страны в „районную аптеку“ для каждого клиента. Вы живете во Флориде, но гостите в Фениксе и вам нужно приобрести прописанное лекарство[52]. Нет проблем, аптека в Фениксе связана с центральной системой, и вы как будто бы у себя в аптеке Walgreens в вашем районе. По сегодняшним меркам, это обычное дело. Но когда в конце 1970х Walgreens сделала инвестиции такого масштаба, ни у кого в отрасли не было ничего подобного. Предположительно, Walgreens инвестировала более $ 400 млн в Intercom, включая $ 100 млн в собственную спутниковую систему.7 Посещение штаб-квартиры Intercom, которую прозвали „земная станция Walgreens“, напоминает визит в „космический центр НАСА, где все заставлено замысловатыми электронными приборами“, — писал один отраслевой журнал.8 В Walgreens научились сами обслуживать все сложные приборы без помощи сторонних специалистов.9 Но и на этом они не остановились. Walgreens стала пионером применения сканеров, робототехники, компьютеризированной системы контроля складских запасов и новой системы отслеживания уровня запасов на складе. Интернет — это лишь еще один шаг на этом пути. Walgreens не использовала все эти технологии ради самих технологий или из страха остать от других. Нет, они использовали их как средство ускорения и связали технологии со своей „концепцией ежа“ — удобно расположенные аптеки и высокая прибыль на каждое посещение клиента. Интересное наблюдение, по мере того, как технологии становились все сложнее к концу 1990-х, главой отдела информации Walgreens оставался дипломированный фармацевт, а не гуру-технарь. Walgreens оставалась неколебима: „концепция ежа“ определяет использование технологии, а не наоборот.10 Пример Walgreens иллюстрирует характерную тенденцию. Каждая компания, которая добилась выдающихся результатов, активно использовала сложные технологии. Однако это были не технологии как таковые, но новаторское применение тщательно отобранных, технологий. Каждая из этих компаний стала пионером в применении какой-то технологии, хотя используемые ими технологии в значительной степени разнятся (см. Таблицу 7.1.). Kroger, например, была одной из первых в применении сканеров бар-кодов, что помогло ей обогнать А&Р и связать информацию о покупках у касс с системой управления заказами. Возможно, это не звучит захватывающе (рассказы о товарно-материальных запасах обычно не очень вдохновляют читателя). Но представьте себе: вы идете на склад и вместо мешков с крупой и ящиков с яблоками видите пачки долларов, сотни тысяч и миллионов хрустящих, ломких долларовых купюр, уложенных на полки до самого потолка. Вот это и есть инвентаризация. Каждая коробка с банками консервированной моркови — это не просто консервированная морковка — это наличные. И все эти наличные не используются до тех пор, пока вы не продали эту коробку с морковкой. Теперь вспомните, как Kroger последовательно закрывала свои старые маленькие гастрономы и заменяла их огромными сияющими супер-магазинами. Чтобы добиться своей цели, им было необходимо инвестировать $ 9 млрд — наличные, которые надо было как-то извлечь из низкорентабельной розничной торговли. Следует отметить, что капитальные вложения Kroger в среднем были в два раза больше, чем их годовая прибыль в течение тридцати лет.» Но что еще больше впечатляет, несмотря на то, что компания выпустила джанк-облигаций на $ 5,5 млрд и выплатила $ 40 дивидендов на каждую акцию плюс $ 8 предварительных выплат по текущим облигациям, чтобы отпугнуть «налетчиков» в 1988, Kroger продолжала свою интенсивную и дорогостоящую программу обновления магазинов в 1980-е и 1990-е.12 Kroger модернизировала и переделала все свои магазины, добилась удобства для покупателей, кардинально увеличила номенклатуру предлагаемых товаров и выплатила все свои долги. Использование сканеров позволило вытащить со склада миллионы хрустящих долларовых банкнот и найти им лучшее применение — это стало ключевым моментом, позволившим Kroger проделать этот фокус: вытащить не одного, двух, а трех зайцев из цилиндра. Gillette также является пионером в применении новых технологий. Но технологии, которые Gillette использовала как акселератор развития своего бизнеса, связаны в основном с производством. Подумайте, какой должна быть технология, позволяющая производить миллиарды, буквально, миллиарды высококачественных лезвий с низкой себестоимостью. Когда вы или я бреемся лезвием Gillette, мы ожидаем от него идеального качества и низкой цены, в пересчете на то количество раз, которое им