— А кто не выживал? — О, это простой вопрос, — ответил он. — Оптимисты. — Оптимисты? Не понимаю, — я был совершенно сбит с толку. — Оптимисты. Это те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рождеству». Рождество приходило и уходило. Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День Благодарения и снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали. Мы продолжали идти молча. Затем он повернулся ко мне и сказал: — Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру) с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были. По сей день я храню в памяти образ Стокдейла, убеждающего оптимистов: «Имейте в виду, мы не выйдем отсюда к Рождеству». Этот разговор с адмиралом Стокдейлом запомнился мне и на самом деле оказал огромное влияние на мое собственное развитие. Жизнь несправедлива, мы то теряем, то выигрываем. Мы все испытываем разочарования, переживаем трагедии, неудачи, для которых нет объективной причины и некого винить. Это может быть болезнь, травма, потеря близкого человека, потеря места в результате политических перестановок, это может быть сбитый над Вьетнамом самолет и восемь лет в лагере для военнопленных. Отличает людей не то, сталкиваются ли они с трудностями, а то, как они справляются с неизбежными трудностями, уготованными им судьбой. В борьбе с невзгодами «парадокс Стокдейла» (сохраняйте веру и в конце вы победите, но также смотрите в глаза самой суровой правде жизни) является действенным принципом, который позволит выйти из борьбы более сильным. Я думаю, это урок не только для меня, но для всех, кто примет и будет использовать этот принцип. Я никогда не считал прогулку со Стокдейлом частью данного исследования. Это скорее урок для меня, а не для корпораций. Но по мере обсуждения материалов, которые мы собрали о компаниях, я постоянно возвращался к той прогулке. В конце концов, во время одной из встреч нашей группы я рассказал историю Стокдейла. Когда рассказ был окончен, за столом воцарилась тишина, и я подумал: «Они решили, что я немного спятил». Затем Дуэйн Даффи, спокойный и очень вдумчивый член нашей команды, который делал сравнительный анализ А&Р и Kroger, сказал: «Но это как раз то, чего я не мог понять. Я пытался понять, в чем заключается основная разница между А&Р и Kroger. А это как раз она и есть. Kroger был, как Стокдейл, а А&Р была, как те оптимисты, которые все время думали, что к Рождеству они выйдут». Затем присоединились другие члены группы, обращая внимание на то же различие между Wells Fargo и Bank of America — обе компании столкнулись с проблемой отмены государственного регулирования; Kimberly-Clark и Scott Paper — обе компании перед лицом мощной машины P&G; Pitney Bowes и Addressograph — потеря монополий, Nucor и Bethlehem Steel — с проблемой импорта стали и так далее. Те, кто победил, все использовали этот парадоксальный психологический прием, который мы назвали «парадоксом Стокдейла». «Парадокс Стокдейла» — это «гербовая печать» тех, кто добивается чего-то великого в своей собственной жизни или жизни других людей. Это было у Черчилля во время II мировой войны. Адмирал Стокдейл, как и Виктор Франкл до него, жил в лагере для военнопленных. И хотя великие компании не могут похвастаться ни спасением мира, ни тем, что они пережили и выжили в лагере для военнопленных, они все руководствовались «парадоксом Стокдейла». Насколько бы безнадежной ни была ситуация, насколько бы глубоко не увязала компания в положении середнячка, они сохраняли веру в то, что сумеют не только выжить, но и победить и стать великими компаниями. В то же самое время они имели достаточно сил и мужества трезво посмотреть в глаза суровой правде. Как и многое другое, с чем мы столкнулись, основные принципы, позволяющие добиться выдающихся результатов, кажутся простыми. Лидеры великих компаний были способны среди множества малозначительных деталей выделить только самые основные факторы, определившие их успех. И это стало возможным только благодаря тому, что они руководствовались обеими частями «парадокса Стокдейла», никогда не позволяя одной перевесить другую. Если использовать этот дуализм, будет гораздо легче последовательно принимать правильные решения и в конце концов придти к простой, но исключительно действенной концепции. А как только появится простая, но всеобъемлющая концепция, останется совсем немного, чтобы добиться выдающихся результатов. К процессу выработки такой концепции теперь и обратимся. Основные выводы · Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой действительности. · Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам действительности. · Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге, это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана. · Процесс создания такого климата опирается на 4 важных принципа: 1) руководите с помощью вопросов, а не ответов; 2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт; 3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте; 4) используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать. · Великие компании столкнулись с неменьшим количеством трудностей, но по-другому на них реагировали. Они трезво оценивали