Или, допустим, после того как продаван уже провел презентацию наших продуктов, подвести краткое резюме в стиле: «Марья Ивановна, учитывая все эти факты, мы увидели, что сотрудничество с нашей компанией в разы упростит вашу работу и работу вашей компании, обеспечит спокойствие и уверенность в принимаемых решениях, поможет обойти конкурентов и защитить от ненужных споров с госорганами. Предлагаю перейти к подбору комплекта и обсуждению деталей сотрудничества». Мне кажется, что это и есть профессионализм – таким образом отрабатывать возражения Клиентов, выстраивать четкую аргументацию, пытаться воздействовать на лиц, принимающих решения, и так далее. И импровизировать именно в тот момент, когда за спиной есть база знаний. Одна из важнейших татуировок в моей управленческой жизни. И вам ее рекомендую! 30. Решение о работе с Клиентами должен принимать менеджер Мы сами определяем направление ветра. Нет ничего важнее, чем принять ответственность за еще не совершенные шаги. Э. Сафарли Директор хочет, например, повысить продажи. И скидывает ответственность на старшего менеджера. Тот идет в отдел маркетинга и говорит – нам нужна рекламная акция. Начальник отдела маркетинга дает задание обычному менеджеру, например сделать листовки. Линейный менеджер перекладывает это дело на дизайнера. Дизайнер рисует в соответствии с пожеланиями и отдает обратно. Потом все это уходит в печать, где ответственность за печать лежит на менеджере и на операторе машины. В то же время можно еще скинуть ответственности чуток на инженеров‑проектировщиков печатной машины, изготовителя краски, бумаги. Далее в бой вступает человеческий фактор: нужно нанять промоутеров, чтоб они эти листовки раздали. Звоним в рекламное агентство, где происходит примерно та же цепочка: менеджер по продажам – менеджер по подбору персонала – ответственный менеджер за проект (иногда тот же менеджер по продажам) супервайзер – промоутеры. На каждом этапе может что‑то случиться. И вот директор, который хочет повысить продажи, осознает, что рекламная акция не принесла эффективности. Кто виноват? Как найти ответственного в этой толпе народа? А никак! Ответственный исключительно сам директор на самом деле. Ибо платит‑то он! Так к чему я это все веду, собственно? К концу света. К апокалипсису офисного засилья. К выгоранию планктонных масс. Люди разучились брать ответственность на себя. Мы платим деньги, чтоб не отвечать за свои поступки. http://synaptica.livejournal.com/ Летом 2009‑го, кризисного года, мне в подчинение передали еще одно – чужое – подразделение, у которого были не самые высокие результаты. После нескольких диагностических сессий, разговоров с местными руководителями и сотрудниками мне крайне захотелось посмотреть на то, как ведется работа с Клиентами, и покопаться в CRM‑системе. В этом подразделении была выделена отдельная категория сотрудников, которые работали с «негорячей» базой. База эта состояла из Клиентов, которые уже знали нас и наши услуги, но сотрудничество рассматривать не хотели по разным причинам. Кто ссылался на то, что исчерпан бюджет на текущий год, кто на то, что пока они еще не доросли до нашего уровня, кто на то, что учредитель уехал жить на Крайний Север и вернется только 31 декабря за пятнадцать минут до Нового года, и прочие небылицы, в которые так охотно верят сотрудники. Клиентов у каждой сотрудницы в такой базе было около трехсот, что меня уже удивило, так как невозможно работать эффективно с таким огромным массивом, и я открыл нашу CRM и начал бегло просматривать список всех Клиентов, которые находились у этих сотрудниц в работе. Список Клиентов ничем не отличался от других списков, которые я когда‑либо видел, в каждой строчке напротив Клиента находилась информация о том, когда с ним была последняя связь, и дата следующего запланированного контакта. И тут я не поверил своим глазам: то, что я увидел, не укладывалось у меня в голове. Я увидел дату следующего контакта с Клиентом – 01.12.2010. На дворе июнь 2009‑го. Дрожащими руками я открыл историю работы с этим Клиентом и увидел последнюю запись, оставленную сотрудником в базе данных: «Клиент сказал, что им ничего не надо. Перезвонить через полтора года». Дальнейший анализ базы показал, что это было нормой. Как же я был раздосадован, когда обнаружил, что из трехсот Клиентов около половины «перенесены» на год и больше. То есть Клиент говорит «ничего не надо», а продавец спокойно переносит контакт с ним на 365 дней. И неважно, что за эти 365 дней ситуация может повернуться в любую сторону и мы об этом не узнаем, и неважно, что за эти 365 дней нашему потенциальному Клиенту конкуренты позвонят несколько десятков раз и мы об этом тоже никогда не узнаем, и неважно, что продавец сам определяет, когда и как ему выстраивать следующие контакты с Клиентами… Естественно, я вызвал к себе руководителя и попросил его прокомментировать непонятную для меня ситуацию. Руководитель пыхтела, краснела и говорила что‑то невнятное, но я понял, что эта ситуация была для отдела дежурной. То есть отсутствие контроля за состоянием клиентской базы сотрудника было здесь нормой. Тогда зачем нужен менеджер в таком подразделении? А менеджер в отделе был скорее помощником продавцов, чем рулевым. То есть действовал «реактивно»: поступил запрос от сотрудника что‑то помочь сделать, распечатать, с кем‑то договориться из смежников – руководитель эту просьбу выполняет. И знаете, что я вижу уже сейчас, когда часто работаю с другими отделами продаж из других бизнесов? Это колоссальная тотальная проблема. Работа с клиентской базой отдается на откуп продавцам и задвигается на второй план, а руководитель учит, обеспечивает выполнение процессов, ходит на совещания, требует, заполняет отчетные таблички, но не принимает самых главных решений: как должна выстраиваться дальнейшая работа с конкретными Клиентами. Я спрашиваю: «Объясни, как так получается, что продавец сам решает, что делать с Клиентами?» И слышу в ответ: «Я доверяю своим сотрудникам. Они у меня сами решают», вот и все. А в чем тогда заключается управление продажами? Ни в чем. В названии должности на визитке. Я тоже доверяю своим сотрудникам, при этом знаю, что продаванам тяжело принять правильное решение по Клиентам, они часто заблуждаются, делают ставку не на тех Клиентов, видят перспективу не в тех организациях. Например, продавец считает Клиента «теплым» в том случае, когда у него выстроены с нашими потенциальными партнерами хорошие отношения, Клиент ему улыбается, рад его видеть, они вместе пьют чай и разговаривают обо всем на свете, но опытные менеджеры знают, что таким Клиентам сложнее всего продать. Гораздо чаще покупают те люди, у которых нет времени на чаепития и которые быстро умеют принимать решения. И именно в этом нужно своим сотрудникам помогать. А не в том, чтобы распечатать какую‑нибудь бумажку. В случае с тем подразделением и его руководителем, когда я искренне возмущался переносом даты следующего контакта с Клиентом на год и дальше, была поставлена задача перетрясти всю клиентскую базу заново, договориться на максимальное количество встреч там, где это возможно, и остаток совсем неперспективных Клиентов убрать из базы, чтобы они не мешали нам заниматься активной коммерческой деятельностью. Через полтора месяца это подразделение установило корпоративный рекорд по продажам, который до сих пор никто не может повторить, а у руководителей подразделения навсегда отпечаталась на туловище татуировка: «Решение о работе с Клиентами должен принимать менеджер» . У меня же она появилась в далеком 2004 году, когда меня только назначили руководителем отдела продаж. Всех управленцев тогда собрали вместе, вывезли в дом отдыха и проводили нам тренинг по коучингу как тренинг по новой и эффективной модели управления. Мне было явно рано проходить его, потому что я еще не научился управлять по правилам, а это уже была надстройка к классической модели управления, поэтому я не вник в это глубоко. Но то, что начало твориться в нашем департаменте потом, повергало меня в шок. После этого тренинга опытные руководители отделов продаж полюбили