В этом сценарии мы не учитываем влияние конкуренции. Поэтому определение оптимальной цены (первый этап) не вызывает затруднений. Доход производителя pM ? q указан в функции общей прибыли ?G: дважды с противоположными знаками, так что два члена уравнения взаимно отменяют друг друга. Общая прибыль ?G, таким образом, зависит только от конечной потребительской цены p. Это простая ценовая оптимизация, для которой можно применить формулу Аморозо – Робинсона (включая сбытовые издержки k), а именно: По логике p* должна быть равна оптимальной цене прямых продаж при условии одинаковых сбытовых издержек. Оптимальная конечная потребительская цена в рамках стратегии совместной максимизации прибыли, таким образом, ниже, чем при двух вариантах поведения торгового партнера, которые мы рассматривали ранее. На рис. 10.6 показаны соотношения на примере линейной функции «конечная цена-отклик» q = 100 – 10p, постоянных маржинальных затрат C' = 4 и сбытовых издержек k = 0. В рамках стратегии совместной максимизации прибыли итоговая конечная потребительская цена равна $7, а совместная прибыль равна $90. При обособленной максимизации прибыли производителем и торговым партнером оптимальная конечная потребительская цена равна $8,50, а прибыль значительно ниже – $67,50 (см. табл. 10.4). Цена также выше, а прибыль ниже при расчетах «издержки плюс» торговым партнером и максимизации прибыли производителем. Цена растет, а общая прибыль снижается при повышенной торговой наценке. Сотрудничество в духе совместной максимизации прибыли производителем и торговым партнером при подобных предпосылках дает лучший результат для обеих торгующих сторон (хотя не обязательно по отдельности) и для конечного потребителя, чем когда партнеры действуют обособленно. 10.2.4. Распределение прибыли Даже если интересы производителя и торгового партнера на первом этапе приведены в соответствие, то они диаметрально противоположны в части распределения прибыли. Оптимальная цена ничего не говорит о том, как будет делиться прибыль, поскольку при оптимизации общей прибыли продажная цена производителя – это всего лишь проходное понятие. Как правило, распределение прибыли регулируется в процессе переговоров по поводу продажной цены производителя. Она определяет то, насколько хорошо действует каждая из сторон транзакции в части обеспечения прибыли. Переговоры проходят в рамках структуры, представленной на рис. 10.7. Каждый из партнеров способен получить выгоду только за счет другого, который получит меньше на такую же сумму. Это игра с нулевой суммой. Общее заключение можно вывести только по поводу области потенциального согласия. Границы этой области определяются точками, где производитель или торговый партнер несет убыток и, следовательно, теряет интерес к сделке. Нижняя граница – это маржинальные затраты производителя в краткосрочном масштабе (и полные затраты в долгосрочном). Верхняя граница – это чистый доход торгового партнера (p – k). Эти границы называются «точками эксплуатации» [12]. Относительный баланс сил между производителем и торговым партнером, а также их персональные свойства (например, талант переговорщика или готовность идти на уступки) определяет, какая именно цена станет предметом переговоров двух сторон в области согласия. Рис. 10.6. Конечные потребительские цены и общая прибыль при различных ценовых стратегиях [5] 10.2.4.1. О взаимоотношениях между производителем и торговым партнером В ходе наших рассуждений проявились фундаментальные и практически непреодолимые конфликты интересов между производителем и торговым партнером. Данное явление имеет место не только при совместной максимизации прибыли, но и всегда, когда известен размер прибыли и нужно решить единственный вопрос – как ее поделить. В этом скрываются корни основополагающего конфликта между производителем и торговым партнером. Меняющийся баланс сил в ущерб производителям потребительских товаров стал причиной недовольства многих компаний. Утрата производителями рычагов влияния и соответствующее преимущество ритейлеров – это результат действия двух факторов. Первый – это растущая концентрация розничной торговли (читай: влияние спроса) и тот факт, что продажа, а не производство, становится узким местом на многих высокоразвитых рынках с интенсивной конкуренцией. Если производитель желает добиться лучшего исхода этого «естественного» конфликта, необходимо сместить баланс сил в свою пользу (например, за счет лучшего позиционирования бренда, инноваций или более эффективной коммуникации и рекламы). В конечном итоге торговый партнер зависит от привлекательности продукции в глазах конечных потребителей. Чем она сильнее, тем выше шансы производителя, что торговый партнер примет его цены. Рис. 10.7. Структура распределения прибыли На практике основная форма переговоров – это годовой контракт, устанавливающий цены и объемы продаж. Переговоры часто ведет высшее руководство производителя – это отлично показывает, что поставлено на карту. Еще недавно «единственной темой обсуждения были цены и условия дисконтирования, и постоянно приходилось заново обсуждать условия с ритейлерами, требующими неразумные скидки…» [13], а разные абсурдные условия эффективно становились ценовыми компонентами. Как сообщалось [13], ритейлеры требовали «свадебных бонусов» при слиянии торговых сетей, инвестиций при открытии новых магазинов и даже «молодежных бонусов», когда в компанию приходили молодые менеджеры. «Они требуют денег, не предлагая взамен ничего существенного». Торговля за скидки и дисконты порой велась так грубо, что один консультант по бренду [14] назвал это «психологической рубкой», некой смесью грубого напора и унижения. Следующие высказывания подчеркивают напряженность между производителями и торговыми партнерами в битвах за цены. «Менеджеры не успели занять свои места, как жалюзи опустились. На передней стене начал демонстрироваться фильм, прославляющий невероятную мощь торговой сети бакалейных товаров. Бравурная музыка, бой барабанов, а в конце диктор возглашает: „Мы задаем тон“» [14]. Только производители, обладающие мощными брендами, смогут устоять против столь бесцеремонных переговорных методов, потому что «ни один ритейлер не может себе позволить «вычеркнуть из ассортимента Nutella или Tide», по словам одного эксперта по ритейлу [13]. «Годовые контракты» – это не просто переговоры, а скорее «интенсивная борьба за миллионы, поставленные на кон, – слабым или чувствительным в ней не победить» [15]. В действительности все эти баталии в конечном итоге ведутся за распределение прибыли. С экономической точки зрения неважно, как это распределение увязано с ценами и условиями дисконтирования. Значимость последних лучше объясняется психологически, с перспективы переговорной тактики или олигопольной мотивации (непрозрачность, завуалированные цены). 10.2.4.2. Практические аспекты совместной максимизации прибыли При условии, что совместная максимизация прибыли ставит и производителя, и торгового партнера в целом в лучшее положение и одновременно благоприятствует конечному потребителю, стоит уделить внимание реализации этой стратегии на практике. Одновременное согласие по вопросам цен и объемов продаж на ежегодных переговорах указывает на то, что подобная поведенческая модель не сильно отходит от реальности. Но в то же время представленный нами идеализированный подход наталкивается на ряд следующих препятствий. 1. Распределение времени и ресурсов. Здесь требуется интенсивный и совместный подход к соответствующим специфическим проблемам ценообразования. Так как у производителя имеется много клиентов, он имеет возможность налаживать сотрудничество только с ключевыми заказчиками. В то же время торговый партнер имеет широкий и всеобъемлющий ассортимент товаров, а это значит, что время, которое он может уделить отдельному продукту или товарной категории, ограничено. 2. Данные. Основное условие совместной максимизации прибыли состоит в том, что производитель и торговый партнер одинаково оценивают ценовые эластичности. Однако эластичности могут сильно варьироваться, и оценка локальных различий может оказаться затруднительной. 3. Цели. Интересы могут различаться, к примеру, когда стратегия торгового партнера требует использовать продукт как товар-приманку, в то время как производитель хочет удержать цену на высоком уровне из соображений имиджа. 4. Доверие. Совместная максимизация прибыли требует высокой степени доверия к данным об издержках, представленным другой стороной. Всегда велико искушение преувеличить эти цифры в попытке представить свои усилия по оптимизации с лучшей стороны. Последнее можно проиллюстрировать на примере. Предположим, что функция «цена-отклик» равна q = 100 – 10p, маржинальные затраты производителя C' = 4, а сбытовые издержки торгового партнера k = 1. Согласованное распределение прибыли 50:50. Согласно формуле (10.7), оптимальная конечная потребительская цена p* = $7,50. Получаем общую прибыль $62,50, каждая сторона получает по $31,25. Если производитель не раскрывает свои истинные маржинальные затраты C' = 4 и вместо этого заявляет цифру затрат $5, оптимальная цена p* = $8, а официальная совместная прибыль – $40. Доля производителя при этом равна $20, однако он получает дополнительную «скрытую» прибыль $20. Это ставит производителя явно в лучшее положение, чем в случае если бы он раскрыл истинные маржинальные затраты. То же справедливо и для торгового партнера и его сбытовых издержек. Ему выгоднее заявить повышенные издержки. Несмотря на потенциальную выгоду для обеих сторон, совместная максимизация прибыли не всегда удовлетворяет всем обязательным предпосылкам. Тем не менее эта стратегия не сильно отклоняется от реальной модели поведения крупных производителей и торговых партнеров. Обзор Первые два этапа совместной максимизации прибыли производителем и торговым партнером посвящены тому, чтобы определить оптимальную конечную цену для потребителя. Распределение прибыли проходит на втором этапе и реализуется посредством переговоров о продажной цене производителя. Оптимальная конечная цена для потребителя в рамках стратегии совместной оптимизации прибыли ниже, чем при обособленном назначении цен сторонами или при поддержании розничных цен производителем. В целом можно определить только границы потенциальной области согласия, когда стороны договариваются о разделении прибыли. Нижняя граница – это маржинальные затраты производителя, а верхняя – это чистый доход торгового партнера. В пределах этой области решение зависит от баланса сил между двумя сторонами, а также их переговорных талантов. Основными предпосылками совместной максимизации прибыли являются высокая степень раскрытия информации и взаимное доверие. Результат будет выгоден всем участникам (производителю, торговому партнеру и конечному потребителю). На практике производитель и торговый партнер обычно более склонны постепенно сближать позиции, чем обозначать их в чистом виде. 10.3. Многоканальный прайс-менеджмент Помимо продажи через торговых партнеров, всегда существовали альтернативные каналы сбыта потребительских товаров. Но это были скорее исключения из правил. Такие компании, как Avon и Tupperware, десятилетиями практиковали прямые продажи. Dell взяла на вооружение модель прямых продаж с самого первого дня существования. Традиционные пекарни и мясные магазины всегда продавали свои продукты напрямую потребителям. Есть множество компаний, использующих как прямые, так и непрямые каналы сбыта. Tchibo в Германии начинала как фирма, торгующая кофе по прямым заказам по почте, но позднее открыла собственные магазины и стала продавать свои продукты и через магазины других партнеров. Компании, производящие одежду и модные товары, часто продают свою продукцию через фабричные магазины, то есть потребители удовлетворяют свои запросы «прямо на фабрике». Производитель столовых приборов и кухонных принадлежностей WMF всегда имел собственные магазины, но продавал свои товары также через специализированные розничные сети. Но в основном прямые продажи никогда не играли значимой роли для производителей потребительских товаров. В последние годы ситуация резко изменилась, и тому есть ряд причин. Многие брендовые производители открыли собственные магазины, где есть возможности повышения маржи. Apple утверждает: «Прямые продажи для нашей компании в целом обеспечивают более высокую валовую прибыль, чем непрямой сбыт через партнерские каналы» [16]. Производители могут лучше контролировать цены и коммерческую активность в собственных магазинах. Кроме того, они расширяют свою цепочку создания стоимости, поскольку теперь оставляют себе долю дохода, которая в противном случае уходила бы стороннему ритейлеру. Такая прогрессивная интеграция используется многими производителями в качестве стратегии роста. Данное явление особо выражено в сфере моды и предметов роскоши. Например, Hugo Boss всё больше концентрируется на прямых продажах через собственные магазины, аутлеты и Интернет. В 2016 году компания получила 62 % дохода от прямых продаж – на 2 % больше, чем в предыдущем году. Напротив, непрямые продажи через ритейлеров снизились на 3 % [17]. Сеть парфюмерных товаров Douglas неуклонно повышает долю дохода за счет прямых продаж (электронной коммерции). В 2017 году на долю этого канала сбыта пришлось 14 % дохода компании (по сравнению с 10 % в 2015 году). Параллельно Douglas выстраивает многоканальную розничную сеть за счет внедрения перекрестных услуг – например, это Click & Collect, Douglas Card на смартфонах и мобильное измерительное устройство Douglas Color Expert [18]. Ритейлеры добавляют новые каналы в свои системы дистрибуции. Крупнейший в мире ритейлер Walmart приобрел Jet.com за $3 млрд и добавил в свое портфолио ряд небольших компаний электронной коммерции. Лидер интернет-продаж Amazon пошел по другому пути, приобретя за $13,40 млрд Whole Foods Market. Некоторые компании, такие как Louis Vuitton, Tesla или Nespresso, целиком сосредоточены на прямых продажах, удерживая полный контроль над коммерциализацией и ценообразованием своей продукции. Однако цена, которую они платят за данное преимущество, выражается в повышении постоянных затрат, которые становятся тяжелым бременем во времена спадов и кризисов. В последние годы заводские торговые центры плодятся как грибы после дождя. Этот канал сбыта уже не ограничивается торговлей прямо с предприятия, как предполагает его название. Обычно он использовался для распродаж по сниженным ценам, однако сегодня через него всё активнее продаются товары текущих коллекций и ассортиментов. Поскольку на большинстве рынков самое узкое место – это доступ к потребителям, многие производители всё сильнее полагаются на многоканальную стратегию. Теперь нет ничего необычного в том, что производитель задействует все соответствующие каналы для выхода на конечного потребителя. В данном случае говорят об омниканальной стратегии. Важнейшим драйвером этого сдвига является Интернет, который поразительно упростил и удешевил производителям возможности действовать в обход традиционных посредников. В принципе любой производитель сегодня имеет возможности напрямую выходить на своих потребителей и оказывать им услуги, не нуждаясь в посредниках. Но эта тенденция еще только складывается. Несмотря на это, электронная коммерция в секторе В2В уже вышла в США на рыночный объем $409 млрд, а в ближайшее годы темпы роста должны выйти на двузначное число [19]. Этот сдвиг сильнее всего сказался на рынках, где цифровые товары заменяют физические. Сетевая платформа потокового контента Netflix окончательно поставила крест на традиционных магазинах видеопроката. E-books серьезно теснит печатные книги. Интернет открывает возможности для художников, писателей и других лиц, оказывающих творческие услуги, которые теперь могут напрямую выходить на конечных заказчиков. В традиционном книжном бизнесе автор ищет издателя, который не только рекламирует произведение, но и принимает ценовое решение. Потом печатная книга через оптовые сети уходит в книжные магазины, где читатель может ее приобрести. С появлением «самиздата» авторы берут вопросы публикации и маркетинга в собственные руки. Они предлагают свои произведения либо в виде электронных изданий, либо печатаются за свой счет и потом продают книги через Amazon и аналогичные интернет-каналы. Авторы несут единоличную ответственность за генерирование «эффекта притягивания» для своих книг. При этом издатели, оптовики и книготорговцы становятся ненужными. Это также ведет к радикальным изменениям способов расчета цен. Автор может предлагать книгу по низкой стоимости и всё же получать маржу больше, чем при традиционной издательской модели. Нам известны несколько авторов, использовавших этот вид прямого маркетинга с довольно низкими ценами, которые добились объема продаж свыше 100 000 единиц, в сравнении с примерно 10 000 единиц при стандартной модели. Эти «самиздатчики» в значительной мере полагаются на социальные сети – Facebook, Twitter и LinkedIn для генерации «эффекта притягивания». Точно так же музыкальные продюсеры, кинематографисты, артисты и журналисты напрямую выходят на заказчиков, не нуждаясь в посредниках. В музыкальной индустрии 18 суперзвезд объединились под бренд-неймом Tidal, чтобы напрямую общаться с поклонниками. А причина в том, что эти звезды недовольны ценовой политикой Spotify, особенно низкими роялти за свободную оферту. Tidal предлагает дифференциацию и цен, и товаров. Цена стандартного предложения соответствует платной подписке Spotify – $9,99 в месяц. Но Tidal также предлагает премиальную версию с повышенным качеством за $19,99 в месяц [20]. Мы также знакомы с некоторыми «поставщиками знаний», которые извлекают существенные доходы за счет платных блогов.