ситуацию. В результате они преодолели трудности и стали еще сильнее. · Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается «парадоксом Стокдейла»: не терять веру в то, что вы можете победить, и победить, несмотря ни на какие трудности, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была. Неожиданные заключения · Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты. · Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего, вы должны заставить людей открыто смотреть на реальные факты и работать над оценкой возможных последствий. · Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно — это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала — это пренебрежение реальными фактами. Примечания к главе 4 1 Winston S. Churchill, The Hinge of Fate (Boston: Houghton Mifflin, 1950), 61. 2 «Hermit Kingdom», The Wall Street Journal, December 12,1958,1–6; William I. Walsh, The Rise and Decline of the Great Atlantic and Pacific Tea Company (New Jersey: Lyle Stuart Inc., 1986), 74, в книге утверждается, что у А&Р оборот в 1950 составлял $ 3,2 млрд, что делало ее крупнейшей в мире частной компанией и крупнейшей в мире компанией розничной торговли. Ее оборот превосходил оборот U.S. Steel и Standard Oil и уступал только General Motors среди компаний всех форм собственности. 3 «Hermit Kingdom», The Wall Street Journal, December 12, 1958,1–6. 4 «We Should Have Moved A Lot Sooner», Forbes, May 15,1976,99. 5 William I. Walsh, The Rise and Decline of The Great Atlantic & Pacific Tea Company (Lyle Stuart Inc., 1986), 78–80; Fortune, March 1963, 105. 6 «We Should Have Moved A Lot Sooner», Forbes, May 15,1976,99; «A&P's Ploy: Cutting Prices To Turn A Profit», Business Week, May 20, 1972, 76; Fortune, March 1963, 105. 7 The Wall Street Journal, April 21, 1964, 1–6. 8 William I. Walsh, The Rise and Decline of The Great Atlantic 6- Pacific Tea Company (Lyle Stuart Inc., 1986), 103–105. 9 «A&P's Ploy: Cutting Prices To Turn A Profit», Business Week, May 20,1972,76; «A&P's 'Price War' Bites Broadly And Deeply», Business Week, September 30, 1972, 56; «Banking Against A&P», Time, December 11,1972,108; «How A&P Got Creamed», Fortune, January 1973, 103; «A&P Counts The Cost Of Its Pyrrhic Victory», Business Week, April 28, 1973, 117. 10 «Stumbling Giant», The Wall Street Journal, January 10,1978,1. 11 «Shifting Gears: A&P's Price-Cutting Didn't Create Kroger's Problems…» Forbes, November 1,1972,29; «Superstores May Suit Customers to a T-shirt or a T-bone», The Wall Street Journal, March 13,1973; «Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger's Gains», Barren's, May 25,1981, 37; «250,000 Unpaid Consultants», Forbes, September 14, 1981, 147, 12 Интервью в рамках исследования#6-С, стр. 6. 13 «Kroger and Fred Meyer merge to create No. 1 U.S. grocery biz», Discount Store News, МауЗ, 1999, 1. 14 «Trouble Stalks The Aisles At A&P», Business Week, September 23,1991,60. 15 «Pitney Bowes' Pep», Financial World, April 11,1962,22; «No Middle Ground», Forbes, January 1, 1961, 75. 16 Moody's Industrial Manual 2000 (Mergent FIS). 17 «Roy Ash is Having Fun at Addressograph-Multigrief'.Forftwe, February 27,1978,46; „How Roy Ash Got Burned“, Fortune, April 6,1981,71. 18 „Up from the ashes“, Forbes, April 16, 1979,104; „AM International: The cash bind that threatens a turnaround“, Business Week, August 18,1980,118; „Ash Forced Out of Two AM Posts“, The New York Times, February 24,1981, Section D, 1. 19 „Why Ash was ousted at AM International“, Business Week, March 9, 1981, 32; „Roy Ash resigns under fire“, Fortune, March 23,1981,16; „How Roy Ash Got Burned“, Fortune, April 6, 1981, 71; „Up from the ashes“, Forbes, April 16, 1979, 104; „AM files Chapter 11 Petition“, The New York Times, April 15, 1982, Section D, 1. 20 „When technology was not enough“, Business Week, January 25,1982, 62; „How Roy Ash Got Burned“,Fortune, April 6,1981,71;„AM International: The cash bind that threatens a turnaround“, Business Week, August 18,1980,118. 21 „When technology was not enough“, Business Week, January 25, 1982, 62; „AM's Brightest Years Now Dim Memories“, The New York Times, April 15,1982, Section D,l. 22 «How Roy Ash Got Burned», Fortune, April 6,1981,71, «High-technology dream turns into a nightmare», The Financial Times, March 2,1982,17. 23 «AM International: The cash bind that threatens a turnaround», Business Week, August 18, 1980,118; «The Unflappable Roy Ash», Forbes, December 8,1980, 38. 24 «AM International: The cash bind that threatens a turnaround», Business Week, August 18,1980,118; «Ash Forced Out of Two AM Posts» The New York Times, February 24,1981, Section D, 1; «When technology was not enough», Business Week, January 25, 1982, 62. 25 Интервью в рамках исследования # 9-G, стр.12. 26 Интервью в рамках исследования # 9-Е, стр.11. 27 Интервью в рамках исследования # 9-С, стр.17. 28 Интервью в рамках исследования # 9-G, стр.12. 29 Интервью в рамках исследования # 9–1, стр. 21. 30 Интервью в рамках исследования # 9-С, стр.20; #9–1, стр.21–22; #9-D, стр.11. 31 Winston S. Churchill, The Grand Alliance (Boston: Houghton Mifflin Company, 1950), 371.