· Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит, как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный, поступательный процесс. Неспособность отличить конечные результаты (выдающиеся результаты) от процесса (естественного и поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе. · Насколько бы значительными ни были конечные результаты преобразования компаний, которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются „одним махом“. Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, чудесного момента. · Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас. · Компании, которые мы отобрали для сравнения, действуют по-другому и оказываются в порочном круге. Вместо того, чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению. · Компании прямого сравнения зачастую пытаются добиться лучших результатов за счет крупных, но беспорядочных поглощений. Компании, которые добились выдающихся результатов, напротив, осуществляют крупные поглощения только после того, как накоплен достаточный потенциал, чтобы ускорить движение маховика. Неожиданные заключения · Те, кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результатов, зачастую не догадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри их компаний; это становилось ясно только по прошествии времени. Программы преобразований не имели названия, графика, торжественного запуска или чего-то еще, что как-то отмечало бы, что осуществляется в компании. · Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не тратили сил на „обеспечение поддержки“, „поддержание боевого духа“, „управление процессом перемен“. При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот. · Краткосрочное давление со стороны аналитиков с Уолл Стрит не вступает в противоречие с этой моделью. Концепция маховика не противоречит этому давлению, а помогает справляться с ним. Примечания к главе 8 1 Процитировано Лорином Маазелом, новым музыкальным директором Нью-Йоркской филармонии, „Maazel Is to Lead Philharmonic“, New York Times, January 30, 2001, Al. 2 „Some people don't like to haggle“, Forbes, August 27, 1984. 3 Carl M. Brauer, Circuit City Stores: Customer Satisfaction, Never Self-Satisfaction (Draft, April 1998), 6–1. 4 Общее количество статей о компаниях, которые добились выдающихся результатов, за 10 лет до преобразования = 176, после преобразования = 423. Общее число статей, в которых компания становится темой номера, за 10 лет до преобразования = 21, после преобразования = 67. 5 Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor (Write Stuff, 1997), 63, 70, 82. 6 Интервью в рамках исследования #5-В, стр. 5. 7 Интервью в рамках исследования #5-С, стр. 2. 8 „The Battle Of The Bottoms“, Forbes, March 24,1997, 98. 9 Интервью в рамках исследования #1-С, стр. 7. 10 Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 9. 11 Разговор Джима Коллинза с Аланом Вуртзелом. 12 Интервью в рамках исследования #3-В, стр. 13. 13 Интервью в рамках исследования #4-D, стр. 3. Собеседник в этом случае отвечал на вопрос: „Принимала ли компания сознательное решение осуществлять преобразования или трансформацию в какой-то момент в этот период?“ 14 Интервью в рамках исследования #5-А, стр. 7. 14 Интервью в рамках исследования #6-А, стр. 12. 16 Интервью в рамках исследования #7-А, стр. 3. 17 Интервью в рамках исследования #8-С, стр. 6. 18 Интервью в рамках исследования #9-F, стр. 25. 19 Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 7. 20 Интервью в рамках исследования #11-G, стр. 6. 21 John Wooden and Jack Tobin, They Call Me Coach (Chicago: Contemporary, 1988), 244. 22 Интервью в рамках исследования #3–1, стр. 21. 23 Интервью в рамках исследования # 1-G, стр. 31; Интервью в рамках исследования #1-А, стр. 14. 24 „Upjohn: The Upjohn Company: Remarks by C.H. Ludlow, Vice President and Treasurer, and L.C. Hoff, Vice President, before the Washington Society of Investment Analysts,“ February 20, 1974, The Wall Street Transcript, March 11, 1974, 36246-36247. 25 Интервью в рамках исследования #6-С, стр. 16–17. 26 Интервью в рамках исследования #7-F, стр. 11. 27 Source: Fortune 1000 Rankings, from Fortune.com website, listings February 9,2001. 28 „Turning W-L into a Marketing Conglomerate“, Business Week, March 5,1979; „Warner-Lambert“, The Wall Street Transcript, January 7, 1980, 56,636. 29 „Chasing after Merck“, Forbes, November 10, 1980, 36. 30 „Warner-Lambert Company“, The Wall Street Transcript, December 21, 1981,64,122 31 „Warner-Lambert“, Financial World, September 5,1989,24. 32 „On the Mend“, Barren's, January 2, 1995, 19. 31 „W-L to Acquire IMED at Cost of $465 Million“, The New York Times, June 8,1982,4; „W-L Plan to Buy Imed Corp. Draws Cool Reaction by Analysts Due to Cost, Timing“, The Wall Street Journal, June 14, 1982, 41; „W-L to Dump Imed“, San Diego Business Journal, December 2, 1985, 1. 34 Вебсайта Warner-Lambert больше не существует, вас автоматически направляют на вебсайт Pfizer. Более того, на новом сайте есть информация о том, как держатели акций Warner-Lambert могут обменять их на акции Pfizer. 35 Peter F. Drucker, Managing for the Future (New York: Truman Talley Books/Dutton, 1992), 160. 36 „In the News“, Fortune, July 3,1978, 20. 37 „Harris is Raising its Bet on the Office of the Future“, Business Week, July 18,1983,134. 38 „Harris Corp.'s Bold Strategy“, Forbes, April 25,1983,96; „Harris is Raising its Bet on the Office of the Future“, Business Week, July 18, 1983, 134. 39 „Merits of Harris Tie to Lanier Debated“, The New York Times, August 11, 1983, Section D, стр. 5, plus annual financial statements drawn from Moody's reports. 40 „Harris Heads Into the Office“, Computerworld, October 12,1983, 29. Глава 9. ОТ "От хорошего к великому" к "построенным навечно" Дело твоей жизни и есть основной соблазн. Пабло Пикассо «It is your Work in life that is the ultimate seduction.» Pablo Picasso1 Начав исследовательский проект «От хорошего к великому», мы столкнулись с проблемой: нужно ли в нем использовать идеи книги «Построенные навечно»? В основе «Построенных навечно» лежат результаты шестилетнего исследования, выполненного в Стенфордском Университете в начале 1990-х и отвечавшего на вопрос: как успешно и надолго создать с нуля великую компанию? Мы с моим соавтором Джерри И. Поррасом изучили 18 выдающихся компаний, выдержавших испытание временем. Некоторые из них были основаны в XIX веке, но являлись объектом для подражания и в конце XX. Мы включили в исследование такие компании, как Procter & Gamble (год основания 1837), American Express (1850), Johnson & Johnson (1886) и GE (1892). Одна из компаний — Citicorp (Citigroup) была основана в 1812, это тот год, когда Наполеон вошел в Москву! Самыми «молодыми» компаниями в исследовании были Wall-Mart и Sony, основанные в 1945. Мы и тогда выбрали компании для прямого сравнения — ЗМ с Norton, Walt Disney с Columbia Pictures, Marriott с Howard Johnson, и так далее — всего 18x2. Главной целью было определить основные различия между великими компаниями, выстоявшими в течение десятилетий и даже столетий, и просто хорошими компаниями. Когда исследовательская группа «От хорошего к великому» собралась впервые, я спросил: — Какую роль в этом исследовании мы отведем «Построенным навечно»? — Я не думаю, что эта книга должна играть какую-то роль, — сказал Брайан Бэгли. — Я пришел в эту группу не для того, чтобы работать над вторичным материалом. — Я тоже, — сказал Алисой Синклэр. — Меня интересует новый проект и новый вопрос. Было бы интересно просто собрать новые материалы для вашей новой книги. — Но подождите, — сказал я. — На предыдущее исследование мы потратили шесть лет. Мне кажется, было бы разумно отталкиваться от результатов той работы. — Мне кажется, вы говорили, что идея нового исследования появилась, когда один из партнеров McKinsey сказал вам, что «Построенные навечно» не отвечают на вопрос, как превратить хорошую компанию в великую, — заметил Пол Вайсман. — А что, если ответы разные? Спор продолжался несколько недель. Затем Стефани Джад привела аргумент, который убедил меня. — Мне нравятся идеи, изложенные в книге «Построенные навечно», но вот, что меня беспокоит — боюсь, что, взяв «Построенные навечно» как отправную точку, мы попадем в замкнутый круг и будем необъективны.