Конец истории. Часть I Старые истории Если бы какой-то идиот каждый день рассказывал вам одну и ту же историю на протяжении целого года, вы бы в конце концов поверили в нее. Хорас Манн Глава 1 Какова ваша история? Медленная смерть. Трудно найти что-либо ужаснее этих двух слов. Но если вы похожи на тех людей, которых я вижу на наших семинарах, то, боюсь, понимаете эту фразу очень хорошо. «Как я дошел до этого? Что я делаю? Где я? Чего я хочу? Проходит ли моя жизнь на каком-либо значимом уровне? Почему она не проходит лучше? Умираю ли я прямо сейчас, медленно, за что-то, за что я не хочу умирать? Почему я работаю так много, действую так суетливо, чувствую себя так плохо?» Человек, о котором я слышал, прошел через медленную смерть в буквальном смысле. Топ-менеджер крупной компании, последние несколько недель своей жизни он провел дома, страдая от последней стадии рака, то и дело теряя ясность сознания, настолько напичканный лекарствами, что его речь была несвязной; и он регулярно фонтанировал нефильтрованными, явно правдивыми мыслями. Он ругал свою жену так, как никогда в жизни, ужасными унижающими словами — в то время как она заботилась о нем день и ночь, понимая, что это его последние дни на земле, последние дни их долгого супружества; ругань сыпалась и на его детей, когда они приходили навещать его. Ситуация для близких была невыносимой и определенно не обещала мирного ухода. Однако самые злобные и ядовитые выражения были припасены для его босса, которого, как было теперь мучительно ясно, умирающий менеджер винил в своей неудовлетворенности и отвращении ко всему на протяжении последних двух десятилетий. Медленная смерть. Она приходит в разных обличьях. Два года назад к нам в институт пришел хирург-кардиолог. В первое же утро он сдал анализ крови и прошел тест на измерение безжировой массы тела. Его результаты были на грани того, чтобы бить тревогу: сильно повышенный уровень холестерина, глюкозы, липидов, триглицеридов, С-реактивных белков. Хирурга ознакомили с ними, но он заявил, что не желает говорить об этом. — Вы знаете, что означают эти цифры, — сказала Ракель Мало, наш директор по диетологии и тренер. — Конечно, знаю, — раздраженно ответил он. — Я же врач. — А если бы я была пациентом и у меня были бы такие результаты? — Я бы сделал для вас все, что в моих силах. — Но вы говорите мне… — Я сказал, что не хочу говорить об этом. — Но… — Смените тему, или ближайшим рейсом я улечу отсюда, — сказал он. — И не поднимайте ее, пока я здесь. Два дня спустя доктор уехал, не предприняв никаких мер по сохранению здоровья, которое было в опасности, и даже не признав, что ему было на что обратить внимание. Он вернулся к своей процветающей медицинской практике, где продолжал уговаривать пациентов снижать риски сердечно-сосудистых заболеваний. (Согласно всей встречавшейся нам статистике, у медиков самый низкий уровень физической формы и психического благопо­лучия.) «Медленная смерть» — какие жестокие слова. Неужели это действительно происходит со всеми этими людьми, которые когда-то довольствовались хорошими и простыми вещами (чашкой кофе, несколькими разумными жизненными целями, такими как, например, хорошая зарплата и собственный дом) и которые не получают удовольствия, достигнув этих целей, потому что уже перешли на следующий жизненный уровень (шестизначная зарплата, второй дом, три автомобиля) — только для того, чтобы перейти на что-то еще супермегабольшее, когда предыдущая цель достигнута. Постоянный рост запросов гарантирует, что удовлетворение никогда не сможет быть получено. Конечно, не все, кого я встречал или о ком слышал, умирают медленной смертью. Но если судить по получаемым нами после каждого семинара откликам, год за годом людям становится все хуже и хуже — независимо от того, чем они занимаются. Не похоже даже, чтобы они пытались избежать этого. Я вижу фрустрацию и разочарование в их анкетах для самооценки; слышу это в их голосах, если они чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы читать вслух собственные актуальные неэффективные истории; ощущаю это в автобиографическом повествовании, которое они пытаются написать в первый день в HPI, но обычно не заканчивают до вечера перед нашим последним днем вместе. «Жизнь тяжела и становится еще тяжелее, — читает старший вице-президент компании, у которого очень большой дом, очень высокая зарплата и десятки людей в прямом подчинении. — Моя жизненная история остановилась… По шкале от 1 (худшее) до 5 (отлично) я бы оценил свое здоровье и семью в 2 балла… Превалирующее ощущение от самого себя — полное разочарование… У меня практически нет энергии… Я нахожусь в полной зависимости от мобильных телефонов и КПК». «Моя история имеет циничную и саркастическую тональность, — читает сорокатрехлетняя женщина, которая управляет успешным телекоммуникационным бизнесом на юго-западе Штатов. — Единственное, что меня подталкивает к достижениям, — это возможность заявить об успехе и признание, которое я получаю… Мне необходимо более позитивно смотреть на свое будущее… Я не принимаю идею того, что история, которую я рассказываю о происходящем, более важна, чем то, что происходит на самом деле… Моя жизнь тосклива… Мое здоровье — 2 балла, работа — 3 балла, счастье и дружба — по 2 балла…» «Я глубоко разочарован в себе и всегда чрезвычайно самокритичен, — пишет управляющий директор фирмы, оказывающей финансовые услуги. — Мое счастье — 1 балл; я настолько несчастлив, насколько это возможно. Я развожусь после