Так‑так‑так, получается, что теория, что это только те компании, которые хотят с нами сотрудничать, разбита самой же Машей. Купит один, ну или два. Если оплатят все три счета, это будет скорее исключение, чем правило. Потом я Маше расскажу, что любая презентация наших услуг должна логически заканчиваться предложением, оформленным в виде счета. Также я спрошу у Маши, зачем она держит в базе оставшихся девяносто семь Клиентов без счетов и для чего ей та половина клиентской базы, которая пока не рассматривает возможность сотрудничества с нами. В общем, я ей буду рассказывать, как устроены продажи. А здесь напишу, что для меня как для директора по продажам счет, который мы выставляем Клиенту, представляет собой самый ключевой показатель эффективной работы. И от количества выставленных счетов напрямую зависит количество продаж. Чем больше счетов, тем больше продаж, и никаких секретов тут нет. Ребята, которые работали со мной, очень хорошо понимают значение фразы «Накрыть базу счетами». Этой процедурой мы занимались в начале каждого месяца, перевыставляя нашим Клиентам счета с новыми ценами и условиями. У каждого Клиента должен быть счет! Это оформленное предложение нашего потенциального сотрудничества. И я искренне не понимаю, для чего нам держать у себя в работе Клиентов, которые из месяца в месяц не хотят принимать наши счета. Это значит только, что мы криво с этим Клиентом поработали и нужно либо возвращаться к нему и делать еще одну попытку заинтересовать его, либо временно отказываться от работы с ним, чтобы не тратить свои силы на бесполезные действия. Каждому Клиенту должен быть выставлен счет, потому что Клиент со счетом и Клиент без счета – это два абсолютно разных Клиента. С ними по‑разному выстраивается дальнейшая работа, с ними по‑разному рассматривается перспективность заключения договора о партнерстве, с ними по‑разному высчитывается конверсия и вероятность продажи. Если у Клиента есть счет, то для меня это означает следующее: человек в здравом уме и трезвой памяти посмотрел презентацию, которую старательно и отменно провел мой бравый продаван, и согласился принять счет для того, чтобы подумать о том, стоит ли с нами работать за эти деньги или нет. То есть уровень осознанности действий у Клиента в этот момент времени был достаточно высоким, а значит, с ним об этом можно потом поговорить и обсудить его возражения. Если же счета нет, то разговаривать продавцу с Клиентом не о чем, так как нет предмета обсуждения, а значит, уровень осознанности у Клиента низкий. При этом я прекрасно понимаю, что так как выставление счета у нас обязательная процедура, то часть продавцов, для того чтобы «обмануть систему», выставляют так называемые пустые счета, которые (всегда по каким‑то потусторонним и мистическим причинам) не доезжают до Клиента. Или просто испуганные продаваны засовывают их под дверь Клиенту и начинают прятать глаза от своих руководителей, боясь, что их формальное отношение к такой важнейшей процедуре будет раскрыто. Если продавцы пытаются действовать таким образом для отвода глаз начальства, то они, во‑первых, обманывают сами себя, во‑вторых, ложь будет очень скоро раскрыта и придется объясняться, а в‑третьих… Даже такой счет лучше, чем его отсутствие. Нередко бывали случаи, когда для галочки выставленный счет выстреливал и нам приходили деньги Клиента, от которого наш сотрудник оплаты не ожидал. А от кого продаван ожидает оплаты? От того, кто одобрительно хлопает его по плечу, говорит: «Вау, это то, что мне нужно!», обещает заплатить на следующей неделе или в принципе хорошо реагирует на бренд компании. Но люди бывают разные, и кто‑то переживает бурю эмоций у себя внутри, но этого не показывает… и так же молча и беспроблемно оплачивает наши счета, если они у него есть, конечно! Мы такие продажи называли «нежданчиками». Раз в год мне приходит на почту счет от компании, которая оказывает мне охранные услуги спутниковой сигнализации. Немаленький счет и маленькое письмо: «Максим, вот счет на предоплату на ближайший год». Точка. Это письмо часто воспринимается мной как спам, так как оно относится к категории засунутых под дверь, и я моментально забываю про этот счет, но ко мне приходит это же письмо на следующий день, а потом еще, а потом еще, и так будет продолжаться до тех пор, пока я счет этот не оплачу. А если бы мне этот счет не выставляли, то я бы его точно не оплатил. Невыставленный счет не может быть оплачен . У меня даже татуировка такая есть. А в конце нашей встречи с Машей я ее спрошу: – Маша, а чего ты боишься? Почему не выставляешь своим Клиентам счета? И Маша ответит мне то же самое, что отвечали мне тысячи продавцов до нее: – Боюсь спугнуть Клиента суммой в счете и сорвать тем самым сделку. – Маша, ты согласна, что этому Клиенту мы уже не продали, правильно? На данный момент этот Клиент не купил у нас по нашей же вине. И не продать ему больше, чем мы уже не продали сейчас, нельзя. Слова, которые я говорю, странные, но всегда отрезвляют продавцов. А дальше я набиваю продавану его новую татуировку: – Давай‑ка попробуем выставить Клиенту счет, и чтобы принял он его в здравом уме и трезвой памяти. Хуже уже быть не может, а лучше может стать точно. Я уже много раз это проверял. И выставляем мы с Машей еще двадцать четыре счета. Это все Клиенты из тех ста, которые находятся у нас в работе и готовы счет от нас принять. И получаем мы с Машей пять сделок в конце месяца вместо тех двух, которые могли бы у нее случиться. И радуется Маша, и радуюсь я, и радуется весь наш сбытовой мир. И на следующий день после окончания месяца прихожу я в эту компанию и смотрю: сидит Маша за компьютером, и татуировка у нее свежая красуется: «Невыставленный счет не может быть оплачен» . Не зря все‑таки она самый лучший продаван в компании. Теперь‑то уж точно не зря… 44. Продажи – это менеджмент Из разговоров с РОПами. Сказка‑мечта РОПа: «Дайте мне умных, активных, веселых, презентабельных и замотивированных менеджеров по продажам, которые хорошо знают продукт и конкурентов, умеют продавать, дайте скидки и бонусы для клиентов, дайте хорошие лиды, где клиенты хотят купить, и тогда‑а‑а‑а будут выполнены планы по продажам. А еще! И меня замотивируйте!» Супер, да?! Мое продавецкое сердце в этот момент сжалось и зарыдало. А самое главное, РОПы верят, что только при таких обстоятельствах можно требовать выполнения планов продаж. И даже хорошо продают такие идеи вышестоящим руководителям. Вышестоящие руководители же пытаются выполнять все хотелки РОПов, только вот с каждым выполнением какой‑нибудь хотелки появляются все новые и новые препятствия. Даже придумывают радикальные варианты для повышения «энергетизации» своих продажников (увеличивая гормон счастья) устанавливают экстраосвещение в офисах, используя лампы для террариумов (спецлампы для черепах и ящериц), кормят бананами и куриными грудками (там содержатся нужные химические элементы). А продажи? А продажи не растут. Они и не вырастут, пока РОПы не начнут реально работать, а не искать причины, почему невозможно продавать. Поиск причин и смыслов – процесс бесконечный и в один конец, и, конечно, в тот, который не нужен. Продажи были, есть и будут. Продажи всегда есть у РОПов, которые видят цель и не видят препятствий в любые времена, независимо от сезонов и экономики. Такие РОПы знают, что продают и с кем конкурируют, верят в успех, умеют продавать круче всех, любят своих людей и считают их самыми‑самыми лучшими, сами учатся, учат и развивают своих продаванов, придумывают способы достижения, пробуют, пробуют, пробуют. И ищут возможности в каждой сложной ситуации, а не ноют. Анализируют вместе с командой свои результаты, находят узкие места и сильные, делают выводы и составляют план действий, улучшая в каждый период свой результат и соревнуясь со своим результатом. И, как правило, цель таких РОПов всегда выше плана. И действий в единицу времени раз в пятьдесят больше, чем у слабых, ноющих РОПов. Именно действий. Такой РОП всегда детализирует свои действия и доводит их до команды. Каждый знает, что, когда, как и сколько он должен сделать и что будет в случае достижения или недостижения результата. И в случае рисковых ситуаций все знают, как поступить, так как есть план В и правила решения форс‑мажоров. И в таких командах никогда‑никогда не возникает вопросов мотивации. Потому что работать с таким РОПом – счастье и удача! И хочется свернуть горы! А вы какой РОП? Или какие у вас РОПы? Продажи‑то растут? Пост в Facebook моей коллеги и управляющего партнера Batyrev Consalting Group Татьяны Некрасовой Вынужден констатировать, что чудес не бывает. Полтора десятка лет в продажах только укрепили мое мнение. Богатые – богатеют, здоровые – здоровеют, а чем выше уровень управленца, чем эффективней он работает именно как менеджер, тем лучше у него результат. Один из самых распространенных вопросов, который мне задают: «Должен ли руководитель отдела продаж продавать сам?» Я считаю, что не должен. Точнее, он может продавать, иногда показывать мастер‑класс, как он может справиться с трудным Клиентом, иногда подстраховывать бойцов и, конечно, помогать своим сотрудникам делать продажи, подключаться к переговорам в сложных ситуациях, представлять интересы компании, когда речь идет о крупных Клиентах, но личные продажи нельзя вменять ему в обязанности. Потому что иначе мы будем выращивать у себя старшего продавца отдела продаж, а нам нужен менеджер, который сможет организовывать продажи других людей. Нам нужен руководитель. Когда у руководителя отдела продаж есть личный план по продажам, он в первую очередь выполняет его, а людьми занимается