c) Если сокращения были произведены, количество работников, которые были сокращены, и их процентное отношение к общему числу сотрудников. Анализ формы собственности Целью этого анализа было установить, есть ли разница в форме собственности великих компаний и компаний прямого сравнения. Мы рассмотрели: a) Наличие акционеров и групп акционеров, владеющих большими пакетами акций. b) Количество акций, принадлежащих членам совета директоров. c) Количество акций, принадлежащих генеральному директору. Анализ интереса прессы Этот раздел исследования рассматривал степень интереса прессы к великим компаниям, компаниям прямого сравнения и несостоявшимся великим компаниям. За десять лет до и десять лет после начала преобразований для каждой из компаний, перечисленных ниже, мы проанализировали: a) Общее количество статей за 10 лет до и 10 лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе. b) Общее количество статей, которые являлись бы темой номера, за 10 лет до и 10 лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе. c) Общее количество из статей, перечисленных выше, которые говорили бы о «трансформации», «возрождении», «реструктуризации» и так далее за 10 лет до и 10 лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе. d) Общее количество «очень положительных» статей. Общее количество «нейтральных» статей (слегка позитивных или слегка негативных), общее количество негативных статей за 10 лет до и 10 лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе. Анализ применяемых технологий В этом разделе исследования анализировалась та роль, которую играли технологии в деятельности компаний, на основе интервью с руководителями и материалов прессы: a) Новаторство в применении новой технологии. b) Когда начали применять новые технологии. c) Критерии выбора и использования отдельных технологий. d) Роль технологий в неудачах компаний прямого сравнения. Принципы сравнительного анализа В дополнение к вопросам, рассмотренным выше, по мере осуществления проекта мы произвели серию дополнительных сравнений. Эти сравнения носили менее детализированный характер, но все они также базировались на данных, собранных в рамках исследования. Круг вопросов включал в себя: Принятие радикальных решений на корпоративном уровне. Эволюционный и революционный характер развития компании. Классовость (класс высших руководителей) против эгалитаризма. Причины упадка некогда великих компаний. Анализ того, как компания вырабатывает собственную «концепцию трех кругов», и соответствие выработанной концепции системе ценностей компании и ее главной цели. Период наращивания капитала до стремительного роста. Когда была выработана собственная «концепция ежа». Анализ ключевых видов деятельности и их сравнение с выработанной «концепцией ежа». Анализ преемственности и степени успеха преемников. Роль высшего руководства в упадке некогда великих компаний, которые мы используем для сравнения. ПРИЛОЖЕНИЕ 2.А Главы компаний, выбранные среди сотрудников фирмы, против приглашенных со стороны Таблицы показывают число генеральных директоров каждой компании, выбранных среди сотрудников, и тех, кого пригласили со стороны. Для каждой из великих компаний были включены все генеральные директора за 10 лет до начала преобразований и до 1998 года. Для компаний прямого сравнения был выполнен аналогичный анализ с использованием временного интервала соответствующей великой компании. Для каждой несостоявшейся великой компании был проанализирован период за 10 лет до ее неудачной попытки добиться выдающихся результатов и до 1998 года. Мы включали всех генеральных директоров, которые, придя в компании, оставались на посту год или даже менее. СВОДНЫЙ АНАЛИЗ ПРИЛОЖЕНИЕ 5.А Ранжирование отраслей Мы сравнили показатели отраслей компаний, которые добились выдающихся результатов, с показателями остальных отраслей, которые включены в Standard & Poor's Analyst's Handbook за период с момента начала преобразований до 1995. Мы использовали следующую процедуру: 1) Для каждой выдающейся компании определить все отрасли, в которых она осуществляла свою деятельность и которые включены в S&P Analyst's Handbook с момента начала преобразований до 1995. 2) Для каждой из этих отраслей рассчитать совокупную доходность с момента начала преобразований соответствующей компании до 1995, чтобы вычислить процентное изменение в совокупной доходности за период с момента начала преобразований и до 1995 года. 3) Проранжировать все отрасли в соответствии с их доходностью за этот период. Таблица показывает, что компании не обязательно быть в выдающейся отрасли, чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся. Показатели отраслей с года начала преобразований до 1995 года ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А Порочный круг в компаниях прямого сравнения Компании прямого сравнения А&Р А&Р колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкие акции, запускались модные программы, нанимались генеральные директора и снова увольнялись генеральные директора. Заголовки газетных статей о А&Р в период ее упадка звучали так: «Труба перемен зовет», «Просыпающийся гигант», «Обновление А&Р» или «Большие ожидания». Так и не случилось.1 Addressograph Состояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняла донкихотовский поход направленный на «полное корпоративное обновление», попытавшись конкурировать в бизнесе офисной автоматизации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий генеральный директор быстро отказался от этой затеи. Затем, подобно «хирургу, который исчез из операционной во время операции на мозг», этот генеральный директор ушел, не проработав и года. Следующий глава компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; неудачно, компания опять списала убытки. Четыре генеральных директора за шесть лет до 1984 года. Затем не одно, а два банкротства.2