Глава 8. Маховик и порочный круг Революция означает поворот колеса. Игорь Стравинский «Revolution means turning the wheel.» Igor Stravinsky1 Представьте огромный, тяжелый маховик, массивный металлический диск, укрепленный горизонтально на оси, примерно тридцати футов в диаметре, в два фута толщиной и весом примерно пять тысяч фунтов. А теперь представьте, что вам надо вращать маховик вокруг его оси как можно быстрее и как можно дольше. Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм и кажется, что все напрасно. Вы продолжаете толкать и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот. Вы продолжаете толкать, и маховик движется теперь немного быстрее, затратив огромные усилия, вы завершаете второй оборот. Вы толкаете в том же направлении. Три оборота, четыре… пять… шесть… скорость растет, семь… восемь… вы толкаете… девять… десять… скорость еще больше, одиннадцать… двенадцать… быстрее с каждым оборотом, двадцать… тридцать… пятьдесят… сто. Затем, в какой-то момент — прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот за оборотом… ух!.. и его собственный вес работает на вас. Вы тратите не больше усилий, чем во время первой попытки, но маховик крутится все быстрее и быстрее. Каждый новый оборот использует энергию, накопленную предыдущим, происходит аккумуляция усилий. В тысячу раз быстрее, затем — в десять тысяч раз, затем — в сто тысяч раз. Огромный, тяжелый диск летит вперед, и его уже не остановить. А кто-то придет и спросит: «А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик вращаться с такой скоростью?» Вы не сможете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый? Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие, не важно, насколько значительным оно было, — лишь малая доля общего стремления разогнать колесо. Наращивание потенциала и стремительный рост[53] Эта аналогия с маховиком наглядно демонстрирует, что происходило внутри компаний, которые осуществили переход от хорошего к великому. И неважно, насколько впечатляют их конечные результаты; превращение хороших компаний в великие никогда не происходило «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции. Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу — шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом — и это был путь к долгосрочным и совершенно исключительным результатам. Хотя читая материалы прессы о компаниях, вы можете прийти к совершенно противоположным выводам. Очень часто пресса не обращает внимания на компании до тех пор, пока маховик не начинает вращаться с частотой в тысячу оборотов в минуту. Это создает неверное представление о том, как происходила трансформация компании, и начинает казаться, будто она просто добилась прорыва за счет какой-то мгновенной метаморфозы. Например, 27 августа 1984 года журнал Forbes опубликовал статью о Circuit City. Это была первая подробная статья о компании, когда-либо опубликованная в национальном журнале. Она ставила вопрос, будет ли недавний взлет Circuit City иметь продолжение.2 И все же, это было первое публичное признание того, что Circuit City добилась стремительного роста. Журналист зафиксировал появление новой мощной компании, наутро проснувшейся знаменитой. Этот внезапный успех, однако, готовился больше десяти лет. Алан Вуртзел унаследовал пост главы компании от своего отца в 1973 году, когда фирма стояла на грани банкротства. Во-первых, он обновил руководство и открыто посмотрел на суровые факты — внутренние и внешние. В 1974 году, все еще под тяжестью огромного долга, Вуртзел и его команда начали эксперимент с новым форматом магазинов, который напоминал больше склад или шоу-рум (большие запасы товаров известных марок, скидки, немедленная доставка), и построили магазин такого типа в Ричмонде, штат Вирджиния для торговли электроникой. В 1976 компания начала экспериментировать с продажей электроники в том же стиле, а в 1977 году они реализовали эту концепцию в первом настоящем магазине Circuit City. Концепция оказалась успешной, компания начала методически переделывать свои магазины аудиоаппаратуры в магазины Circuit City. В 1982, после девяти лет вращения маховика, Вуртзел и его команда сосредоточили все силы на развитии концепции супермагазинов Circuit City. В течение пяти