Враг не может быть бывшим, он будет и есть. Будь же верен, прицел, и не дрогни, рука, Ты погибнешь, когда пожалеешь врага. Анастасия, песня «Враг» Не упускайте из виду одной мелочи: на войне существует противник. И, как ни странно, он не всегда делает то, что хочется вам. На войне существует не один замысел, а два; не один приказ, а два. В бою чей‑то замысел, чей‑то приказ остается неисполненным. Ответьте‑ка мне: почему? Александр Бек, «Волоколамское шоссе» Однажды мой руководитель дала мне задание на выезд с целью презентации наших услуг куда‑то далеко от Москвы. Нужно было часа полтора ехать на электричке, потом еще полчаса на рейсовом автобусе, а затем еще пятнадцать минут пешком. Так как встреча должна была состояться в восемь утра, а я жил в Калужской области, что было очень далеко, и при этом был фанатом своей работы, ночевать я остался в офисе, чтобы с самого раннего утра поехать к Клиенту. Возможно, это звучит дико, но вот так я и работал. Тогда у нас еще не было большого офисного здания, мы арендовали под отделы продаж помещения на цокольных этажах в жилых домах, и в качестве охранника к нам в офис приходила на ночь милая женщина лет пятидесяти, с которой я иногда договаривался, что вместо нее буду охранником сегодня я, и отправлял ее домой, а сам спал на раскладушке. Все ради Клиентов. Все ради продаж. В тот день все как‑то у меня не ладилось: и настроение было плохое, и погода на улице мокрая, и электричка неудачная, да еще и Клиент попался мне «не мой». Это был крайне неприятный тип, от которого исходила какая‑то плохая энергия, и у меня даже разболелась голова после встречи с ним. В общем, несмотря на то что мы договорились, что я ему перезвоню через неделю и спрошу, какое решение он принял по итогам нашей встречи, я решил его слить, не работать с этим Клиентом. Опытные управленцы знают, что как бы ты ни заставлял продавана работать со всеми его Клиентами, он все равно сольет тех, кто ему неприятен и с кем он работать не хочет. Так было и в случае со мной. Я не стал перезванивать Клиенту через неделю, так как решил, что все равно ему не продам, и встречаться мне с ним тоже как‑то больше не хотелось. Не перезвонил я и через две недели, и через три, но в конце концов надо было принимать решение, что с ним делать дальше, и я собрал волю в кулак, поднял трубку и набрал его номер. Сделал это хотя бы для того, чтобы услышать твердый отказ от моего предложения и облегченно отказаться от дальнейшей работы. Клиент снял трубку и, недоумевая, спросил: – А куда же вы пропали? Я потерял вашу визитку, не смог позвонить вам сам, ждал вашего звонка, но так и не дождался. Мне срочно нужна была ваша программа, и я позвонил в какую‑то компанию, ко мне уже приехали, все установили. – Извините… – только и смог выдавить из себя я. Для меня это был настоящий шок. Получается, я ему продал? Только оставалось вовремя перезвонить, забрать деньги, и все. Вот так я слил не Клиента, а сам себя. Я до сих пор помню все свои тогдашние ощущения: горечь, разочарование, досаду. Это было невыносимо. Я не то что упустил Клиента в последний момент, нет. Я отдал его, горячего, своим конкурентам! В тот день я решил, что больше никогда не отдам конкурентам на потенциальном рынке ни одного Клиента. Страшнее такой потери в продажах нет ничего. Уже на следующее утро я приехал на работу с новой татуировкой: «Самое страшное – проиграть конкурентам» . После этого случая за несколько лет работы продавцом я упустил всего лишь одного Клиента, но выиграл сотни переговоров и этим по‑настоящему горжусь. Мой первый конкурс, в котором я победил в компании, назывался «Лучший переговорщик по работе с конкурентами», при этом надо учитывать, что у нас в компании был спецотдел по работе с конкурентами и я трудился не там. У тех ребят вся клиентская база была – это Клиенты конкурентов, мне они попадались лишь изредка, но моя татуировка помогала на каждых переговорах. К слову сказать, чуть позже я возглавил этот отдел, и он спустя какое‑то время стал лучшим в компании. Когда я стал лучшим продаваном года, я даже работал так называемым перехватчиком. Если случайно выяснялось, что у потенциального Клиента выставлен счет от наших конкурентов и они собираются его оплачивать, туда направляли меня как самого упертого и принципиального по отношению к конкурентам. В таких случаях была дорога каждая минута, я бросал все и мчался в любую часть города, чтобы выиграть эту битву. Ни пяди земли нельзя оставлять конкурентам, ни одного шанса на выигрыш нельзя им