по остаточному принципу. Кроме того, зачастую руководитель сам становится распределителем лидов, наводок или другого ресурса, откуда поступают потенциальные Клиенты. В случае если мы «вешаем» на него личный план, он самых теплых, румяных и платежеспособных Клиентов забирает себе, а его люди получают объедки со стола барина, и мы сами же создаем условия для рождения потенциального конфликта в самом главном коммерческом коллективе компании. Руководитель отдела продаж должен руководить отделом продаж. И каждому, кто хочет бить корпоративные или отраслевые рекорды, кто хочет добиваться сверхрезультатов, предстоит учиться менеджменту. Надо отдать должное компании, в которой я работал, потому что собственник нашей организации в свое время нанимал преподавателей и бизнес‑тренеров для того, чтобы учить управлению руководителей всех уровней. И это было всегда хорошей традицией. Я сам теперь постоянно развиваю своих сотрудников, стараюсь учить их, когда есть возможность, и бесконечно учусь сам. «Войну выигрывают не генералы и не солдаты, – сказал мне как‑то мой знакомый подполковник в отставке, – войну выигрывают сержанты». Я не могу с ним не согласиться. Чем выше линейный уровень руководителей в компании, тем выше культура управления и лучше показатели этой компании в продажах. Я ни разу не видел, чтобы постоянные продажи были в коллективе, где руководитель не развивается как управленец. Бывают случайные всплески в разных коллективах, конечно, в основном за счет эмоциональной накачки сотрудников, но в командах, где ставка идет исключительно на мотивацию, люди быстро вспыхивают и гаснут. А руководитель вынужден менять состав раз в полгода. Бывают исключительно везучие компании, которые выводят на рынок новые продукты, пользующиеся колоссальным спросом и бурно растущие за счет входящего потока Клиентов, но и в такой ситуации рано или поздно начнется кризис, если менеджеры не будут вкладываться в свое развитие и не станут грамотными управленцами. И все начнет разваливаться обратно с такой же скоростью, как и росло до этого. Продажи – это грамотное планирование, ежедневная отчетность, постоянная работа над расширением воронки продаж, контроль за долей рынка, бесконечное целеполагание для команды и каждого из ее членов, сбор обратной связи от своих людей, конкурентный анализ, отслеживание нужных KPI‑показателей, аттестация персонала, адаптация молодых сотрудников на рабочих местах, определение необходимых компетенций сотрудников и разработка правильной программы обучения для них, проведение совещаний, оперативок, собраний, рабочих групп и мозговых штурмов и так далее, так далее, так далее. Это менеджмент. К счастью, все больше и больше предпринимателей и менеджеров начали понимать это и пытаются уходить от кустарного управления, вкладывать время и деньги в прокачку своих управленческих компетенций. Я верю, что большие продажи возможны только у тех компаний, которые пытаются построить систему продаж, следят за дисциплиной и не забывают о воодушевлении своих продаванов. И если есть в отделе продаж крепкая команда единомышленников, им понятны цели и задачи компании, они читают бизнес‑литературу и учатся, они пронизаны правильными коммерческими принципами, которые я называю татуировками, то пусть их конкуренты начинают прятаться под лавку – скоро эти продаваны всем покажут, кто на этом рынке настоящий герой. А вдохновлять таких спартанцев должен компетентный и профессиональный командир, который личным примером показывает стремление развиваться и за счет этого побеждать. Бо льшая часть книги посвящена управленцам и тем татуировкам, которыми они должны покрыть свои сердца, чтобы у них были отличные результаты в продажах. Думаю, об этом полезно было прочитать и самим продаванам, так как теперь они начнут понимать мотивы своих руководителей и будут руководствоваться ими сами. Управление, как и продажи, – это сфера бесконечного развития. Можно совершенствоваться ежедневно и в переговорных навыках, и в управленческих; главное, понимать, что останавливаться нельзя. Особенно в наше время, время сверхскоростей, рынков, бесконечных реформ и инноваций. Работа над прокачиванием управленческих компетенций всегда дает результаты и возможность стать лучшим в своем деле. А если вдруг лучшим становиться не хочется, то переверните страницу и ознакомьтесь с последней, главной татуировкой. 45. Будьте лучшим! Будьте победителем! Князь Андрей взглянул на Тимохина, который испуганно и недоумевая смотрел на своего командира. В противность своей прежней сдержанной молчаливости князь Андрей казался теперь взволнованным. Он, видимо, не мог удержаться от высказывания тех мыслей, которые неожиданно приходили ему. – Сражение выиграет тот, кто твердо решил его выиграть. Л. Н. Толстой, «Война и мир» Если вы есть – будьте первыми,