можно бриться. Например, чтобы создать Sensor, Gillette инвестировала более $ 200 млн в разработку продукта, и большая доля этих средств была потрачена на разработку процесса производства, где они получили 29 патентов.13 Они стали пионерами применения лазерной сварки в массовом производстве бритвенных систем, эта технология была разработана для дорогостоящих и сложных изделий, таких как сердечный стимулятор.14 Секрет бритвенной системы Gillette — в производственной технологии, которая является настолько уникальной, что Gillette охраняет ее так же, как Coke — свою секретную формулу: вооруженная охрана и пункты контроля.15 Таблица 7.1: Технологии-акселераторы компаний, которые добились выдающихся результатов Технологии — это акселератор, а не причина развития Когда Джим Джонсон стал главой Fannie Мае, сменив Дэвида Максвелла, он и его команда наняли консалтинговую фирму для технологического аудита. Ответственный консультант Билл Келви использовал четырехбалльную шкалу оценки, где четыре означало технологию космической эры, а один — каменного века. Fannie Мае получила только два. Следуя принципу «сначала кто», они наняли Келви, чтобы он помог компании освоить новые технологии.16 Когда Келви пришел на Fannie Мае в 1990, компания примерно на десять лет отставала от Уолл Стрит, с точки зрения использования технологий. За 6 лет Келви методически вывел Fannie Мае с отметки 2,0 до 3,8, по четырехбалльной шкале.17 Он и его команда создали более 300 компьютерных приложений, включая сложную аналитическую программу, которая должна была контролировать портфель ипотечных кредитов в $600 млрд, компьютерный банк данных на 60 млн объектов недвижимости и бизнес-процессы, которые значительно уменьшали объем документации и работы клерков. «Мы не рассматривали технологии как нечто вспомогательное, мы использовали их, чтобы видоизменить каждый элемент нашего бизнеса, — сказал Келви. — Мы создали экспертную систему, которая снижает издержки, связанные с вступлением в права владения жильем. Кредиторы с помощью нашей технологии сократили время, необходимое для утверждения кредита, с 30 дней до 30 минут и снизили свои издержки на $1000 по каждому кредиту.» На сегодняшний день система позволила сэкономить тем, кто приобретал жилье, более $4 млрд.18 Заметьте, что трансформация Fannie Мае началась в 1981, когда ее возглавил Дэвид Максвелл, и все же в вопросах применения новых технологий компания отставала от отрасли вплоть до начала 1990-х. Да, технологии стали исключительно важны для Fannie Мае, но лишь после того, как они выработали свою «концепцию ежа», и после того, как они добились коренных изменений в показателях своей деятельности. Технологии играли ключевую роль в том, что руководство Fannie Мае назвало «вторым ветром» перемен, и являлись акселераторами процесса.19 То же самое можно сказать о Kroger, Gillette, Walgreens и остальных великих компаниях: инновационное применение новых технологий обычно осуществлялось на поздней стадии трансформации. Так мы подошли к основной идее этой главы. При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий, по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. А это какие? Те, и только те, которые напрямую связаны с тремя кругами в «концепции ежа». Максимально использовать новые технологии при переходе от хорошего к великому означает задавать следующие вопросы. Согласуется ли технология с вашей «концепцией ежа»? Если да, то вы должны стать пионером в применении этой технологии. Если нет, спросите, а нужна ли вам эта технология вообще? Если да, то все, что вам нужно, это соответствие. (Вам необязательно иметь самые современные коммутаторы, чтобы стать великой компанией.) Если нет, то технология не подходит, и вы можете забыть о ней. Мы обнаружили, что новаторское использование новых технологий — это всего лишь еще один способ, с помощью которого великие компании остаются верными своим «концепциям ежа». В принципе, их отношение к технологиям не отличается от их отношения к принятию других решений: дисциплинированные люди с дисциплинированным мышлением, которые совершают только дисциплинированные действия. Если технология не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, они игнорируют всю шумиху и запугивания и просто продолжают делать свое дело. Однако, как только они поняли, какая технология им подходит, они становятся одержимы и изобретательны, выискивая пути ее внедрения. В компаниях прямого сравнения, напротив, обнаружилось только три случая новаторского применения новой технологии. Это Chrysler (дизайн с помощью компьютера), Harris (применение электроники в полиграфии) и Rubbermaid (новый производственный процесс) — но они не удержали высоких показателей, что свидетельствует о том, что одни технологии не помогут добиться великих результатов. В Chrysler, например, нашли великолепное применение компьютерным дизайнер-ским пакетам, но не смогли связать это со своей «концепцией ежа». Поскольку Chrysler вышла за рамки трех кругов в середине 1980-х, покупая то самолеты Gulfstream, то спортивные машины Maserati, никакая технология не могла спасти компанию от провала. Технологии без ясной «концепции ежа» и без дисциплины, удерживающей компанию в пространстве трех кругов, не могут сделать компанию великой. Технологическая ловушка Когда я начал работать над этой главой, то вспомнил два случая. Первый, это признание Альберта Эйнштейна «человеком столетия» журналом Time в 1999 году. Если выбирать человека столетия, задаваясь вопросом: «а насколько другим бы был сегодня наш мир, если бы этого человека не было?», то выбор Эйнштейна среди таких личностей, как Черчилль, Гитлер, Сталин или Ганди, может показаться странным. Эти люди действительно изменили ход человеческой истории, в лучшую или худшую сторону. Физики утверждают, что ученые все равно открыли бы теорию относительности, с Эйнштейном или без него, может, на пять лет позже, определенно, на десять, но не на пятьдесят.20 Нацисты не создали бомбу, а союзники выиграли бы войну и без нее (хотя это и унесло бы больше жизней). Почему же Time выбрал Эйнштейна? Объясняя свой выбор, редакторы Time писали: «Трудно сравнивать влияние, которое оказывает политик, с влиянием, которое оказывает ученый. Тем не менее, мы ясно видим, что существуют некоторые периоды в истории, которые в большей степени определяются политикой, другие — культурой, а третьи — достижениями в научной области… Как же запомнится XX век? Как век демократии? Как век движения за гражданские права? Все это так, но нам кажется, что XX век запомнится прежде всего как век с невиданными доселе открытиями в науке и в области новых технологий… которые… обусловили обретение свободы в большей степени, чем политика. В столетии, которое запомнится свершениями в науке… один человек занимает совершенно особое место. Величайший символ нашего времени… Альберт Эйнштейн».21 По сути, редакторы журнала Time выбрали не человека столетия, а тему столетия — наука и технологии — и выбрали человека, наиболее известного в этом. Интересно, что всего за несколько дней до объявления Эйнштейна человеком столетия Time также выбрал «человека 1999 года». Кого же они выбрали? Не больше, не меньше, а сына эры электронной коммерции Джефа Безоса, главу фирмы Amazon.com, что опять-таки отражает нашу одержимость новыми технологиями, которые влекут за собой кардинальные перемены. Позвольте мне кое-что разъяснить. Я не принимаю, но и не оспариваю выбор журнала Time. Я нахожу его интересным и очень характерным, поскольку он проливает свет на нашу современную психологию. Определенно, главная мысль в нашем коллективном мозгу сегодня — это технологии и их применение. Это напомнило мне другой случай. Желая отвлечься от напряженного труда над этой книгой, я поехал в Миннесоту, чтобы прочитать лекцию на семинаре под эгидой Masters Forum. Masters Forum регулярно, в течение почти пятнадцати лет, проводит семинары для высших руководителей, и мне было любопытно, какие из тем выступлений постоянно повторяются. — Одна из постоянных тем, — сказали Джим Эриксон и Пэтти Грифин Дженсен, директора программы, — это технологии, трансформация компаний и связь между этими двумя вещами. — А почему вы думаете, что есть связь? — спросил я. — Люди не знают того, чего они не знают, — сказали они. — И они всегда боятся, что какая-нибудь новая технология подкрадется незаметно сзади и стукнет их по голове. Они не понимают технологий, и многие боятся их. Все, что они знают, это то, что технологии приводят к серьезным переменам в бизнесе, и лучше уделять им должное внимание. Учитывая одержимость нашей культуры технологиями и тот факт, что компании, которые добились выдающихся результатов, были пионерами внедрения новых технологий, вы вправе ожидать, что вопросам «технологий» была отведена значительная часть наших интервью с руководителями великих компаний. Мы были очень удивлены, когда обнаружили, что 80 % руководителей великих компаний даже не упомянули технологии среди факторов, определивших переход к выдающимся результатам. Более того, в случаях, когда они действительно упомянули технологии, им отводилось, в среднем, лишь 4-е место, и только два руководителя из 84, с которыми мы встретились, поставили их на первое место. Если технологии настолько важны, то почему же руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, уделяют им так мало внимания? Конечно, не потому, что они не придают им значения, они использовали более сложные и современные технологии, по сравнению с компаниями прямого сравнения. Более того, некоторые великие компании завоевали внимание прессы и награды за новаторское использование новых технологий. И все же, руководители почти не говорят о технологиях. Как будто пресса и руководителя говорят о двух совершенно разных компаниях! Nucor, например, завоевала репутацию одного из самых ревностных новаторов в развитии технологии мини-заводов по выпуску стали. Были написаны десятки статей и две книги, которые рассказывали о смелых вложениях Nucor в разработку технологии непрерывного литья с использованием тонкостенных и электродуговых печей.22 Для бизнес-школ Nucor стала хрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы за счет использования новых технологий. Но когда мы попросили Кена Иверсона, возглавлявшего Nucor во время перехода, назвать пять важнейших факторов, которые позволили добиться выдающихся результатов, где, как вы думаете, оказались технологии? Первыми? Нет. Вторыми? Нет. Третьими? Нет. Четвертыми? Даже не четвертыми. Пятыми? Извините, нет. «Основными факторами, — сказал Кен Иверсон, — были последовательность и понимание нашей философии всей организацией, и все это благодаря отсутствию многоуровневой иерархии и бюрократии.»23 Остановитесь и задумайтесь об этом. Компания известна как непримиримый борец со старым порядком путем внедрения новых технологий, а глава компании, осуществлявший перемены, даже не упоминает технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволили преуспеть в переходе от хорошего к великому. И мы постоянно сталкивались с такой точкой зрения во время интервью с руководителями Nucor. Из семи ведущих руководителей и членов совета директоров только один назвал технологии самым важным фактором в переходе от хорошего к великому, все остальные называли, в основном, другие. Некоторые, соглашаясь с тем, что Nucor делала большую ставку на технологию, все равно акцентировали другие факторы — найм людей с фермерским подходом к работе, подбор руководящего состава, простую организационную структуру, отсутствие бюрократии, корпоративную культуру, построенную на стремлении добиваться высоких показателей и увеличивать прибыль на каждую тонну готовой стали. Технологии были частью системы Nucor, но не самой важной ее частью. Как резюмировал один из руководителей Nucor: «20 % нашего успеха — это технологии, которые мы используем… но 80 % нашего успеха — это корпоративная культура нашей компании».24 И действительно, если компании с таким же потенциалом, как и у Nucor, станут обладательницами аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких же результатов. Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе — это не машина, а пилот и его команда. Не то, чтобы машина не была важна, просто ее значение второстепенно. Посредственные результаты — это прежде всего следствие плохого руководства, а не плохой технологии. Трудности Bethlehem Steel мало связаны с технологией, но больше-с давними конфликтами между менеджментом и рабочими, что, в свою очередь, также проистекает из неэффективного и неграмотного управления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того, как Nucor и другие компании с мини-заводами завоевали значительную долю рынка.25 На самом деле, на тот момент, когда Nucor добилась технологического прорыва в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986, Bethlehem уже потеряла более 80 % своей рыночной стоимости. Нельзя сказать, чтобы технологии не были одной из причин заката Bethlehem; технологии действительно внесли свой негативный вклад, и значительный. Но технологии были только акселератором кончины Bethlehem, а не ее причиной. Это тот же принцип: технологии — акселератор, а не причина, только в этом случае они играют отрицательную роль. И действительно, при анализе компаний, выбранных для сравнения, мы не нашли ни одной, «подбитой» технологической торпедой, в результате чего компания пошла бы на дно. R.J.R. потеряла свое положение мирового лидера на табачном рынке