давать. Все свободное время я изучал продукты наших конкурентов, знал их услуги и слабые места наизусть. О том, как я ездил сдавать экзамен к ним в компанию, я уже писал в книге «45 татуировок менеджера». Несмотря на все попытки комиссии меня завалить на финальном экзамене, я сдал его на отлично. Когда мы проигрываем битву конкурентам, это не просто один недополученный Клиент в нашей компании, отрыв друг от друга увеличивается на двух Клиентов. Потому что у нас минус один от доли рынка, а у них плюс один. Первым решением, которое я принял при руководстве антиконкурентным отделом, было увольнение офис‑менеджера, которая пришла ко мне с отчетом по состоянию своей клиентской базы. Работала она в этом отделе до меня несколько лет, и в ее функциональные обязанности входил разогрев и ведение потенциальной Клиентской базы, куда не смогли продать продавцы. В таком случае они передавали таких Клиентов ей в работу, и она должна была сопровождать их, держа руку на пульсе: вдруг что‑то изменится в организации? Во время отчета она спокойно попросила переместить в архив часть клиентов, с которыми велась ее работа. – А вот, Максим, тридцать семь Клиентов, которых нужно переместить в архив. Дальнейшая работа с ними бесполезна. – По какой такой причине мы должны их убрать из базы? – недоуменно спросил я. – Все эти компании купили у других, – даже не моргнув глазом, сказала мне мой офис‑менеджер. Она была спокойна как удав и даже немного с издевкой улыбалась, то есть для нее это была норма! Норма!!! В этот момент у меня остановилось мое менеджерское сердце и 37 секунд молчало, отдавая дань памяти недополученным нашей компанией Клиентам, а из моей татуировки полились слезы. На следующий день она уже не работала в компании, а я воспитывал своих сотрудников, часть которых трудились в организации дольше меня, что самым страшным преступлением продавца может быть ровное отношение к Клиенту, который выделил деньги на аналогичный продукт компании‑конкуренту. Продавец должен рвать на себе волосы, париться, переживать, страдать, делать выводы и больше никогда не совершать подобных ошибок. Чуть позже мы придумали особенное мероприятие для отдела, которое проходило раз в две недели, где мы проводили глубокий разбор потерянных Клиентов. Я показывал свое непримиримое отношение к этому и пытался влиять на бойцов, рисуя им образ наших внешних врагов. Ах, как мне нравятся слова старшего лейтенанта батальона Панфиловской стрелковой дивизии, Героя Советского Союза Бауржана Момыш‑Улы из книги «Волоколамское шоссе»: «Хочешь остаться в живых? Значит, ты должен убить того, кто стремится убить тебя. (…) Хотеть мало… желание надо подкреплять делами. (…) Все, что от тебя требуют, все, что тебе приказывается, делается для тебя. (…) Родина – это ты! Убей того, кто хочет убить тебя!» Выиграй переговоры у того, кто хочет их выиграть у тебя! Продай Клиенту первым! Уничтожь врага! Кто‑то, читая эти строки, сочтет их слишком пафосными, ненормальными, жесткими, кто‑то скажет, что «мы не на войне, это всего лишь работа», но я в своей позиции принципиален. Самое страшное в работе продавца – проиграть конкурентам. Знаете почему? Потому что Клиент же покупает. Он договаривается у себя в компании на выделение бюджета на наш продукт, он согласовывает все детали для того, чтобы работать с поставщиком именно нашего продукта, он делает долгий и мучительный выбор… но платит не нам. То есть он покупает, но не у нас. Это ужасно. Когда я стал менеджером среднего звена и смог уже посчитать емкость рынка, по всему моему подразделению были развешаны агитационные плакаты: «В Москве каждые девять минут покупают справочно‑правовую систему. Эта продажа должна быть твоей !» Жизнь в продажах – это борьба. Борьба за каждую долю процента рынка, за каждого Клиента, за каждую перечисленную на расчетный счет копейку. Когда я был директором по продажам, для Клиентов, которые пользовались услугами наших конкурентов, мы придумывали усиливающие предложения. Мы всегда старались руководствоваться нашей общей сбытовой татуировкой и получали истинное удовольствие от побед. Каждый выигрыш у противника – это был особенный выигрыш. Это была маленькая победа в большой конкурентной войне. И нам это удавалось делать несколько лет подряд, о чем говорят результаты нашей работы. Помню, как однажды мне рассказали историю, как мой продаван лоб в лоб столкнулся на переговорах с конкурентом. Точнее, он зашел к потенциальному Клиенту в кабинет, а там в это время вел переговоры представитель наших соперников по рынку. Наши продавцы всегда носили рекламные материалы в фирменных пакетах, и их продавец опешил от того, что увидел живого продавана моего славного сбыта. Повисла неловкая пауза, и в этой тишине Клиент переводил взгляд с моего сотрудника на человека, который уже проводил ему презентацию. Пять секунд тишины, десять. И тут продавец конкурента резко начинает собирать материалы и со вздохом «Ну, все понятно» ретируется с места событий. Он проиграл до вступления в бой. И это очень хорошо. Именно так и должны поступать все наши конкуренты. Правильно сделал – просто убежал от нас. Но в конце этой главы хочу отдельно заметить, что я крайне уважаю каждого из наших соперников. Когда на рынке были компании, которые продавали больше, чем мы, я смотрел на них уважительно, и у меня в голове всегда пульсировала мысль: «Они продают больше. Значит, это возможно!» Я учился у них, проводил конкурентную разведку и всегда хотел повторить их результаты и даже превзойти, что в конце концов и произошло. Остальных конкурентов я просто благодарил, что они есть. Конечно же, я понимал, что я для них главный раздражитель, но это понимание всегда заставляло держать себя и всю мою команду в тонусе. Спасибо им большое, что они у меня были, есть и будут! В компаниях моих конкурентов всегда было очень много достойных менеджеров, у которых есть чему учиться, много людей, которых я бы взял в команду или с удовольствием работал бы у них, много людей, которые стали для меня примером для подражания. Сейчас я не работаю директором по продажам, и у меня появилось много хороших друзей из моих бывших оппонентов, мы вместе учимся, они организовывают мои мастер‑классы в разных городах, а иногда мы вместе собираемся, поем песни под гитару возле ночного костра и вспоминаем наши серьезные и в то же время веселые баталии. Сейчас я работаю на других рынках, и здесь у меня другие конкуренты, но это совсем другая история. Главное, что татуировка «Самое страшное – проиграть конкурентам» никуда не делась. Она всегда со мной. 43. Невыставленный счет не может быть оплачен Когда я ей сделал предложение, она свалилась со стула, прыгала на кровати, минут пятнадцать бегала по квартире от счастья, а затем ответила: «Я подумаю». С просторов интернета Это обязательная татуировка каждого коммерсанта, предпринимателя, продавана, каждого человека, кто занимается продажами или собирается это делать. Я пребываю в шоке, когда работаю в какой‑нибудь организации, а мне с гордостью сообщают: «А вот Маша. Маша – наш лучший продавец!» Я говорю: «Маша, я люблю лучших продавцов, рад знакомству с чемпионом, вы молодец! А сколько у вас счетов сейчас выставлено Клиентам?» И Маша мне отвечает: «Три!» А на календаре двадцать пятое число, а у Маши в базе сто Клиентов и только три, только три, ТОЛЬКО ТРИ!!! Только три из них сидят над этими счетами и думают, оплачивать их в этом месяце или нет. А может, и не думают вовсе. Маша очень говорливая, энергичная, веселая… настоящий продаван! Она весело щебечет и рассказывает мне, почему она выбрала именно эту работу, и как ей все нравится в этой компании, и как она любит своих Клиентов, и как… А я сижу, и у меня в голове пульсирует только одна мысль: «У Маши не будет больше трех продаж в этом месяце. Не будет! Потому что невозможно, чтобы у Маши было пять‑семь‑двенадцать‑тридцать оплат с трех счетов! Даже четыре оплаты с трех счетов невозможны, потому что невыставленный счет не может быть оплачен!» И вот я начинаю с Машей об этом разговаривать. Диалог, который я провел уже с тысячами продавцов: – Маша, сколько Клиентов из ста рассматривают возможность нашего сотрудничества? – и сразу видно, что у Маши ступор, потому что такой вопрос ей задают впервые в жизни. – Ну‑у‑у. Половина точно рассматривают! – гордо заявляет прекрасная Мария. – Можешь мне объяснить, чем ты руководствуешься, когда принимаешь решение не выставлять в эти пятьдесят организаций счета? – уже становится понятно, что решение о работе с Клиентами здесь принимает сам сотрудник, а не его руководитель, поэтому и такой вопрос. И, конечно же, в этот момент должна прозвучать гениальнейшая продавецкая отмазка. Ну же, Маша! Толкай! – Я выставляю счета только в те организации, которые уже точно приняли решение с нами сотрудничать! Та‑дам! Мне это говорили тысячи продавцов, и каждый из них верит, что эта модель наиболее эффективна. – Маша, а тебе всегда оплачивают 100 процентов выставленных счетов? То есть из этих трех точно все трое оплатят? – Ну‑у‑у… Ну, двое точно!