– У меня жена беременная, мне один звонок сделать. Вы что, берете деньги за то, чтобы телефон на две минуты оказался в вашей розетке? – Да, – не мигая смотрел на меня продавец, и ни один нерв не дрогнул на его лице. Зато у меня начал дергаться глаз. Возможно, я не прав, возможно, кто‑то посчитает меня снобом, возможно, надо было отдать эти 100 рублей за две минуты, но я не смог. Я встретился с такой «услугой для Клиентов» первый раз в жизни и просто не смог переступить через себя, чтобы отдать деньги этому немигающему человеку. Просто мне кажется, что это ничего не стоит. А потенциальный «выхлоп» от того, что мне оказали поддержку в сложную минуту, может быть таким, что я всю жизнь буду сам здесь покупать телефоны, да еще и друзьям рекомендовать эту сеть салонов связи. Кстати, сети этой уже не существует. Может быть, дело вот в таких немигающих продавцах? Об этом как раз пойдет речь в рассказе о следующей татуировке. Я ехал в электричке к беременной жене и выбивал татуировку «Вся ваша клиентоориентированность в мелочах» , которая меня сопровождает всю оставшуюся жизнь. И не важно, что у вас написано на сайте, не важно, что вы заявляете в перечне ценностей вашей компании, не важно, какие письма пишет ее основатель Клиентам на Новый год. По‑настоящему важно, придерживают ли ваши сотрудники дверь, когда выходят вместе с Клиентами из офиса, улыбается ли им женщина в гардеробе, когда они отдают ей пальто, и здоровается ли с ними охранник на входе в здание вашей компании. Ну и напоследок не могу не рассказать историю, которую мне поведал один из моих наставников и хороший товарищ Игорь Манн. Однажды в Москву со своим семинаром приехал величайший Том Питерс. Надо сказать, что я не мог не воспользоваться возможностью попасть на это мероприятие и был одним из 2000 слушателей, которые находились в зале. На первом ряду, как и положено, за большими белыми столами сидели VIP‑клиенты, одним из них как раз был Игорь Манн. Я смотрел на них с завистью, так как знал, что им удастся сегодня еще и пообедать с самим Томом Питерсом! Том Питерс со сцены вещал как раз о том, о чем я пишу в этой главе. Мелочи, мелочи, мелочи решают все! Одна из его историй была про то, что, когда он прилетел в Сингапур, сотрудник таможенной службы при проверке документов на границе предложил ему взять из большой стеклянной вазы конфетку! «Конфетку! На таможне! Эта конфетка останется в моей памяти на всю жизнь! Летите все в Сингапур, ребята!» – кричал, размахивая руками, Том Питерс со свойственной ему экспрессией. На обеде с VIP‑клиентами Игорь Манн подошел к Тому Питерсу и протянул ему нашу отечественную барбариску со словами: – Том, вы сейчас рассказывали, какое впечатление на вас произвела конфетка. Я согласен с вами: когда есть конфетки в жизни – это хорошо. Я все время летаю, и у меня всегда с собой конфетки для взлета и посадки, вот, возьмите нашу конфетку, она очень вкусная. Том Питерс немного растерялся, взял конфетку и спросил: – Как вас зовут и чем вы занимаетесь? – Меня зовут Игорь, я издатель. Мы издаем ваши книги на территории нашей страны. – Ого! Вон оно как! А какие книги вы издаете? Манн перечислил, какие его книги выпускает издательство «Манн, Иванов и Фербер», и услышал следующий вопрос: – А почему не все? У меня же больше пятнадцати книг, Игорь. – Не можем договориться с вашими представителями в Америке, Том. Непростое это дело – купить права на издания всех ваших книг, – хитро улыбаясь сквозь усы, ответил ему Игорь Манн. Спустя два дня Игорю Манну раздался телефонный звонок из Америки. – Игорь, я со всеми договорился. Вы можете выпускать все мои книги! Слышите? Я со всеми договорился! Цена вопроса? Барбариска, друзья мои. Просто барбариска. Просто стакан воды, просто скан фото, просто цвет бабочки ведущего, просто конфетка… За каждым из этих случаев стоит человек с его отношением к жизни и к делу, которым он занимается. И, на мой взгляд, уже давно пора оценивать клиентский сервис любой компании не словами, которые написаны на первой странице красочного буклета, а поступками, которые совершают люди. А уж то, что от этих мелочей зависит итоговое количество продаж вашей компании, даже и говорить излишне. 37. Тяжело в ученье – легко в бою Мне все равно, что вы обо мне думаете. Мне нужны атлеты, чтобы были сильнее канадцев! Многие ученики ненавидят своих учителей! Тренер сборной СССР по хоккею Анатолий Тарасов, обращаясь к своим подопечным, из кинофильма «Легенда номер 17» Ну‑ка расскажите, я тоже вместе с вами поржать хочу. Можешь сопли на кулак мотать, можешь мамку звать, в штаны ссать, но поставленную задачу должен выполнить! Умри, но сделай! Он сделал. Кругом! Шагом марш! Старший прапорщик Дыгало из кинофильма «9 рота» Ведь жалеть [людей] – значит не жалеть [их]. Александр Бек, «Волоколамское шоссе» В описании одной из предыдущих татуировок я поделился мнением, что нельзя учить сотрудников в то время, когда необходимо вести коммерческую работу. При этом отношение к обучению в специально выделенное время у меня исключительно положительное, более того, я слабо понимаю, каким образом можно выпускать к Клиентам необученных сотрудников. Очень многие работодатели нанимают людей на работу, тратя на рекрутинг бешеные деньги, и, когда заполучают драгоценный ресурс в виде молодого соискателя на открытую вакансию, они просто бросают его один на один с рынком и ждут, что произойдет. Из серии «выплывет – не выплывет». Я слышал много историй про то, как люди учатся плавать в детстве, когда их бросают с лодки. Несколько моих товарищей с гордостью рассказывали, как вынуждены были научиться плавать, ибо выбора в момент, когда тебя бросают с лодки, у тебя нет. Жаль, что мы никогда не услышим рассказов тех, кто так и не научился плавать в такой же точно критический момент жизни… Выплывет – не выплывет? Выплывет – наш человек! Он такой же, как и мы, научился плавать самостоятельно! Красавчик! Не выплывет – ну что ж, будем искать другого. Тот оказался слишком слабым, чтобы влиться в нашу команду суперменов. Мне кажется это не самым лучшим управленческим подходом, потому что: • если бы так делали те же спортивные тренеры, то не видать бы было ни побед на соревнованиях, ни всяческих перспектив на эти победы. Наша задача – создать условия для того, чтобы человек, работая с нами, мог раскрыть продаванский потенциал. Одно из таких условий – обучение сотрудников. Я вообще считаю это обязательной базовой процедурой в любом отделе продаж; • надо дорожить репутацией своей компании. Необученные продавцы «выжигают» рынок своей некомпетентностью и плодят информацию о том, что с нами лучше не иметь дело. Если продавцы путают слова «упрощенка» и «усеченка», как мне на днях заявил один из таких молодых бойцов достаточно приличной компании, значит и компания выглядит точно так же в моих глазах. Многие руководители небольших организаций делают большую ошибку, когда говорят «Поле научит лучше любого тренинга» и не вкладываются в развитие продаванов. Я называю это открытой демонстрацией управленческой лени. Отказ менеджера обучать подопечных равен преступлению перед нашим сбытовым миром. Все время, которое сотрудник отдела продаж не тратит на коммерческую работу с Клиентами, должно быть потрачено на его обучение. Точка. Я был одним из первых руководителей в компании, которые пытались учить сотрудников, пересказывая им неработающие американские книги по продажам, и называли мы все это дело тренингом. Но капля за каплей, час за часом, ошибка за ошибкой, год за годом мы научились учить своих людей. Более того, в свое время обучение и запуск новых продаванов мы сами считали основной нашей компетенцией. С уверенностью могу сказать, что несколько десятков звездных продаванов выходили из нашей школы обучения ежегодно, и их гораздо больше, чем удавалось выращивать нашим конкурентам. Многие софтовые компании Москвы охотились и продолжают охотиться за теми людьми, которые прошли нашу школу продаж. Многие руководители крупных организаций тоже допускают большую ошибку, когда говорят: «Поле научит лучше любого тренинга», и скептически относятся к тем программам обучения, которые организовывают для их сотрудников штатные тренеры, проявляя тем самым нелояльное отношение к своим смежникам. Не нравится то, чему учат внутренние тренеры? Влияй! Договаривайся! Согласовывай! И если мне хоть один руководитель отдела продаж скажет, что он не может повлиять на ту программу обучения, которая разработана кем‑то для его продаванов, я ему скажу, что он врет. Или плохо старается, выбирая другие приоритетные направления в своей работе. Я лично потратил на разработку, согласование и утверждение программы обучения для продаванов не одну сотню часов своей карьеры. Надо людей учить прежде, чем бросать на амбразуру. И учение должно быть тяжелым. Как учат десантников, как учат олимпийских чемпионов, как учат пожарных. Или тем тоже говорят: «Поле научит»? Даже сборную России по футболу поле научить не может! Поэтому тренировки должны быть в офисе. Моделирование игр с Клиентами, разных ситуаций, оказание помощи, передача опыта, разбор кейсов и ошибок и так далее. Мы в свое время организовывали даже видеосъемку для сотрудников, чтобы человек мог посмотреть на свои ошибки со стороны, и в конце концов сделали ее обязательной, включив в программу на испытательном сроке. Это увлекательнейшее занятие – учить своих людей. Более того, я бы рекомендовал не выпускать их в поле, пока вы сами не убедитесь, что хотя бы базовыми представлениями о том, как правильно вести переговоры, ваши сотрудники обладают. А какие же красивые отмазки молодые сотрудники рассказывают в ролевых играх «Клиент – продавец»! Например, говорит тебе продаван: «Это я в офисе себя так веду, а вот у Клиентов я совсем другой» . А ты ему: «Да не верю я тебе, дорогой мой человек. Как ты делаешь что‑то, так ты делаешь все» . Или: «Меня просто смущает, что вы на меня смотрите и оцениваете, а у Клиентов я более раскрепощенно себя веду» . А ты ему: «Так наоборот же круто! Здесь я тебе просто двойку могу поставить, а Клиент у тебя может не купить. И эта оценка гораздо страшнее, чем нынешняя двойка» . Знаете, что я понял, взращивая других продаванов и бесконечно передавая им опыт своих успехов и неудач? Что супермены кончились, и это очень плохая новость. Но мы можем их вырастить сами! И это очень хорошая новость. Главное, нанести себе правильную татуировку «Тяжело в ученье – легко в бою» и начать тратить себя и свои жизненные силы на то, чтобы выращивать своих последователей! В городах, где я работаю (а это вся территория бывшего Советского Союза), абсолютно все руководители грешат на то, что «настоящих буйных мало, вот и мало вожаков», и совсем небольшая часть готова тратить себя на обучение нового поколения бойцов. Стратегия у большинства работодателей – «найти хороших продаванов на рынке и схантить их». Только есть одна проблема. Таких людей нет. А если есть, то, как правило, они себя хорошо чувствуют на своих рабочих местах и не собираются никуда уходить. Поэтому я выступаю за выращивание людей своими силами. В свое время, будучи заместителем директора по продажам, я даже инициировал и возглавил подразделение, которое называлось Учебный сбытовой блок (сокращенно – УСБ), и руководил им до момента назначения директором по продажам в своей компании. Именно там удалось реализовать одно из главных правил Александра Васильевича Суворова: «Тяжело в ученье – легко в бою». Предпосылок для создания УСБ было достаточно много. Я думаю, что часть из них есть и в вашей компании. В то время наши РОПы в силу своих функциональных обязанностей и высокой загрузки, по сути, находились перед выбором – либо выращивать продаванов, либо добиваться ожидаемого от них результата в продажах. Так как все системы оценки на тот момент были настроены на получение результата в Клиентах, довольно часто менеджеры жертвовали выращиванием людей. Опять же, тогда менеджеры нашего департамента не имели четких критериев для приема сотрудников на работу и руководствовались в принятии решений в основном субъективными факторами, как то: «мой – не мой», «нравится – не нравится», «вольется в коллектив – не вольется», не учитывая профессиональных характеристик и способностей кандидатов к продаже наших продуктов. Продаваны после испытательного срока в разных подразделениях имели разный уровень подготовки. Назревала необходимость унифицировать программу адаптации сотрудников, занимающихся одним делом, и начать делать ставку на наличие одинаково подготовленных специалистов, способных привлекать нужное нам ежемесячно количество продаж. На тот момент основная ставка делалась на случайных лидеров, с которыми нам повезло и которые способны были реализовывать по десять продаж в месяц. Ну и самое главное. В Москве очень остро чувствовалось, что количество рабочих мест на вакансию продавцов растет, а в связи с демографической ямой в начале 1990‑х количество соискателей на ту же вакансию продавца уменьшалось с каждым месяцем. Супермены на рынке кончились, и ничего не оставалось делать, как создавать свою учебку по взращиванию сильных, отважных, грамотных, красивых и классных продаванов! Чем мы и занимались и продолжаем такие системы создавать до сих пор. Главное, чтобы испытательный срок действительно был для молодежи и их руководителей испытанием. И тогда все будет с результатами в порядке! Ведь «Тяжело в ученье – легко в бою» . 38. Не обижайте лучших продавцов Недавно C. Ф. посмотрел на необходимые к выплате проценты и, видимо, решив, что это слишком много, сказал, что «продажники» заработают слишком много, к тому же была найдена ошибка в отгрузке одного из продающих менеджеров, которая уменьшила рентабельность одного из заказов на 40 процентов (для информации: общая цифра выручки по всем заказам этого менеджера за квартал составила +140 процентов по сравнению с предыдущим). Было принято решение, что этот продавец лишен квартальной премии, а вместе с ним и его руководитель. Ситуация отчасти справедлива, если не знать того факта, что все сделки проводятся только с одобрения С. Ф. и после расчета рентабельности руководителем и бухгалтерами. После этой истории продавец и руководитель захотели пересчета штрафа, но вместо этого продавец был уволен, а руководитель получил 50 процентов от причитающегося ему квартального бонуса. В настоящий момент вся ситуация дала почву всему составу продавцов начать искать работу и делать вид, что ничего не произошло, и, как я вижу, больше никто не верит в честность компании. Реальное письмо одного из читателей книги «45 татуировок менеджера»,