Журнал «Forbes» дает определение, что бизнес считается большим, если в нем занято 5 тысяч или более наемных работников. Наша компания может соответствовать этому критерию, потому что мы имеем много тысяч работников, которые работают на нас, но не в нашей компании непосредственно, а через систему лицензий. Все это было частью нашего плана еще до того, как фактически был создан наш бизнес. Расти, но при этом все же оставаться небольшим бизнесом В начале этой главы я привел перечень видов деятельности, которые, как считал богатый папа, особенно важны для руководителя бизнеса. Поэтому, как только мы разработали свою продукцию и обеспечили ей надежную юридическую защиту с помощью регистрации соответствующих патентов и товарных знаков, я с Ким и Шэрон сразу же сосредоточили свое внимание на следующих трех видах деятельности, необходимых для руководителя бизнеса. Мы стали: 1. Укреплять нашу компанию изнутри. 2. Расширять ее извне. 3. Повышать эффективность ее работы. Работа за кооперативные деньги Весь этот весьма быстрый рост компания смогла пройти, как говорится, «без сучка, без задоринки». Наш оглушительный успех не погубил нас, как это было с компанией по изготовлению нейлоновых кошельков, а, наоборот, по мере роста «Rich Dad Company» становилась все сильнее и прочнее. Наша компания росла, потому что мы поддерживали друг друга — работали за кооперативные деньги. Каждый доллар, который мы получали по лицензиям от наших стратегических партнеров, был кооперативным долларом. Благодаря тому, что между нами существовали взаимоотношения, основанные на сотрудничестве, а не на конкуренции, и мы, и наши стратегические партнеры становились богаче. Мне кажется, что наша маленькая компания была просто хорошо разработана. Она была разработана так, чтобы спокойно разрастаться до любого размера, не испытывая никаких трудностей, связанных с ростом. Мы можем максимально использовать способности членов нашей команды для создания и зашиты нашей интеллектуальной собственности, а затем использовать эту интеллектуальную собственность, чтобы распространить по всему миру наши лицензии. Мы пришли к выводу, что в основе этого процесса лежит наличие у нас правильно сформированной команды. (В своей книге «ДДЛ: Деньги других людей» Майкл Лектер подробно описывает, как мы этого достигли и как вы можете использовать ту же стратегию в вашем собственном бизнесе.) В ходе развития «Rich Dad Company» мы не испытывали тех трудностей роста, которые претерпевают многие другие малые компании. Мы не имели проблем с денежным потоком, проблем с поисками новых помещений, проблем с наймом сотрудников. Наша компания в основном сохранила прежний небольшой размер, в то же время испытав рост в геометрической прогрессии. А все потому, что рост происходил за счет увеличения числа наших стратегических партнеров. По мере того как мы росли, к нам притекало все больше и больше денег, в то время как утекало их от нас очень мало. Все годы ошибок, их исправления и извлечения уроков, через которые я прошел, наконец-то стали приносить свои плоды. Это уже не взгляд в будущее Сейчас у меня уже нет необходимости бросать быстрый взгляд в тот мир, в котором я хотел бы жить. Мы с Ким уже живем в таком мире, который превосходит все наши мечты. Это похоже на чудо — и это действительно чудо. Естественно, иметь много денег и жить так, как ты хочешь, — это чудесно, но истинное счастье заключается в том, чтобы чувствовать, что можешь изменить к лучшему жизнь многих людей во всем мире. Когда я снова вспоминаю своего бедного папу, сидящего без работы на кушетке, уткнувшись в телевизор, или детей из Восточной Азии, которые в нечеловеческих условиях трудились, изготавливая для меня нейлоновые кошельки, а затем переношусь мыслью к китайской семье, играющей в мою игру, я действительно чувствую себя наверху блаженства. Как сказал бы д-р Бакминстер Фуллер, «воистину, это работа духовного характера». А Лэнс Армстронг произнес бы: «Велосипед тут ни при чем». Работа, которую должен делать каждый предприниматель, сделана Как только я увидел статью о нашей игре «Денежный поток» в «New York Times», я сразу же понял, что наконец полностью сделал ту работу, которую должен был сделать как предприниматель. Мы завершили наш труд. Шэрон, Ким и я сделали для нашего бизнеса все, что могли. Стало ясно, что пришло время создать новую команду. И летом 2004 года эта команда пришла в нашу компанию. Это была совершенно новая команда, но она должна была выполнять те же задачи. Вот эти задачи с точки зрения руководства компанией: 1. Ясно определить миссию, цели и перспективы компании. 2. Подыскать наиболее подходящих людей и сплотить их в единую команду. 3. Укрепить компанию изнутри. 4. Расширить ее извне. 5. Сделать ее более эффективной. 6. Вкладывать средства в исследования и разработки. 7. Вкладывать средства в материальные активы. 