не из-за технологий, а потому что руководство R.J.R. носилось с идеей диверсификации, пустившись потом в погоню за контрольным пакетом акций, приговаривая: «разбогатеем за счет компании». А&Р рухнула с позиции второй крупнейшей компании в Америке не потому, что она отставала от Kroger в технологии сканеров, а потому, что, не обладая привычкой смотреть в лицо реальным фактам, не увидела коренных изменений, переживаемых отраслью розничной торговли. Факты, собранные в ходе нашего исследования, не подтверждают предположение, что появление новых технологий играет принципиальную роль в упадке некогда великих компаний (или в прозябании других). Определенно, технологии важны, вы не можете быть технологически отсталым и надеяться преуспеть. Но технологии сами по себе не могут быть ни причиной исключительных результатов, ни причиной упадка компании. История бизнеса показывает: пионеры внедрения новых технологий редко побеждали в конце. VisiCalc, например, была первой большой компьютерной программой.26 А где VisiCalc сегодня? Вы знаете кого-нибудь, кто бы ее использовал? А что стало с компанией, которая разработала ее? Ее больше не существует. VisiCalc проиграла Lotus 1 -2-3, которая в свою очередь проиграла Excel.27 Lotus затем начала падать очень стремительно, и ее спасло только то, что ее купила IBM.28 Аналогично, первые портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня, такими как Osborne Computers.29 Сегодня мы пользуемся портативными компьютерами Dell и Sony. Эта тенденция — второй (третий, четвертый) одерживает верх над первооткрывателем — прослеживается в истории технологического и экономического развития. IBM не была первопроходцем в разработке компьютеров. Она очень сильно отставала от Remington Rand (у которой был UNIVAC, первый коммерчески успешный массовый компьютер), и люди даже называли все первые компьютеры IBM UNIVAC'aми.30 He Boeing первой разработала самолет для коммерческих перевозок. De Havilland выпускала Comet, но потеряла рынок, когда один из ее самолетов взорвался в воздухе, что, конечно же, не очень благоприятно сказалось на ее репутации. Boeing медленнее осваивала рынок, но, разработав исключительно безопасный и надежный самолет, на три десятилетия установила господство на рынке воздушных пассажирских судов.31 Я мог бы продолжать до бесконечности. GE не изобретала электрической системы на переменном токе; это сделала Westinghouse.32 Palm Pilot не изобретала персональный электронный дневник, это сделала Apple, выпустившая прекрасное изделие Newton.33 AOL не создавала интернетовской потребительской коммуны, это сделали CompuServe и Prodigy.34 Можно составить длинный список компаний, бывших лидерами в технологиях, которым не удалось удержать лидирующие позиции и добиться выдающихся результатов. Это был бы сам по себе интереснейший список, но все примеры просто подчеркивали бы главную истину: технологии не могут превратить хорошее предприятие в великое, как не могут они и предотвратить катастрофу. История повторяет этот урок снова и снова. Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители. Военные вертолеты. Современное вооружение. Компьютеры. Сложнейшие системы коммуникации. Мили высокотехнологичных сенсоров по всей линии границы. На самом деле, ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости. Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддерживали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх. В то же время технологически слабо оснащенные северо-вьетнамские войска следовали своей простой и последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дождаться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат АК 47 (который намного надежнее и проще в обслуживании в полевых условиях, чем сложная М-16), идеально соответствовала их простой концепции. И в конце концов, как известно, США, несмотря на все свое технологическое превосходство, не добились успеха во Вьетнаме. Если вам когда-нибудь придет в голову, что технология может являться ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме. На самом деле, бездумная ставка на технологии — это пассив, а не актив. Конечно, при правильном использовании и при условии соответствия простой, понятной и последовательной концепции, базирующейся на глубоком понимании реальной ситуации, в которой работает компания, технологии — это сильнейший стимулятор развития потенциала. Но при неправильном использовании, когда за технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах.