директора по развитию Бориса Владимировича Х. Опубликовано с разрешения автора История, вынесенная в эпиграф этой главы, далеко не исключительная. Когда я встретился с этим первый раз, я сильно расстроился, когда второй – удивился, потом третий, пятый… двенадцатый раз. Все всегда проходит по одинаковому сценарию: 1) кто‑то ставит серьезную задачу и утверждает под это систему начисления вознаграждения; 2) кто‑то особенный и талантливый из отдела продаж перевыполняет все планы и зарабатывает себе верхние бонусы. Большие и жирные бонусы, возможно, величиной даже больше, чем зарплата коммерческого директора; 3) вознаграждение начинают зажимать, придумывая разные причины, как его не выплатить, потому что сумма действительно высокая; 4) тот, кто продал больше всех, пытается найти справедливость, показывает документы и формулы, выведенные не им, а высшим руководством; 5) продавец покидает компанию, либо глубоко на нее обидевшись, либо по инициативе его начальников; 6) продажи падают у всех, реанимировать их можно через полгода минимум, потому что все это время происходит либо полная замена состава в отделе продаж, либо восстановление потерянной репутации через различного рода «популярные» решения. В одной очень хорошо известной компании появился в отделе продаж продавец, и звали его Шарип. Шарип был невероятным продавцом – всегда с иголочки одет, с подвешенным языком (в прошлом он был неплохим адвокатом), постоянно работал над собой и самосовершенствовался. В общем, делал свое дело честно. Так как Шарип имел юридическое образование, он в первую очередь изучил все внутренние документы и регламенты, в том числе и систему оплаты труда продавцов. Продавцы в этом отделе были самыми обыкновенными, они гонялись за своими привычными продажами, ездили в организации малого и среднего бизнеса, желательно без секретарей и охранников, продавали не самые дорогие продукты, и в принципе такое положение дел всех устраивало. В топ Forbes или любой другой топ особо никто в этом отделе продаж и не пытался залезть, так как опыта продаж крупным компаниям ни у кого не было и каждый из продавцов в глубине души понимал, что он просто не соответствует такому уровню. Но когда появился Шарип, все изменилось. Он решил продать Самой Компании Страны (пусть сокращенно это будет звучать СКС), а лучше, чтобы было более приближено к реальности, пусть эта компания называется «СКС‑нефть». Ну конечно же, все, включая меня, не верили, что Шарипу удастся это сделать. А Шарип не спал ночами, придумывал способы захода в ту или иную дверь «СКС‑нефть», через какое‑то время вышел на руководителя одного из многочисленных департаментов, потом на второго, третьего… Ежедневное преодоление бюрократических препонов со стороны Клиентов и собственной компании, знакомство более чем с тридцатью руководителями разных уровней внутри компании Клиента и двенадцать месяцев переговоров, отказов, согласований и непростой работы. В конце года сделка состоялась! Он продал! Год работы был проведен не зря! Безусловно, Шарип был героем! Он сделал такое, чего не делал никто и никогда за все время существования компании. Естественно, как это принято в отделах продаж, мы быстро посчитали, какую сумму составит его премия, и увидели цифру, за которую можно было купить в то время неплохую иномарку экономкласса. Честно, на мой взгляд, тогда Шарипу никто даже не позавидовал. Все знали, что это заслуженные деньги, так как постоянно видели его то при согласовании очередного пункта договора, то уходящего последним с работы, то рассказывающего нам об очередной бюрократической преграде, которую ему приходилось преодолевать. Сумма была беспрецедентная, и все продавцы компании притихли в ожидании начисления переменной составляющей: «Выплатят – не выплатят?» За два дня до выплаты премии руководителю Шарипа довели следующее решение: «Клиент тендерный, поэтому не факт, что в следующем году он продлит договор с нами, так как нам надо будет заново участвовать в тендере. Безусловно, Шарип молодец, поэтому мы ему выплатим 50 процентов от всей положенной суммы. А следующие 50 процентов – через год, и только в том случае, если договор с нами продлят». Мне кажется, продавецкие стоны разносились по компании целый день, и это стонал не наш главный персонаж, это делали все продавцы компании. Кто‑то стонал нецензурно, кто‑то – ахая, а кто‑то просто сплевывал и ничего не говорил. Все были в шоке. Шарип пытался добиться правды и справедливости, но в конце концов обиделся и покинул компанию. А все остальные продаваны перестали верить в то, что правила работают. Они начали думать, что много продавать невыгодно, потому что все равно за это никто не заплатит, ну и совсем нет мотивации для сверхдостижений. Я знаю многих людей в этой организации, разговоры об этом случае ходили несколько лет, ну а после того, как сам Шарип мне это рассказал, я набил себе очередную татуировку: «Не обижайте лучших продавцов» . Обижать их нельзя именно по той причине, что все остальные просто начнут меньше продавать и искать другую работу, так как у нас в стране у людей уже давно обострено чувство поиска справедливости, с одной стороны, и глубоко засело чувство коллективной беспомощности, в случае если кого‑то обидели, – с другой. Однажды я был свидетелем того, как лучшего руководителя отдела продаж по итогам последнего квартала достаточно крупной компании серьезно оштрафовали за то, что его сотрудники некачественно работали с CRM‑системой. Он был в то время первым номером! Первым по результату! И первого публично при всех бьют. Естественно, сбыт очень долго пытался подняться после этого. Мотивации стать лучшим, чтобы потом публично попадать под нравственный каток, ни у кого нет. А тому первому номеру как будто отрубили крылья, и он так и не смог «вернуться к жизни», хотя был для всех маяком, за которым хотелось бежать. Я прекрасно понимаю мотивы руководителей в тот момент. Они звучат примерно так: «Исключений не будет ни для кого! Если мы приняли решение делать именно так, то мы и будем это выполнять! Даже если под наш сенокос попадет ближайший родственник первого лица или лучший продавец, мы и их тоже покосим!» Ближайшего родственника можно, лучшего продавца – нет. Точнее, тоже можно, но полностью отдавая себе отчет, что продажи упадут у всех на ближайшие полгода. Если это стоит того, пожалуйста. Ну а напоследок я расскажу вам историю от первого лица, которую мне поведал мой хороший друг Максим. «Когда я стал директором по продажам автосалона, в котором сам вырос как продавец, я собрал всю команду и сказал, что мне нужен только результат и я готов расставаться с любым, кто будет ставить мне палки в колеса. У меня всегда были высокие требования к себе самому, и я их буду выставлять каждому члену своей команды. “Ребята, обещаю, вам будет непросто, но этот период своей жизни вы потом будете вспоминать как лучший! Мы всех разорвем на этом рынке!” К сожалению, с двумя своими товарищами мне пришлось расстаться почти сразу, так как они не восприняли мои слова всерьез. С остальными же был действительно самый веселый период. Я вкладывал в своих людей все, что знал и умел сам, мы работали на результат все вместе, не поднимая головы, и в конце года, когда были подведены итоги, поняли, что продали больше всех в нашем регионе. Мы показали самый высокий результат!» На годовое итоговое собрание с участием всех первых лиц коммерческих подразделений я ехал, расправив крылья. Ведь я был лучшим! Я был победителем! Не скрою, я ждал не только похвалу от высшего руководства, но и рассчитывал на какую‑то годовую премию, а может быть, еще и на ценный подарок. Но на собрании случилось то, чего я даже и ожидать не мог. Меня сделали АНТИпримером, в меня тыкали пальцем и говорили, что продавать так, как мы, может каждый дурак, что средний чек сделки – один из самых небольших, что главное не количество продаж, а дополнительное оборудование!.. Я был обескуражен, так как это был удар под дых. Почему молчали раньше? Почему не корректировали мою работу, если что‑то было не так? Почему никак не поблагодарили и даже спасибо не сказали? Ведь мы же распродавали даже неликвид, за который никто не хотел браться. Ведь ради этого результата я жертвовал временем, которое мог бы проводить с семьей. Что мне сказать моим людям? Во мне убили дух чемпионства, соревновательности, мотивацию и надежду. Пару моих попыток оправдаться или попробовать показать свое видение данной ситуации напоминали укол непробиваемого панциря иголкой. И в итоге я ушел из организации и стал индивидуальным предпринимателем. А с продажами там и сейчас, спустя полтора года, полный бедлам». Да, кстати, Максим ушел из компании и стал индивидуальным предпринимателем, увеличив свой среднемесячный доход примерно в семь раз. И этому я тоже не удивлен. Ведь он умеет продавать! Знаете, в чем заключается секрет? Лучшие продавцы никогда не пропадут без компании, а вот компания без своих продавцов может и сгинуть. В книге «45 татуировок менеджера» я писал, как основатель компании, в которой работала моя супруга, отказался выплачивать премии продавцам, перевыполнившим план, в результате чего деятельность свою эта компания прекратила уже в ближайший квартал после этого судьбоносного решения собственника. Безусловно, есть исключение, когда и лучших продавцов нужно публично наказывать, а то и вовсе увольнять. Если продавец пойман на откате, отмыве, жестком обмане, если в действиях продавца прослеживался злой умысел… Все‑таки репутация ваших продаж – это в том числе и такие решения. Но когда речь идет об изменении установленных правил задним числом, попытках недоплатить, внезапно всплывшем новом решении или еще чем‑нибудь подобном, тогда лучше этого не делать. Потом не подняться. Я много раз хотел наказать лучших своих сотрудников за какие‑то серьезные косяки и просчеты, но каждый раз моя татуировка «Не обижайте лучших продавцов!» в этот момент начинала пульсировать, и у меня не поднималась рука это сделать. Приходилось воспитывать, спокойно глядя в глаза, и предупреждать о недопущении такого же проступка в будущем. Потому что я помню историю Шарипа, Максима, Бориса Владимировича Х. и десятки других подобных историй. 39. Аккуратней с акциями! Они деморализуют продавцов Везде обман! Купил порошок, написано: «Сто грамм бесплатно». Открываю – там только порошок! Анекдот Мне все дарят. Подарили лошадь, но плохую. Наверное, сдохнет… В. В. Жириновский Однажды, когда мы устроили очередную гонку с конкурентами за лидерство в отрасли и шли с ними, как говорится, ноздря в ноздрю в течение года, в декабре, на самой финишной прямой, мне стали поступать сигналы, что конкурент бросает все силы и рекламные бюджеты на последний рывок. Мои продавцы начали приносить мне рекламные листовки конкурентов в качестве трофеев, добытых у наших потенциальных Клиентов, и с надеждой смотреть в глаза, чтобы я сделал что‑то подобное. На листовках был размещен снимок китайского планшета стоимостью не дороже 100 долларов и призыв срочно заключить договор с компанией за такой прекрасный подарок. Как же меня обрадовала эта листовка! Можно сказать, листовка конкурентов меня просто осчастливила! Именно в этот момент я понял, что мы опять победим. Представьте себе, за пару месяцев до рождения этой листовки с призывными словами «Налетай, АКЦИЯ!» совещание совета директоров, на котором немного разволнованный и краснощекий директор по продажам показывает графики продаж в отрасли, добытые умными аналитиками. Он взбудоражен, он говорит, что есть шанс! Наконец‑то есть шанс победить тех, кто долгое время находится на высшей строчке рейтинга, что нужно дополнительно стимулировать рынок, что нужен какой‑то необычный вброс для клиентов, чтобы они выбирали именно их компанию. Потом берет слово директор по маркетингу и говорит, что у него есть возможность закупить недорогие, но, правда, и не самые качественные планшетные компьютеры, что люди будут выбирать именно их предложение, потому что обладание планшетом сейчас в тренде, что придется раскошелиться, но здесь он солидарен с директором по продажам, зато есть шанс! И собственник или исполнительный директор, зажмурив глаза, подписывает счет на достаточно приличную сумму, чтобы эти планшеты успели доставить в отделы продаж к 1 декабря… А дальше я знаю, что будет. Дальше продавцы радостно бегут с этими листовками по своей клиентской базе, и в этот самый момент они перестают быть носителями ценностей и выгод продукта или услуги. Они пытаются впарить этот планшет. Бесплатно. И они это делают вместо того, чтобы продавать то, что они в первую очередь продавать должны. Они забывают про тот основной товар, который кормил их все это время, потому что их менеджеры дали возможность это сделать, и все в этой цепочке – от собственника до специалиста отдела продаж – думают, что дешевый китайский планшет в подарок должен быть основным аргументом для покупки у них. Я улыбался, потому что понял, что мои конкуренты совершают колоссальную ошибку – они дают возможность продавцам верить не в продукт, а в то, что теперь покупать у них должны потому, что у них есть вот этот китайский гаджет. Очень многое в продажах зависит от позиции первого лица. Во что вы больше будете верить? В то, что в вашей отрасли нельзя продать без сидок? Уверяю вас, значит, без скидок продавцы не смогут продать! В то, что у вас такой бизнес, что приходится сидеть на откатах? Даю сто процентов гарантии, ни один продавец без отката теперь не сможет продать! В то, что надо закупить микроволновки и утюги как бонусы Клиентам, и только тогда Клиенты купят? Могу поспорить, когда утюги на складе закончатся, продавцы больше не смогут продавать. И некоторые управляющие допускают такие критические ошибки и делают продавцов коммерческими импотентами, которые потом ничего не смогут продать без «волшебной таблетки» в виде акции, подарка и прочего. И мое внутреннее убеждение: продавец, получивший выбор, что ему на самом деле нужно продавать – бонус или основной товар, начинает с бонуса. Потому что он бесплатен, легок в реализации, выгода от него очевидней и это становится аргументом для начала сотрудничества. Особенно на рынке В2В.