Компании, которые в прошлом сосредоточивались на сбыте через сторонние организации, пытаются найти прямые пути к конечным потребителям. Один из примеров – это Foxconn, крупнейший в мире контрактный производитель электроники, изготавливающий большую часть айфонов и айпадов Apple. Продукты Foxconn продавались конечным пользователям через разнообразные, часто многоуровневые каналы сбыта, принадлежащие владельцам брендов, например, Apple. Иными словами, Foxconn являлся поставщиком, далеко отстоящим от конечного потребителя. Вместе с партнерами, в том числе ритейлерской группой Metro, Foxconn попытался управлять собственными магазинами, однако они не приносили прибыли и вскоре закрылись. Foxconn открыл сайт интернет-продаж flnet.com, где продает собственную продукцию и брендированные товары [21]. Также Foxconn имеет долю в индийской компании интернет-продаж Snapdeal [22]. Каждый из этих шагов – это попытка Foxconn отвоевать большую долю цепочки добавленной стоимости и эффективнее контролировать маркетинг в конечных звеньях цепочки, а также цены. Какие вызовы бросает прайс-менеджмент производителям, когда те решают напрямую выходить на конечных потребителей после многолетних продаж через торговых партнеров? Первый из них – это отсутствие опыта ценообразования для конечных пользователей. Приходится приобретать соответствующую квалификацию, к примеру, в психологическом анализе, принятии ценовых решений и реализации цен. В то же время производитель начинает не с нуля. У него уже есть опыт работы с ритейлерами и посредниками и, в ряде случаев, рынками конечных потребителей. Деятельность в конечных звеньях цепочки добавленной стоимости и многоканальный подход требуют реструктуризации организаций и процессов ценообразования. Самое важное отличие заключается в том, что прямые продажи наделяют производителя полным контролем над конечными ценами на его продукцию. Производитель, торгующий напрямую с конечными потребителями, может к своей выгоде применять такие тактики, как ценовые акции, дифференциация цен, пакетирование цен и нелинейное ценообразование. Для этого в свою очередь необходимы соответствующие ноу-хау или привлечение сторонних консультантов. Многоканальные и омниканальные стратегии в прайс-менеджменте сопряжены с непростыми проблемами координирования. Клиенты обычно выказывают меньшую готовность платить через Интернет, чем в обычных физических магазинах [23]. Потребители ожидают от интернет-продаж снижения цен и считают, что только низкие цены «справедливы» [24]. Интернет обеспечивает повышенную прозрачность цен, а это значит, что потребителям проще сравнивать цены. Это стимулирует конкуренцию в разных каналах сбыта. Если производитель торгует напрямую, он конкурирует с собственными торговыми партнерами. Цены становятся «точками возгорания» конфликтов. Это приводит к непростому вопросу: нужно ли стремиться к однородности цен в разных каналах или лучше сознательно устанавливать разные цены? Несомненно, Интернет упрощает ценовую дифференциацию. В оффлайновой среде клиент должен сначала отыскать магазин, но зато потом он может купить продукт без всякой отсрочки. В сетевом мире, напротив, есть такое преимущество, как удобство, но покупатель не имеет немедленного доступа к товару. Клиенты могут выбирать предпочтительные комбинации «цена – канал покупки». Это случай ценовой дифференциации второго типа. Unterhuber [25] обнаружил, что дифференциация онлайновых цен в сторону повышения отрицательно влияет на субъективное восприятие справедливости цен, намерение сделать покупку и «сарафанное радио». Даже такое небольшое расхождение, как 5 % сверх цены оффлайн, может инициировать сильные негативные отклики. Аналогичный эффект происходит оффлайн, если цены на 15 % выше, чем в Интернете. Другой вывод гласит: клиенты исходят из своих неявных предположений об издержках сбыта в отдельных каналах, когда судят о различных уровнях цен. В целом оффлайн-канал считается затратнее для продавца, то есть повышенные оффлайн-цены с большей вероятностью будут восприняты как приемлемые. Клиенты, воспринимающие два канала как идентичные с точки зрения издержек, сочтут приемлемой только разницу в 5 %. С разницей цен между онлайн- и оффлайн-каналами следует, таким образом, обращаться аккуратно, поскольку она может инициировать сильный отклик у клиентов [26]. В действительности наблюдается множество вариантов. Во-первых, наблюдается повышение цен в онлайне при ценовой дифференциации [27]. Повышенные издержки онлайн-продаж (например, за счет упаковочных материалов или доставки) приводят к повышению цен [28, 29]. Согласно одному исследованию, 91 % ритейлеров, дифференцирующих цены для каналов сбыта, устанавливают более высокие онлайн-цены [27]. Напротив, одна европейская сеть драгсторов гарантирует одинаково низкие цены дня как в Интернете, так и в обычных магазинах. Повышение издержек на доставку компенсируется за счет наценки €4,95 [30]. CEO компании так пояснил данную стратегию: «Мы не прячем своих затрат на логистику под высокими ценами, как делают некоторые наши конкуренты. Вместо этого мы справедливым и прозрачным образом разделяем эти затраты с нашими клиентами» [30]. Британская сеть супермаркетов Tesco использует аналогичный подход [31]. Другие онлайн-поставщики не делают наценки за доставку при условии минимального заказа. Apple следует всеобъемлющей многоканальной стратегии, указывая при этом на возможные риски: «Некоторые розничные продавцы восприняли расширение прямых продаж нашей компании как конфликт с их деловыми интересами в качестве дистрибьюторов и продавцов нашей продукции. Подобное восприятие может помешать розничным сетям вкладывать средства в сбыт и распространение продуктов Apple, или же они станут ограничивать или отказываться от дистрибуции» [16]. Дифференциация цен в различных каналах может вызывать у клиентов неприятные чувства и приводить к каннибализации собственных каналов сбыта [32]. Из-за этого мультиканальные стратегии могут ограничивать ценовую автономию компаний. Некоторые из них практикуют «самосогласование» в мультиканальном контексте. Если клиент может доказать, что в другом канале товар предлагается дешевле, сделка совершается по доказанной цене [33]. Самосогласование напоминает ценовую гарантию, которую мы рассматривали в главе 9. Оно несет с собой определенный ценовой риск, поэтому к нему надо подходить с осторожностью. Заключение Характерные особенности прайс-менеджмента потребительских товаров определяются структурами сбыта. Обобщим самое важное. • Так сложилось, что производители потребительских товаров продают свои продукты в основном через ритейлеров или других посредников. Поэтому при назначении цен им приходится принимать в расчет поведение этих торговых партнеров. • В рамках модели вертикального ценового картеля, которая в целом запрещена и в чистом виде сегодня применяется только в отдельных отраслях, производитель назначает как собственную продажную цену, так и цену для конечных потребителей и, таким образом, одновременно определяет маржу торгового партнера. Принимая эти решения, производитель должен принимать в расчет ценовую эластичность конечных потребителей и эластичность маржи торгового партнера. • Если производитель имеет возможность определять только собственную продажную цену, нужно знать, какой метод использует торговый партнер, назначая цены для конечных потребителей. Оптимальная продажная цена для потребителя отличается, если торговый партнер применяет метод «издержки плюс» или ориентируется на максимизацию прибыли. • Если производитель и торговый партнер осуществляют совместную максимизацию прибыли, процесс проходит в два