вопросы из серии «Что ты думаешь сам по этому поводу?», которые задавали своим продаванам, тем самым перекладывая ответственность за принятие решений по работе с Клиентом на бойцов. Сотрудник что‑то предлагал, руководитель соглашался, а дальше происходил слив клиентской базы. Я как человек в недавнем прошлом военный понимал, что это очень похоже на управленческое безумие: отдавать ответственность за коммерческую работу вниз, и не решался управлять по‑новому, и в итоге мой отдел продаж через полтора года стал первым в наших внутренних соревнованиях. Именно в том 2004 году у меня появилась одна из моих любимых управленческо‑продаванских татуировок: «Решение о работе с Клиентами должен принимать менеджер» . Уже во второй книге я «проезжаюсь» по коучингу как модели управления, и на меня из‑за этого часто обижаются, но хочу еще раз расставить акценты на том, когда эта модель применима. Мне это помог сформулировать бизнес‑тренер одного из моих Клиентов. Итак, вопросы из серии «Как ты думаешь, каким образом мы можем Клиенту продать?», направленные в адрес продавана, возможно задавать только в том случае, когда: • у вашего продавана есть стопроцентные знания по продукту и техникам переговоров; • у вашего продавана есть двух‑трехлетний опыт успешных продаж именно в вашей компании, то есть большая накопленная база уже выигранных переговоров; • у продаванов есть прямой запрос не на совет руководителя, а на развитие внутрипрофессиональной деятельности. И то если продаван ошибается или заблуждается, предлагая не тот вариант, который руководителя устраивает, его нужно корректировать. Во всех остальных случаях решение принимает менеджер. Кому продавать, каким образом, в какие сроки и так далее. А Клиентскую базу сотрудников надо аудировать как минимум раз в месяц, чтобы избавиться от тех потенциальных Клиентов, кто «завис», с которыми никакой работы не ведется (будучи продаваном, я сам сливал некоторых Клиентов, которые мне не нравились, и этот свой опыт очень хорошо учел в управленческой деятельности, чтобы мои сотрудники не работали с теми, кто им не нравится, но решение это принималось мной как менеджером), и скорректировать текущую работу по каждому из тех, кто может стать нашим платежеспособным другом на всю оставшуюся жизнь. 31. Результат – это последовательное выполнение скучных процессов Единственный способ взобраться на вершину лестницы – преодолевать ступеньку за ступенькой, по одной за раз. И в процессе этого подъема вы внезапно обнаружите у себя все необходимые качества, навыки и умения, нужные для достижения успеха, которыми вы вроде бы никогда не обладали. Маргарет Тэтчер Случайности неслучайны. Мастер Угвей, мультфильм «Кунг‑фу Панда» Молодые борцы хотят сразу научиться захвату соперника, считая это самым главным приемом. Но еще есть подготовка к захвату и его удержание, которым они времени не уделяют, за что частенько и получают от своих более опытных коллег. Научиться захватывать – это всего лишь небольшая часть успеха, и желание овладеть только этим навыком – одна из самых распространенных ошибок начинающих спортсменов. Когда‑то, будучи малоопытным, зеленым продавцом, я тоже искал какую‑то волшебную пилюлю, секрет, фишку переговоров, которая мне поможет увеличить количество продаж. И на случайных или специально организованных встречах с лучшими продавцами пытался откопать в их словах, где же та самая потайная кнопка, при нажатии на которую у меня сразу продажи пойдут в гору. Как оказалось позже, кнопки нет. Продажа – это выполнение определенных рутинных процедур, бесконечное обучение технологиям коммуникаций и выгодам от использования продукта и ежедневный труд по прокачке и расширению своих компетенций. По сути, мы сражаемся с конкурентами именно по этим критериям: у кого лучше выстроен процесс и дисциплинированней сотрудники в выполнении этих процессов, тот и побеждает. Согласитесь, если танцор ежедневно тренируется, правильно питается, следит за изменениями веса, оттачивает день за днем мастерство в каждом элементе выступления, то шансов, что он выиграет соревнования, у него гораздо больше, чем у того танцора, который занимается этим время от времени и рассчитывает исключительно на врожденный дар импровизации и чувство ритма. Сейчас я стал бизнес‑спикером. Провожу мастер‑классы по отечественному управлению и отечественным же продажам. Расписание мое забито на полтора года вперед, и среднее количество участников в аудиториях – 144 человека (статистика 2016 года). Мне кажется, это может служить определенным поводом для гордости. И, судя по откликам, которые мы получаем с моей командой после мастер‑классов, мы делаем все правильно и находимся на правильном пути. Довольно часто среди откликов встречаются письма из серии «Я тоже хочу выступать так же, как и вы, перед людьми, поделитесь своей главной “фишкой”, как вам это удается». Раньше я отвечал с улыбкой, а сейчас даже немного грущу, потому что многим мои ответы не нравятся. Я пишу про набитые шишки в течение тринадцати лет работы в компании, про результаты, которых мы добивались, про угрозы выхода в зону некомфорта, про 700 прочитанных книг, сотни выращенных сотрудников, про свою книгу, рейтинги, конкурсы, про свой путь… Пытаюсь рассказать, что эти результаты неслучайны, и призываю всех долго и кропотливо, но немедленно начинать делать себя. Безусловно, мне во многом повезло: с руководителями, сотрудниками, компанией, командами, событиями, страной, семьей. Но при этом я точно знаю, что много работаю над собой и результаты эти неслучайны. Например, у меня речь с дефектами, и, прежде чем выйти к участникам мастер‑классов, мне приходится разминать речевой аппарат в течение целых сорока – шестидесяти минут. Это самый простой пример ежедневного труда, который дает результаты. Я не верю, что результаты, а тем более сверхрезультаты, могут быть основаны на случайностях. Нет, конечно, я, так же как и вы, слышал удивительные истории о том, что кто‑то покупает лотерейный билет и выигрывает несколько миллионов долларов, но продолжения и окончания у таких историй всегда одинаковые: как приходит, так и уходит. Во всех же остальных случаях – и у Евгения Чичваркина, и у Радислава Гандапаса, и у Германа Грефа, и у Игоря Манна, и у Сергея Собянина, и у Олега Тинькова, и у многих других успешных соотечественников – истории очень похожи. Они выполняли и продолжают выполнять много одинаковых и, возможно, скучных рутинных ежедневных дел. Читают книги, учатся, проводят совещания, руководят проектами, занимаются собой и развитием своих сотрудников. Мне очень понравился фильм «Чемпионы», где показана изнанка олимпийских побед Александра Попова, Светланы Хоркиной и Александра Карелина. В каждом из этих случаев, из этих великих побед, им приходилось долго и самоотверженно трудиться над собой, а то, что мы видим, когда наши чемпионы стоят на пьедестале, а на шее у них висит золотая олимпийская медаль, – это конечный логический результат долгой и рутинной работы над собой. Что такое личная продажа? Это ежедневный утренний самонастрой, которым нужно научиться управлять. Для кого‑то это прослушивание любимых треков, для кого‑то молитва, для кого‑то обливание холодной водой. Каждый день. Нельзя приходить на работу и коммуницировать с Клиентами в плохом настроении. Это поглаженная рубашка, чистая одежда, опрятная обувь, причесанные волосы, подстриженные ногти. Это подготовка к переговорам, которая порой занимает часы. Ежедневный кропотливый труд по выискиванию информации о своих Клиентах. Это зубрежка свойств своего продукта и выгод от его использования, открытие новых качеств через ежедневное глубокое изучение того, что ты продаешь. Это отточенная демонстрация или презентация товаров и услуг, что требует как минимум сотни репетиций. Это готовые ответы на возражения Клиента, которые мы точно знаем наизусть и стараемся отрабатывать их по схеме, прописанной в книге продаж. Это умение обосновывать цену и создавать ценность продаваемого продукта. Это набор аргументов для лица, принимающего решения, который продаванам нужно знать наизусть. Это, это, это…