последующих лет, когда они целиком перешли к новому стилю, совокупная доходность по акциям Circuit City была выше, чем у любой другой компании на Нью-Йоркской фондовой бирже.3 С 1982 по 1999 доходность по акциям Circuit City была в 22 раза выше, чем средняя по рынку, легко обойдя Intel, Wall-Mart, GE, HP и Coke. Неудивительно, что Circuit City вскоре стала объектом пристального внимания прессы. С одной стороны, о них не было ни одной значительной публикации в течение десятилетия, предшествующего трансформации. С другой, мы обнаружили 97 заслуживающих внимания статей после трансформации компании, 21 из них были достаточно большими. Казалось, что компании и не существовало до этого момента, хотя ее акции продавались на основных фондовых биржах с 1968 года, а Вуртзел и его команда добивались серьезных успехов в течение предшествующих десяти лет до прорыва в показателях. Пример Circuit City иллюстрирует общую тенденцию. В каждом примере мы обнаруживали в среднем почти в три раза меньше материалов о компаниях в течение десяти лет до их трансформации, чем в последующие десять лет.4 Кен Иверсон и Сэм Сигель начали раскручивать маховик Nucor в 1965. В течение десяти лет никто не обращал на них никакого внимания, ни финансовая пресса, ни другие сталелитейные компании. Если бы вы спросили руководителей Bethlehem Steel или US Steel об «угрозе» со стороны Nucor в 1970-м, они бы рассмеялись, если бы вообще вспомнили имя этой компании. Когда в 1975 году цена акций компании резко выросла, Nucor уже построила свой третий мини-завод, создала уникальную культуру, нацеленную на достижение высокой производительности, и была на пути к тому, чтобы стать наиболее прибыльной компанией в Америке.5 И все же первая значительная статья в Business Week появилась только в 1978, тринадцать лет спустя после начала процесса трансформации, а в журнале Fortune только шестнадцать лет спустя. С 1965 по 1975 — только одиннадцать статей о Nucor, и ни одна не была обстоятельной. А с 1976 по 1995 — уже 96 статей, 40 из которых были развернутыми или даже выступали в качестве основной темы в общенациональных изданиях. Вы, наверное, думаете: «Но ведь этого и следовало ожидать. Конечно же, эти компании получают больше освещения в прессе после того, как они становятся успешными. Что здесь особенного?» А вот что. Наше представление о трансформации внутрь компании основывается на наблюдениях извне. Со стороны это выглядт как радикальные, чуть ли не революционные преобразования. Но в компании относят к этому по-другому, они видят в этом поступательный процесс развития. Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу. Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыпленок формируется, растет, развивается. С точки зрения цыпленка, сломать скорлупу — это просто еще один шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показаться тем, кто находится снаружи. Это глупое сравнение, согласен. Но я использовал его, чтобы подчеркнуть очень важный вывод нашего исследования. Мы все время думали, что найдем один фактор, магический момент, который ведет к прорыву. Мы даже настаивали на этом во время наших интервью. Но руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, просто не могли свести все к одному ключевому событию или моменту, который характеризовал бы процесс трансформации. Часто они возражали даже против идеи присвоения очков и распределения различных факторов по степени значимости. В каждой компании, достигшей выдающихся результатов, хотя бы один из наших собеседников всегда говорил: «Нельзя разделить это на серию красивых маленьких фактов и факторов или найти такой „а-га“ момент, или выявить один решающий фактор. Это был целый комплекс мер, тесно связанных друг с другом». Даже самое драматическое событие, с которым мы столкнулись в ходе исследования — продажу Kimberly-Clark своих комбинатов — руководители описывали как последовательный процесс. «Дарвин не изменил направление развития компании за ночь, — сказал один из руководителей Kimberly-Clark, — он медленно шел к этому решению.»6 «Процесс преобразования, — сказал другой, — происходил постепенно, я думаю, никто этого даже не понял, пока не прошло несколько лет.»7 Конечно, продажа комбинатов была мощным толчком, но это был только один толчок. После продажи комбинатов весь процесс превращения в компанию № 1 на рынке потребительских товаров из бумаги потребовал тысячи дополнительных оборотов маховика, маленьких и больших, которые создали инерционный момент. Потребовались годы, чтобы накопить такой потенциал, чтобы пресса признала переход Kimberly-Clark из разряда «хороших» компаний в разряд «великих». Журнал Forbes писал: «Когда… Kimberly-Clark решила сражаться с Procter & Gamble…журнал предсказывал катастрофу. Что за идиотская идея? Как оказалось, это не было идиотской идеей. Это было великолепной идеей».8 Сколько времени прошло между двумя статьями в Forbes? Двадцать один год. Во время работы над проектом у нас вошло в привычку спрашивать руководителей, которые посещали нашу исследовательскую лабораторию, какие результаты исследования интересуют их больше всего. Один из генеральных директоров компании спросил: «А как они называли то, что они делали? У них для этого было какое-то название?». Отличный вопрос. Поразительно, но ответ: они никак это не называли. Компании, которые добились выдающихся результатов, не имели названий для своих программ трансформации. Не было торжественного начала программы, плана или чувства, что что-то делается по разработанной схеме. Некоторые руководители говорили, что они даже не знали, что в компании происходят кардинальные преобразования до тех пор, пока не оказались в середине этого процесса. Все стало очевидным постфактум, а не в процессе. Тогда нас осенило: чудесного момента не было (см. таблицу «Не было чудесного момента»). Хотя со стороны казалось, что осуществляется стремительный прорыв, для тех, кто осуществлял эти преобразования, все было будничным. Это был спокойный процесс, нацеленный на будущее, осуществление необходимых мер, одной за другой, оборот маховика за оборотом. После длительного толкания маховика в одном и том же направлении неизменно наступает момент прорыва, когда накопленная инерция начинает работать на вас. Таблица 8.1: «Не было чудесного момента» (Выдержки из интервью) Когда я читаю лекцию по итогам нашего исследования, то для иллюстрации этого вывода часто использую один пример: баскетболисты Bruins из Университета Калифорния Лос-Анджелес в 1960-е и начале 1970-х. Большинство поклонников баскетбола знают, что в течение двенадцати лет Bruins выиграли десять чемпионатов Национальной атлетической ассоциации колледжей (NCAA), в какой-то момент выиграв 61 игру подряд, под руководством легендарного тренера Джона Вудена.21 Но вы знаете, сколько лет Вуден тренировал Bruins до первого чемпионата ассоциации? 15. С 1948 по 1963 Вуден был практически неизвестен, пока в 1964 они не выиграли свой первый чемпионат. Год за годом Вуден закладывал основы будущих побед, вырабатывая принципы подбора игроков, создавая философию команды и стратегию атаки. На спокойного тренера с тихим голосом и его команду никто не обращал особого внимания до того момента, как — бах! — они достигли прорыва и начали крушить всех серьезных конкурентов и делали это более десяти лет. Как и в случае с Вуденом, в переходе от хорошего к великому прорыв наступает только за этапом наращивания потенциала. В некоторых случаях этот этап занимает много времени, иногда не очень. Для Circuit City он длился девять лет, для Nucor десять, у Gillette это заняло всего пять лет, у Fannie Мае три года, а у Pitney Bowes около двух лет. Но не важно, сколько это занимало времени, последовательность была всегда одна и та же — накопление потенциала, оборот за оборотом, затем накопленный потенциал создает инерционный момент и следует прорыв. Не просто удачное стечение обстоятельств Важно понять, что следование «модели маховика» не связано с удачным стечением обстоятельств. Люди, которые говорят: «Обстоятельства не позволяют нам думать о долгосрочной перспективе», должны помнить, что компании, которые добились выдающихся результатов, следовали этой модели, несмотря на суровые обстоятельства: отмена государственного регулирования в случае с Wells Fargo, надвигающееся банкротство в случае с Nucor и Circuit City, угроза поглощения в случае с Gillette и Kroger или ежедневные потери в $ 1 млн в случае с Fannie Мае. То же касается и способности компаний противостоять давлению Уолл Стрит. «Я просто не могу согласиться с теми, кто говорит, что не может добиться долгосрочных результатов из-за вмешательства Уолл Стрит», — сказал Дэвид Максвелл из Fannie Мае. «Мы встречались с аналитиками и рассказывали о том, что и как мы делали. Сначала многие не верили, и мы с этим смирились. Но как только трудные дни остались позади, мы год от года начали улучшать показатели. Через несколько лет благодаря достигнутым результатам наши акции стали нарасхват, и мы уже никогда не оглядывались назад.»22 Действительно, нарасхват. В первые годы пребывания Максвелла на посту главы фирмы акции отставали от рынка, но затем взлетели. С конца 1984 по 2000 год $1, инвестированный в Fannie Мае, увеличился в 64 раза, опережая рынок, который включал быстрорастущий Nasdaq конца 1990-х, почти в шесть раз. Компании, которые добились выдающихся результатов, тоже подвергались давлению Уолл Стрит, как и компании, которые мы использовали для сравнения Но все же успешные компании демонстрировали больше терпения и дисциплины, раскручивая маховик, несмотря на временные трудности. И в конце концов им удалось добиться исключительных результатов, с точки зрения той же Уолл Стрит. Главное, как мы поняли, это следовать «принципу маховика» и справляться с краткосрочным давлением. Весьма элегантный способ был выработан Abbott Laboratories. Они назвали этот механизм Blue Plans[54]. Каждый год Abbott сообщал аналитикам с Уолл Стрит, что их прибыль вырастет на определенную величину, например на 15 %. Одновременно они ставили внутреннюю задачу увеличить прибыль, например на 25 или даже 30 %. Между тем у них был перечень (в порядке значимости) новых проектов, под которые все еще нужно было найти финансирование — «голубые планы». В конце года Abbott отчитывалась о росте, который превосходил ожидания аналитиков, но был ниже, чем их действительный рост. Затем они использовали разницу между тем, что делало счастливыми аналитиков, и тем, чего они действительно добились, и инвестировали все эти деньги в «голубые планы». Это был отличный способ сдерживать сиюминутное давление, высвобождая средства для инвестиций в будущее.23 Мы не нашли ничего похожего на «голубые планы» Abbott у компании, с которой мы ее сравнивали. Руководство Upjohn, напротив, пыталось вздуть цены на акции за счет настойчивой рекламы («поверьте в наше будущее»), сладко распевая мелодию «инвестиции для роста в будущем» при отсутствии результатов в настоящем.24 Upjohn все время выбрасывала деньги на необдуманные проекты, такие как Rogaine — лекарство от облысения, пытаясь, минуя стадию накопления потенциала, добиться мгновенного прорыва, выпустив один большой хит. Upjohn напоминала игрока, который делает большую ставку на красное в Лас-Вегасе и говорит: «Вот, мы инвестируем для будущего роста». Естественно, когда наступает будущее, обещанные результаты редко достигаются. Неудивительно, что Abbott снискала репутацию компании, которая последовательно добивается своих целей, и на Уолл Стрит ее акции имеют отметку «не продавать», в то время как Upjohn — это постоянные разочарования. С 1959 до прорыва Abbott в 1974 показатели акций двух компаний были, более или менее, схожими. Затем образовался колоссальный разрыв, и доходность по акциям Upjohn упала более, чем в шесть раз, по сравнению с Abbott, до того момента, когда Upjohn купили в 1995. Подобно Fannie Мае и Abbott, все компании, которые добились выдающихся результатов, эффективно сотрудничали с Уолл Стрит, пока проходили стадию наращивания потенциала. Они просто концентрировали все свое внимание на достижении результатов, часто обещая меньше, а делая больше. По мере того, как результаты улучшались, маховик раскручивался, и инвесторы выказывали все больше и больше энтузиазма. Эффект маховика Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину — огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют, что потенциал растет, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Мы назвали это «эффектом маховика», и это касается не только инвесторов, но и внутренней структуры. Позвольте рассказать историю, случившуюся по ходу нашего исследования. В самый ответственный момент группа взбунтовалась. Бросив стенограммы интервью на стол, ребята спросили: