Создается впечатление, что работать в великих компаниях непросто, и это действительно так. Если у вас нет тех качеств, которые необходимы для работы в таких компаниях, тогда вы, возможно, там не задержитесь. Но их внутренняя культура не характеризуется жестокостью, это скорее строгая дисциплина. И разница между этими двумя понятиями огромная. Жестокость означает сокращение персонала и урезание бюджета, особенно в трудные времена. Это также означает увольнения без особых на то причин, просто по воле руководителя. Быть строгим значит последовательно применять высокие стандарты в любое время и на любом уровне, но, особенно, на самом высоком. Быть строгим, а не жестоким, означает, что лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдать все силы выполнению своих прямых обязанностей. В 1986 году Wells Fargo купила Crocker Bank и планировала избавиться от лишних расходов. В этом нет ничего необычного — каждое банковское слияние в период отмены государственного регулирования направлено на то, чтобы избавиться от лишних расходов отрасли, защищенной государственной протекцией. Необычно было то, как прошла интеграция Wells-Crocker, а точнее неинтеграция менеджеров Crocker. Дело в том, что команда Wells Fargo с самого начала посчитала, что подавляющее большинство менеджеров Crocker не годятся для команды корабля Wells Fargo. Люди компании Crocker слишком долго варились в традиционном банковском соку и были испорчены привычкой к такой роскоши, как мраморная столовая, шеф-повар китаец и фарфор на $500000.35 Огромный контраст по сравнению со спартанской обстановкой на Wells Fargo, где менеджеры ели обеды, приготовленные в ресторане студенческого общежития.36 Wells Fargo дала понять менеджерам Crocker: «Это не слияние двух равных компаний, это поглощение. Мы купили ваши отделения и ваших клиентов, но мы не покупали вас самих». Wells Fargo уволила большую часть команды Crocker, только в один день фирму оставило 1600 менеджеров, включая практически все высшее руководство.37 Критики могут возразить: «Wells Fargo просто защищала себя». Но примите во внимание тот факт, что Wells Fargo также попросила собрать чемоданы некоторых своих менеджеров, в случаях, когда менеджеры Crocker были лучше. Когда речь заходит об управлении компанией, Wells Fargo исключительно последовательно применяет высочайшие стандарты. Как профессиональная спортивная команда, в которой в финальный состав попадают только лучшие, несмотря ни на положение в команде, ни на прежние заслуги. Итог подвел один из руководителей Wells Fargo: «Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны».38 На первый взгляд, это звучит жестоко. Но факты свидетельствуют, что в среднем профессиональный уровень менеджеров Crocker был ниже, чем профессиональный уровень менеджеров Wells Fargo, и они не смогли бы удовлетворять стандартам, установленным корпоративной культурой Wells Fargo. Если они не могли отправиться с компанией в долгосрочное плавание, зачем было заставлять их мучиться с самого начала? Один из высших руководителей Wells Fargo сказал нам: «Мы все согласились с тем, что это поглощение, а не слияние, и не было никакого смысла ходить вокруг да около и не говорить об этом открыто. Мы решили, что будет лучше, если мы сделаем это в один день. Мы планировали, таким образом, иметь возможность сказать с самого начала: „извините, но у нас нет для вас работы“ или „да, у нас есть для вас должность, так что перестаньте беспокоиться“. Мы не хотели убить нашу корпоративную культуру, осуществляя тысячу поэтапных сокращений».39 Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких месяцев или даже лет, отнимая драгоценное время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда, в конце концов, все равно знаешь, что они не соответствуют предъявляемым к ним требованиям, вот это было бы жестоко. Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то еще в жизни — это строго. Не надо думать, что Crocker была кусочком, который легко проглотить. Нет никакого удовольствия смотреть, как тысячи людей теряют работу, но так или иначе снятие государственного регулирования приводит к потере сотен тысяч рабочих мест. С учетом вышесказанного, интересно отметить два факта. Во-первых, Wells Fargo сократил меньше людей, чем компания прямого сравнения — Bank of America.40 Во-вторых, высшее руководство банка в процентном отношении потеряло больше сотрудников в процессе консолидации, чем нижележащие уровни.41 Строгость в великих компаниях применяется, в первую очередь, к верхнему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность. Быть строгим в вопросах подбора кадров означает быть строгим в подборе персонала на высшем уровне. На самом деле, я боюсь, как бы управленцы не начали использовать эту главу и принципы «сначала кто» и «строгого подхода» как основание для осуществления политики бездумного сокращения, с целью улучшения показателей деятельности. «Это тяжело, но нам приходится быть строгими», — скажут они. Великие компании редко использовали тактику массовых сокращений и никогда не выбирали это своей основной стратегией. Даже в случае с Wells Fargo, они сократили персонала в два раза меньше, чем Bank of America в период реструктуризации. У шести из одиннадцати великих компаний не было сокращения штатов в течение десяти лет с момента коренного улучшения в их показателях и затем вплоть до 1998 года, а у четырех других компаний только одно или два. Напротив, мы обнаружили, что сокращения использовались в пять раз чаще компаниями прямого сравнения. Некоторые из этих компаний имели просто какую-то одержимость идеей сокращений и реструктуризации.42 Было бы ошибкой, трагической ошибкой, думать, что лучший способ запустить процесс перемен в вашей компании — это начать размахивать топором, рубя направо и налево головы усердных сотрудников. Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда не были на вооружении компаний, которые добились выдающихся результатов. Как стать строгим Мы определили три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую, но не жестокую, кадровую политику. Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать. Один из неизменных принципов управленческой физики — это «закон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не сможете создать великую компанию. Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей. Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала «закон Паккарда». Проезжая несколько лет назад Санта-Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что есть что-то необычное в облике магазина Circuit City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа «самые низкие цены, всегда» или «праздничные скидки» или «лучший выбор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей». Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-президентом компании времен перехода от хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый — люди. Второй — люди. Третий — люди. Четвертый — люди. И пятый — люди. Огромную часть нашего успеха составляет умение находить нужных людей». Бракарт затем вспомнил разговор с главой компании Аланом Вуртзелом в период, когда компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я выбиваюсь из сил в поисках подходящего человека на ту или иную позицию. В какой момент можно будет несколько снизить требования?» Алан ответил без промедления: «Не надо снижать требования. Просто мы поищем другой способ решения ситуации, пока не найдем нужных людей».43 Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из Circuit City и Сиднеем Купером из Silo — это то, что в начале своей карьеры главы фирмы Byртзел потратил большую часть времени на подбор команды, а Купер потратил 80 % времени на приобретение магазинов.44 Первостепенной задачей Вуртзела было создать наиболее профессиональную управленческую команду в отрасли; для Купера важнее всего было как можно быстрее расти. Circuit City придавала исключительное значение поискам подходящих людей на все позиции, на всех уровнях, от водителя до вице-президента; Silo завоевала репутацию компании, которая не способна делать самые простые вещи, например, доставлять товары так, чтобы их не повредить.45 Дан Рексинджер из Circuit City сказал: «Мы воспитали лучших водителей во всей отрасли. Мы говорили им: „Вы — последний представитель Circuit City, которого видит клиент. Мы выдадим вам форму. Вы должны бриться, у вас не должно быть дурного запаха изо рта, вы должны выглядеть профессионально“. Разница в том, как мы обращались с нашими клиентами при доставке, была такой огромной, что за прекрасную работу наших водителей нам присылали благодарственные письма».46 В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и Silo, в принципе, была одна и та же стратегия (один и тот же ответ на вопрос что), и все-таки акции Circuit City взлетели, как ракета, опережая рынок в 18,5 раз через 15 лет после начала преобразований, a Silo где-то прозябала, пока ее не купила иностранная фирма.47 Та же стратегия, но разные люди и такие разные результаты. Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая. Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве — да, но не в непосредственном руководстве. Мы все сталкивались со следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И все же мы ждем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй и третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше время на то, что руководим этим сотрудником, создаем системы, которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но ситуация не улучшается. Придя домой, мы обнаруживаем, что наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого человека. Хуже того, силы и время, которые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способными сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотрудник сам не уйдет, к нашему глубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокому облегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: «Почему на это ушло так много времени?». Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании — нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются. Слишком долго раздумывать перед тем, как предпринять что-то, — в равной степени нечестно и по отношению к людям, которые должны уйти. Каждая минута, которую вы держите человека на месте, зная, что он все равно не сможет работать в компании — это трата его времени, которое он мог бы использовать на поиск места, где мог бы преуспеть. На самом деле, если быть честным с самим собой, причина, по которой мы откладываем решение, имеет мало общего с человеком, которого это решение касается, а лежит скорее в нашей собственной боязни внутреннего дискомфорта. «Он работает нормально, а найти замену — это „головная боль“, так что лучше подождать.» Или мы можем думать, что сам процесс увольнения будет слишком неприятен. Так, чтобы избежать стресса и внутреннего дискомфорта, мы ждем… и ждем, и ждем. А наши лучшие сотрудники продолжают спрашивать: «Когда же они что-нибудь с этим сделают? Как долго это может продолжаться?». Используя данные Moody's Company Information Reports, мы проанализировали перестановку кадров среди высших руководителей. Мы не обнаружили никакой существенной разницы в количестве руководителей высшего звена, которые ушли из великих компаний и из компаний прямого сравнения. Но мы обнаружили некоторые отличия в характере текучки.48 Для великих компаний были характерны две тенденции: люди либо оставались в команде очень долго, либо покидали судно в спешке. Другими словами, у великих компаний текучка не была выше, она была качественно другой. Руководители великих компаний не практиковали принцип «пробуйте как можно больше людей и оставляйте тех, кто подходит». Напротив, они придерживались следующего принципа: «давайте потратим время на тщательный подбор самых лучших кадров с самого начала. Если нам это удастся, мы сделаем все возможное, чтобы удержать этих специалистов как можно дольше. Если мы ошибемся, то не побоимся принять соответствующие решения, такие, что мы сможем продолжать делать то, что мы делаем, а они смогут найти в жизни то, что им больше подходит». Руководители великих компаний не торопятся с заключениями. Очень часто они тратят значительные усилия, чтобы понять, не занимает ли этот человек не подходящее ему место, прежде чем прийти к заключению, что этот человек не подходит компании. Когда Колман Моклер стал главой Gillette, он не стал буйствовать и выбрасывать людей за борт только потому, что они ему не нравились. Напротив, он тратил до 55 % своего времени в течение первых двух лет правления, возясь с менеджерами компании, смещая или переводя на другой пост 38 из 50 руководителей высшего звена. «Каждая минута, — говорил Моклер, — потраченная на подбор соответствующего специалиста или соответствующего места для специалиста, стоит недель вашего времени в будущем.»49 Аналогичным образом, Алан Вуртзел из Circuit City после того, как прочитал черновик этой главы, прислал нам письмо, где так прокомментировал наши заключения: «Ваши слова о подборе правильной команды на корабль чертовски верны. Но есть еще одно очень важное правило для руководителя. Я потратил уйму времени, раздумывая и обсуждая, кто и что должен делать на корабле. Я называл это „вставлять квадратные кегли в квадратные отверстия, а круглые кегли — в круглые“. Вместо того, чтобы увольнять честных и способных сотрудников, которые не смогли добиться желательных результатов, важно один или два, или даже три раза попробовать их на других должностях, где они могут найти применение своим способностям». Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте, или его надо увольнять, требуется время. Тем не менее, когда руководители великих компаний знали, что им надо менять людей, они действовали. Но откуда вы знаете, что знаете? Помочь могут два вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, «должен ли этот сотрудник уйти»), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали облегчение? Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы. В начале 1960-х R.J.Reynolds и Philip Morris извлекали большую часть своих доходов на внутреннем рынке. Подход R.J.R. к международному бизнесу был таков: «Если кто-то там хочет купить у нас пачку Camel, пусть позвонят».50 У Джо Калмана из Philip Morris был другой подход. Он видел в международном рынке долгосрочные перспективы роста, которые едва ли можно было найти где-то еще, несмотря на то, что продажи компании в других странах составляли менее 1 % от общего объема продаж. Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для зарубежных рынков и его осенила блестящая идея. Это был не вопрос как, а вопрос кто. Он назначил своего первого заместителя Джорджа Вайсмана отвечать за международные рынки. В тот момент этот сектор практически не приносил компании денег, маленький экспортный отдел, кое-какие инвестиции в Венесуэле, кое-что в Австралии и небольшие операции в Канаде. «Когда Джо назначил Джорджа отвечать за международные рынки, многие задались вопросом: „что же он натворил?“, — сказал один из коллег Вайсмана.51 „Я не мог понять, то ли меня сместили, то ли скинули, то ли вообще выкинули, — говорит Вайсман. — Сначала я управлял 99 % компании, а теперь мне досталось меньше одного.“52 Но, как написал журнал Forbes 20 лет спустя, решение Калмана назначить Вайсмана ответственным за такую маленькую долю их бизнеса было гениальным предвидением. Учтивый и образованный Вайсман был идеальным кандидатом, чтобы развить бизнес на таких рынках, как Западная Европа, и он превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое быстрорастущее подразделение компании. Под руководством Вайсмана Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретами в мире за три года до того, как они стали № 1в Америке.53 R.J.R. против Philip Morris является отличным примером того, как великие компании всегда предоставляют своим лучшим специалистам работать там, где наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы. Компании прямого сравнения склонны делать прямо противоположное, игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы можете достигнуть хороших результатов, но добиться выдающихся результатов вы можете, только реализуя все свои возможности. Есть важное следствие этого принципа: когда вы решаете „продать“ ваши проблемы, не делайте это вместе с вашими лучшими людьми[25]. Это один из маленьких секретов преобразований организаций. Когда ключевые места на корабле занимают ваши лучшие люди, они всегда поддержат смену курса. Например, когда Kimberly-Clark продала комбинаты, Дарвин Смит всем дал понять: возможно, компания избавится от своего целлюлозно-бумажного бизнеса, но она сохранит лучшие кадры. „Многие из наших лучших специалистов работали на комбинатах. И вдруг эти бриллианты из нашей короны пошли с молотка. Все стали спрашивать „а как же я?“ — рассказывал Дик Очтер, — и Дарвин говорил: „Нам нужны все талантливые менеджеры. Мы сохраним их.“54 Несмотря на то, что у этих специалистов было мало опыта работы с товарами народного потребления, Смит перевел в этот отдел всех лучших менеджеров. Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, который провел большую часть своей жизни, работая в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги и которое было продано, чтобы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он говорил с гордостью и оживлением о трансформации Kimberly-Clark и о том, как им хватило ума продать все производство и инвестировать все деньги в потребительские товары, и как это стало поперек горла Procter & Gamble. „Я никогда не возражал против решения продать подразделение, которое занималось производством бумаги, — сказал он. — В то время мы избавились от всех комбинатов, и я был абсолютно с этим согласен.“ Задумайтесь об этом. Если в вашей команде лучшие люди, они хотят участвовать в создании чего-то великого, и Дик Апперт понимал, что Kimberly-Clark может стать великой компанией, только продав подразделение, в котором он проработал большую часть своей жизни. Philip Morris и Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важный вывод, касающийся „нужных компании людей“. Мы обратили внимание на то, что высшее руководство каждой из великих компаний находится на 5 уровне, в особенности во время перехода от хорошего к великому. Не каждый руководитель в команде достигает 5 уровня и становится похожим на Дарвина Смита или Колмана Моклера, но все ключевые члены команды всегда превращают свои амбиции в амбиции компании. Это предполагает, что либо у них есть потенциал 5 уровня, либо они способны успешно работать с руководителями 5 уровня. Вы, возможно, спросите: „а какова же разница между членом команды 5 уровня и просто хорошим солдатом?“ Член команды 5 уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настолько увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в своей области. Каждый член команды должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда компания сможет добиться действительно выдающихся результатов. На самом деле, один из основных факторов, позволяющий компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксально. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы. Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана. „Эти парни никогда друг с другом не соглашались, они спорили по каждому поводу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило время принимать решение, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris“.55 „Неважно, сколько они там спорили, — говорит один из руководителей Philip Morris, — они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал принятое решение. Все споры были только защитой интересов компании, а не проявлением чьих-то личных амбиций.“56 „Сначала кто“, великие компании, великая жизнь Каждый раз, когда я читаю лекцию о результатах нашего исследования, кто-нибудь обязательно поднимает тему „личных издержек“ руководителей компаний при переходе от хорошего к великому. Другими словами, можно ли создать великую компанию, прожив при этом великую жизнь? Да. И ответ на этот вопрос в этой главе. Я общался несколько дней с одним из руководителей Gillette и его женой во время конференции высших руководителей в Гонконге. Я спросил, считают ли они, что Колман Моклер, глава компании, который в значительной степени ответствен за выдающиеся результаты Gillette, прожил великую жизнь. И они сказали, что в жизни Колман больше всего на свете любил три вещи: семью, Гарвард и Gillette. Даже в самый тяжелый и напряженный период, в середине 1980-х, когда компании угрожало поглощение, и невзирая на растущую глобализацию бизнеса Gilette, Моклер сохранял в своей личной жизни удивительный баланс. Он проводил достаточно времени с семьей, не так часто работал по вечерам и в выходные. Он посещал церковь. Продолжал активно работать в управляющем совете Гарварда.57 Когда я спросил, как же ему это все удавалось, мой собеседник сказал: „Ну, для него это не было трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми и подбирать им соответствующие позиции, что у него просто не было необходимости находиться там самому день и ночь. Это и был секрет его успеха и его способности находить время для личной жизни“. Мой собеседник даже сказал, что встретить Моклера в ближайшем хозяйственном магазине можно было так же часто, как и в офисе. „Ему действительно нравилось заниматься домашней работой, чинить что-то. У него всегда находилось время для такого отдыха.“ Затем жена моего собеседника добавила: „Когда Колман умер, и мы все пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был человек, который все свое время проводил с людьми, которые любили его, любили то, что они все вместе делали, любили друг друга, дома, на работе, в его благотворительной деятельности. Везде“. Тогда я понял одну вещь: в командах руководителей великих компаний всегда было нечто, что было трудно описать, но что явно отличало их от других. Завершая мое интервью с Джорджем Вайсманом из Philip Morris, я сказал: „То, как вы описываете вашу работу в компании, похоже на историю любви“, он хмыкнул и ответил: „Да, если не считать мою жену, то это действительно была самая сильная страсть моей жизни. Я не думаю, что многие поймут то, о чем я говорю, но мои коллеги поняли бы“. Вайсман и многие другие руководители из его команды имели кабинеты в компании и регулярно приходили на работу даже после того, как они формально вышли на пенсию. Один коридор в головном офисе компании называется „холл волшебников бывшего города“[26].58 Это коридор, по которому Вайсман, Калман, Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы, просто потому, что им нравится проводить время друг с другом. Аналогичным образом, Дик Апперт из Kimberly-Clark сказал в беседе с нами: „Никто никогда, за все 41 год моей работы в компании, не сказал мне недоброго слова. Я благословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому что я работал с замечательными людьми. Хорошими, очень хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга“.59 Члены управленческих команд великих компаний стали и остаются друзьями на всю жизнь. Очень часто они поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже десятилетия с того времени, когда они работали вместе. Их рассказы о переходном периоде удивительны, потому что очевидно, что как бы трудно им ни приходилось, им это нравилось. Им нравилось работать друг с другом, и они не могли дождаться того момента, когда встретятся снова. Многие менеджеры назвали годы перехода от хорошего к великому лучшими годами своей жизни. Они не просто уважали друг друга, они стали соратниками, братьями по оружию. Верность принципу „сначала кто“, возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и потому, что они любили тех, с кем они это делали. Основные выводы · Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решили, куда они поплывут. · Основная идея этой главы — это не только вывод, что „кадры решают все“. Основная идея в том, что вопрос кто важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. „Сначала кто, затем что“ — это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний. · Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели „гений и 1000 помощников“, в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных „помощников“, которые претворяют это видение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только „гений“ уходит. · Руководители великих компании строги, но не жестоки, в принятии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям. · Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах: 1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.