8. Поддерживать высокую репутацию нашей компании в сообществе людей, занимающихся бизнесом. Чем может поделиться с нами Шэрон Урок № 8. Придумайте бизнес, который будет делать нечто такое, чего не делает никакой другой бизнес Когда кто-нибудь спрашивает моего мужа Майкла, юриста по проблемам интеллектуальной собственности, чем он зарабатывает на жизнь, он отвечает, что помогает людям превращать идеи в активы. Обладая такими активами, любой бизнес сможет делать нечто такое, чего не могут делать его возможные конкуренты, — и при этом не дать им возможности делать это в будущем. Майкл определяет это как «способность поддержать необходимый уровень превосходства над своими конкурентами». Вопрос о «способности поддержать необходимый уровень превосходства» возник, когда я впервые начала обсуждать с Майклом Треугольник Б-И. Мы с Робертом в то время писали книгу «Руководство богатого папы по инвестированию», и мне захотелось узнать его точку зрения на этот счет. Как обычно, я нашла его у компьютера, он сосредоточенно работал над чем-то. Майкл неохотно оторвался от своей работы и, улыбнувшись, повернулся ко мне, так что я получила возможность на какое-то время отвлечь его от дела (что, как он утверждает, я делаю постоянно). Я показала ему схему с Треугольником и пояснила: — Мы создаем для книги схему, которая наглядно показала бы то, что жизненно необходимо для любого процветающего бизнеса. По краю в рамке написаны три базовых элемента любого бизнеса: миссия, команда и лидерство. Миссия определяет цель и направление, в котором должен развиваться данный бизнес. Лидерство отвечает за принятие решений и помогает данному бизнесу следовать своей миссии. Команда обеспечивает в интересах бизнеса решения всех конкретных задач, требующих разных специальных навыков и знаний. — А что это за навыки? — спросил Майкл. — Ну, например, это знания в области права или бухгалтерского учета, или такие, которые необходимы, чтобы день за днем поддерживать производство и продажу продукции: вести дела с поставщиками, руководить производством, принимать и выполнять заказы, работать с кадрами, вести маркетинг, обеспечивать сервис, складирование и т. п. — Ты хочешь сказать, что люди со всеми этими навыками должны работать в рамках одной компании? Но ведь множество компаний... Я не стала ждать, пока он закончит, потому что заранее знала, что он хочет сказать. — Нет-нет. Говоря о команде, я включаю в это понятие не только владельцев данной компании и ее наемных работников, но и советчиков извне, а также «виртуальных» работников, к услугам которых можно прибегнуть благодаря отношениям стратегического партнерства с другими компаниями, пользуясь системой лицензий или благодаря созданию совместных предприятий. — Звучит неплохо. Продолжай. — А внутри Треугольника находится 5 составляющих, необходимых для того, чтобы бизнес работал, — сказала я. — Денежный поток, общение, системы, право и продукция или услуги, — прочитал Майкл названия составляющих. — Прекрасно! И порядок расположения этих элементов пирамиды имеет существенное значение? — В определенном смысле, да. Данный бизнес должен обеспечивать клиентов какой-то продукцией или услугами. Но для успеха одной только продукции или услуг недостаточно. Его должен поддерживать фундамент, состоящий из других элементов Треугольника Б-И. — Это надо обдумать. Денежный поток обеспечивает основу фундамента для любого здорового бизнеса. Правильный или неправильный выбор времени, когда должны поступать деньги или когда необходимо направить их на что-то, уже сам по себе может привести к процветанию или краху. Любой бизнес нуждается в достаточном количестве наличных средств или капитала, чтобы иметь возможность покрывать расходы по своей деятельности и выполнять задачи, поставленные в бизнес-плане. Мы действительно должны отметить важность управления денежным потоком. Никакие заказы в мире не сделают бизнес процветающим, если его руководители не смогут найти денег, чтобы получить материалы, необходимые для производства продукции по этому заказу. Я остановилась, чтобы перевести дыхание, а потом продолжила: — Уровень общения — это уровень, на котором осуществляются связи и взаимодействие между руководством компании и остальной командой, а также между бизнесом и всем остальным миром, такие взаимоотношения, как связи с общественностью, маркетинг и общение с клиентами. Ведь даже самая лучшая в мире продукция не будет, в сущности, представлять никакой ценности, если никто о ней не узнает. — А что можно сказать о репутации, престиже фирмы? А также о товарных знаках, которые указывают на принадлежность продукции данной компании? Это тоже элемент уровня общения, которого вы касаетесь? — спросил Майкл. Некоторое время я обдумывала этот вопрос, а потом ответила: — Да, товарные знаки, репутация и престиж тоже являются элементами уровня общения. Юридическая защита этих составляющих относится к уровню права, но как только защита создана, доведение этого момента до широкой публики уже касается процесса общения. Даже производя лучшую в мире продукцию, вы столкнулись бы со сложнейшими проблемами, если бы репутация вашей компании с точки зрения обслуживания оказалась настолько плохой, что потенциальные клиенты не пожелали бы иметь с вами дел. И наоборот, даже если ваша продукция является далеко не лучшей, вы все равно можете достичь заметных успехов исключительно благодаря хорошей репутации, честности, проявляемой в отношениях с клиентами, и высокому уровню обслуживания. Передвинув палец вверх по схеме, я указала на системы. — Этот элемент имеет отношение к процессам бизнеса и тем процедурам, которые используются в бизнесе, — сказала я. — Ты говоришь о чем-то вроде обслуживания клиентов, принятия и обработки заказов, организации поставок, поиска поставщиков и контроля за состоянием товарных запасов, производства, комплектации, контроля за качеством? В общем, о всяких подобных заботах? — спросил Майкл. — Да, ты прав, — ответила я. — Сюда относится любая система, которая работает в рамках бизнеса. Например, такие моменты, как процесс составления счетов, учет дебиторской и подлежащей уплате задолженности, учет и подбор кадров, маркетинг, разработка продукции, просмотр и сохранение отчетности... Я полагаю, что в понятие систем попадают даже процедуры работы с адвокатами и аудиторами. Именно присмотревшись к системам, мы можем увидеть наиболее важное различие между малым и большим бизнесом. С помощью систем крупные компании имеют возможность максимально использовать опыт владельца или разные навыки работников, в то же время полностью контролируя всю ситуацию. Вы можете лучше использовать знания и навыки для определенных процессов или стандартных процедур с привлечением меньшего количества опытных работников — и, следовательно, с меньшими расходами. — Прекрасно, — согласился Майкл. — Я думаю, что уровень права включает такие моменты, как выбор правильного типа юридического лица, защиту интеллектуальной собственности и составление соглашений по всем нормам? — Да. Что ты думаешь на этот счет? Он бросил взгляд на схему и на несколько секунд задумался. — А как насчет рычагов? Под «рычагами» Майкл подразумевал такой механизм, который давал бы возможность максимально задействовать (как в «ширину», так и в «глубину») какие-либо имеющиеся ресурсы. Способность использовать рычаги — один из основных признаков, показывающих, что перед вами настоящий предприниматель. Это также во многом предопределяет различие между малым и большим бизнесом. Я заранее предполагала, что Майкл обязательно поднимет вопрос о рычагах. Дело в том, что рычаги — это наш конек. Я думаю, вам могло бы даже показаться, что это одна из наших главных специальностей. За последние годы мы с Майклом, используя этот подход, создали не один процветающий бизнес. Есть целый ряд разновидностей рычагов, которые можно использовать в бизнесе. Бакминстер Фуллер относит к рычагам процесс эфемеризации, то есть физическое создание инструмента или предмета, который представлял бы в реальности какую-то неосязаемую идею так, чтобы с этой идеей легко можно было познакомить других людей, исключительно благодаря наличию этого предмета, без привлечения какого-либо человека в качестве наставника. Примером такого предмета, который воплощает в материальной форме определенную идею — в данном случае принципы богатого папы — и помогает их понять, является игра «Денежный поток». Есть и другие типы рычагов. Например, компания может лучше использовать свои интеллектуальные активы для внутренних потребностей, применяя знания владельца или других опытных работников через менее опытных (и получающих меньшую зарплату) работников, не снижая контроля за качеством продукции. Это достигается благодаря установлению систем в форме стандартных процессов и процедур ведения дел. Но можно реализовывать и рычаг использования интеллектуальной собственности за пределами компании — через использование стратегических связей с партнерами путем заключения соглашений о лицензировании продукции или организации совместных предприятий. Это можно рассматривать как рычаг, многократно усиливающий имеющиеся финансовые возможности за счет привлечения денег и различных ресурсов других людей. Майкл задал вопрос именно о том, представлены ли эти рычаги в Треугольнике Б-И и если представлены, то как. — Треугольник Б-И можно применить как к малому, так и к большому бизнесу. Некоторые виды рычагов просто необходимы для любого крупного бизнеса, — ответила я. Есть много случаев, когда компании малого бизнеса процветают в финансовом отношении исключительно благодаря усилиям их руководителей — профессионалов из квадранта С. Классический пример таких профессионалов — врачи и юристы. На деле и сам Майкл в течение многих лет был типичным представителем этой категории людей. Как великолепный специалист в области права он первый готов был признать (или, если выразиться точнее, часто жаловался), что давление со стороны рынка чрезвычайно сужало для него возможность использовать какие-либо рычаги, например такие, какие используют партнеры солидных юридических фирм, имеющие возможность задействовать в своих интересах целую пирамиду менее квалифицированных адвокатов, работающих на них. В любом случае самостоятельно действующие профессионалы и другие представители квадранта С могут всю жизнь работать изо всех сил, но при этом так и не достигнуть стабильного финансового положения. Дело в том, что они не имеют возможности применить те же рычаги, которые может задействовать крупный бизнес. — Во всяком случае, — сказала я, — любой бизнес может использовать какие-то рычаги — в области продукции, права или на уровне систем — или одновременно во всех этих областях.