этапа. На первом этапе назначается цена для конечных потребителей с учетом максимизации прибыли. На втором этапе две стороны должны прийти к согласию о том, как делить общую прибыль. Обычно это осуществляется путем установления продажной цены производителя. Не существует конкретного решения, как это делать; с определенностью можно установить только верхние и нижние значения ценового диапазона. • Производители потребительских товаров всё чаще обращаются к прямым продажам и многоканальным стратегиям. Среди стимулов, подталкивающих к подобным действиям, можно назвать стремление расширить цепочку создания стоимости, обеспечить дополнительный рост и наладить эффективный контроль над коммерциализацией и ценообразованием своих брендов. В частности, производители предметов роскоши и модных товаров имеют собственные магазины. Этот сдвиг в структуре затрат от переменных к постоянным затратам изменяет корпоративный профиль риска. • Интернет дал производителям возможности обойтись без посредников. Он становится для них всё более значимым драйвером прямых продаж. Выгода существеннее всего для поставщиков продуктов, которые можно заказать в цифровой форме, – это книги, фильмы, музыка, страховые продукты и т. д. • Такое расширение каналов сбыта инициирует новые проблемы и потенциальные конфликты в рамках прайс-менеджмента производителей. Прямые продажи расширяют диапазон инструментов, которыми производитель может воспользоваться. Это в том числе ценовые акции, дифференциация цен и пакетирование цен, что в свою очередь требует повышения экспертности в ценообразовании для конечных потребителей. В целом многоканальные и омниканальные стратегии сопряжены с конкуренцией не только между различными торговыми партнерами, но и между производителем и его собственными партнерами. Главной конфликтной точкой становятся цены. Прайс-менеджмент должен осторожно нащупать тонкий баланс и помочь избежать конфликта. Сбыт потребительских товаров и вытекающие отсюда возможности и риски прайс-менеджмента быстро меняются. В этом смысле данная глава – это скорее схематичный и краткий обзор, чем прогноз на будущее. Компании должны сохранять открытость и гибкость. Будущее готовит немало изменений в прайс-менеджменте потребительских товаров. Список использованной литературы 1. Kotler P. (2015). Confronting Capitalism. New York: Amacom. 2. Baligh H.H. & Richartz L.E. (1967). Vertical Market Structures. Boston: Allyn and Bacon. 3. Jeuland A.P. & Shugan S. (1983). Managing Channel Profits // Marketing Science. 2(3). Р. 239–272. 4. Coughlan A.T. (1982). Vertical Integration Incentives in Marketing: Theory and Application to International Trade in the Semiconductor Industry. Dissertation. Stanford University. 5. Coughlan A.T. (1985). Competition and Cooperation in Marketing Channel Choice: Theory and Application // Marketing Science. 4(2). Р. 110–129. 6. Gabrielsen T.S. & Johansen B.O. (2015). Buyer Power and Exclusion in Vertically Related Markets // International Journal of Industrial Organization. 38(C). Р. 1–18. 7. Martin S. & Vandekerckhove J. (2013). Market Performance Implications of the Transfer Price Rule // Southern Economic Journal. 80(2). Р. 466–487. 8. Herweg F. & Muller D. (2013). Price Discrimination in Input Markets: Quantity Discounts and Private Information // The Economic Journal. 124(577). Р. 776–804. 9. Bilotkach V. (2014). Price Floors and Quality Choice // Bulletin of Economic Research. 66(3). Р. 231–245. 10. Rey P. & Verge T. (2010). Resale Price Maintenance and Interlocking Relationships // The Journal of Industrial Economics. 58(4). Р. 928–961. 11. Olbrich, R., & Buhr, C.-C. (2007). Handelskonzentration, Handelsmarken und Wettbewerb in der Konsumguterdistribution – Warum das Verbot der vertikalen Preisbindung abgeschafft gehort. In M. Schuckel, & W. Toporowski (Ed.), Theoretische Fundierung und praktische Relevanz der Handelsforschung (pp. 486–505). Wiesbaden: DUV. 12. Krelle, W. (1976). Preistheorie. Tubingen: Mohr-Siebeck. 13. Amann, S. (2010, April 03). Geradezu verramscht. Der Spiegel, pp. 66–67. 14. Braun, C. (2010). Genug ist genug. http://www.brandeins.de/archiv/2010/irrationalitaet/genug- ist-genug/. По состоянию на 02 июля 2015 г. 15. Geisler, B. (2015). Der Nivea-Zoff. http://www.welt.de/print/die_welt/hamburg/arti cle138275809/Der-Nivea-Zoff.html. По состоянию на 02 июля 2015 г. 16. Apple (2014). K-10 Annual Report. http://investor.apple.com/secfiling.cfm?filingid?1193125- 14-383437&cik?. По состоянию на 4 июля 2015 г. 17. Hugo Boss (2016). Annual Report 2016. http://group.hugoboss.com/files/user_upload/Inves tor_Relations/Finanzberichte/Geschaeftsbericht_2016.pdf. По состоянию на 1 марта 2018 г. 18. Douglas (2017). FY 2016/17 Financial Results. https://ir.douglas.de/websites/douglas/English/9999.html?filename?FY2016-17_Investor_Update.pdf. По состоянию на 01 марта 2018 г. 19. Statista (2016): Annual desktop e-commerce sales in the United States from 2002 to 2014. https://www.statista.com/statistics/271449/annual-b2c-e-commerce-sales-in-the-united-states/. По состоянию на 19 декабря 2016 г. 20. Автор неизвестен (1 апреля 2015 г.). Eine musikalische Unabhangigkeitserklarung – Popstars wie Madonna, Rihanna und Jay-Z fordern digitale Musikdienste mit einem eigenen Angebot heraus. Frankfurter Allgemeine Zeitung, p. 15. 21. Luk, L. (2015, March 05). Foxconn Takes on Giants of E-Commerce in China. The Wall Street Journal Europe, p. 19. 22. Luk, L., & Machado, K. (2015). Alibaba, Foxconn in Talks to Invest $500 Million in India’s Snapdeal. http://www.wsj.com/articles/alibaba-foxconn-in-talks-to-invest-500-million-in-indias-snapdeal-1434444149. По состоянию на 14 июля 2015 г. 23. Kacen, J. J., Hess, J. D., & Chiang, W. K. (2013). Bricks or Clicks? Consumer Attitudes toward Traditional Stores and Online Stores. Global Economics and Management Review, 18(1),12–21. 24. Jensen, T., Kees, J., Burton, S., & Turnipseed, F. L. (2003). Advertised Reference Prices in an Internet Environment: Effects on Consumer Price Perceptions and Channel Search Intentions. Journal of Interactive Marketing, 17(2), 20–33. 25. Unterhuber, S. (2015). Channel-Based Price Differentiation – Literature Review and Empirical Consumer Research. Frankfurt am Main: Peter Lang. 26. Fassnacht, M., & Unterhuber, S. (2016). Consumer Response to Online/Offline Price Differen- tiation. Journal of Retailing and Consumer Services, 28, 137–148. 27. Wolk, A., & Ebling, C. (2010). Multi-Channel Price Differentiation: An Empirical Investigation of Existence and Causes. International Journal of Research in Marketing, 27(2), 142–150. 28. Yan, R. (2008). Pricing Strategy for Companies with Mixed Online and Traditional Retailing Distribution Markets. Journal of Product & Brand Management, 17(1), 48–56. 29. Zhang, J., Farris, P. W., Irvin, J. W., Kushwaha, T., Steenburgh, T. J., & Weitz, B. A. (2010). Crafting Integrated Multichannel Retailing Strategies. Journal of Interactive Marketing, 24(2),168–180. 30. Автор неизвестен (17 июля 2015 г.). dm will Verluste im Netz in Grenzen halten. Lebensmittel Zeitung, p. 8. 31. Автор неизвестен (17 июля 2015 г.). Tesco erzurnt seine Online-Kunden. Lebensmittel Zeitung, p. 8. 32. Pan, X., Ratchford, B. T., & Shankar, V. (2004). Price Dispersion on the Internet: A Review and Directions for Future Research. Journal of Interactive Marketing, 18(4), 116–135. 33. Nalca, A., Boyaci, T., & Ray, S. (2010). Competitive Price-Matching Guarantees under Imperfect Store Availability. Quantitative Marketing and Economics, 8(3), 275–300. Глава 11 Прайс-менеджмент промышленных товаров Краткое содержание