тридцати трех лет супружеской жизни… Мое самое слабое место — я больше никому не доверяю. Доминирующая тема в моей жизни — недоверие». Не думаю, что эти трагические истории далеки от реальности. По мере того как продолжается семинар и скованность людей начинает исчезать, мы слышим все больше и больше таких историй. Практически по любым здравым меркам эти истории — о неудачах, а во многих случаях — о несчастьях. В них не найти радости и даже капли движения вперед. На каждом семинаре почти у каждого есть как минимум одна история о неэффективности в какой-нибудь из сфер его жизни: истории о том, как люди редко или плохо общаются со своими семьями; о том, насколько не реализованы прочие важные отношения в их жизни; о том, как они не особенно хорошо выполняют свои рабочие обязанности, или, если все же это не так, о том, как мало удовольствия они получают от этого; о том, что они чувствуют себя не очень хорошо физически и что их энергия иссякла. Кроме того — разве этого недостаточно? — они чувствуют себя виновными в своих затруднительных ситуациях. Они догадываются, что их жизнь находится в кризисе и что этот кризис так просто не рассеется. Их компании не собираются с ним бороться. Правительство не собирается с ним бороться. Бог не собирается с ним бороться. И они просыпаются однажды утром с пониманием, что плохая история, которой они так долго боялись, в конце концов стала их жизнью, их историей. Не то чтобы это их вина. Нет. И сделать с этим мало что можно. «Это конкурентный беспощадный мир. Видит Бог, я хочу изменить ситуацию, но просто не могу. Меня съедят и побьют те, кто готов пожертвовать всем. Сегодня мир движется быстрее, чем поколение назад. По крайней мере, иногда по выходным я вижу свою семью. По крайней мере, у нас есть крыша над головой. По крайней мере, я занимаюсь спортом дважды в неделю. И что я должен сделать — бросить работу? Это факты моей жизни. С ними мы ничего не можем поделать. С моей жизнью все ясно, так зачем мудрить, даже если она убивает меня?» Позвольте мне повторить: «…даже если она убивает меня». Как пишет Аннет Симмонс, корпоративный консультант, в своей книге «Фактор истории»: «Людям не нужны новые факты — им нужны новые истории». Недавно я проводил семинар для тридцати двух инженеров из прибыльной компании, которых отправили к нам не по собственному желанию; если бы это зависело от них, как мы скоро поняли, они предпочли бы пройти процедуру колоноскопии и прочистку корневых каналов одновременно. Но начальник их департамента, недавний участник нашей программы, полный энтузиазма, счел, что это будет им полезно, а следовательно, полезно и для компании. Я могу сказать, что, если судить по интеллектуальным способностям, в комнате собрались потрясающие люди, настоящая элита. Каждый инженер обладал существенной властью, у каждого было по несколько непосредственных подчиненных, каждый достаточно долго проработал в компании, чтобы чувствовать себя частью ее структуры, которая делала компанию именно тем, что она есть. В начале сессии я спросил, что можно было бы сделать, чтобы усовершенствовать их положение на работе. Не поднялась ни одна рука. Когда я спросил их, что они думают о последней процедуре оценки их работы, те немногие, кто говорил, выразили одну и ту же общую идею: они работали настолько хорошо, как и ожидали, сделать что-то лучше или хуже было не так много возможностей. Все было так, как было. Еще через полчаса мне удалось вытянуть из них подробности. Большинство говорили, что не могут уделять много внимания своему здоровью потому, что заниматься до или после работы у них нет времени, а ходить на занятия в середине дня будет выглядеть, как сказал один из них, «проявлением безответственности». — Это реально действующее правило? — спросил я. — Это неписаное правило, — сказал он. — Все понимают это. Итак, такова была корпоративная культура. И с ней ничего нельзя было поделать. Все было так, как было. Я попросил вновь поднять руки: — Кто из вас занимается регулярно? Откликнулись четыре инженера из тридцати двух. — Они не женаты, — сказал один из тех, кто не поднял руку. Все засмеялись. — Правда? — спросил я у тех четверых. — У кого из вас есть жена и дети? Из четверых трое подняли руки. — Вы женаты, у вас есть дети, но вы занимаетесь спортом, — сказал я им. — Как это возможно? Я спросил у них, считают ли они, что время, проведенное в спортзале, подвергает их карьеру риску в долгосрочной перспективе или затрудняет выполнение текущей работы. — Нет, — ответил каждый из них. — Занятия делают меня более продуктивным, — сказал один. Затем я спросил всю группу, кто из них ужинает со своей семьей как минимум три раза в неделю. Только пятеро делали это… и — что мы имеем? — трое из пятерых были те, кто занимается спортом и у кого есть жена и дети. Некоторые просто понимают это. Но почему понимают одни и не понимают другие? По мере того как мы продолжали беседовать, постепенно становилось очевидно (инженеры и ученые — крепкие орешки), что практически все в этой комнате, полной высокоэффективных работников и лидеров, считали, будто они заперты в жестокой культуре, которая не оставляла им пространства для дыхания, что сказывалось на их здоровье. Большинство из них тут же заявили, что это вина компании. Но среди тех троих, которые занимались спортом и регулярно ужинали со своей семьей, преобладало отношение, выразившееся в словах одного из них: «Если вам приходится обвинять треклятое заведение, уходите». Другой сказал: «Не будьте жертвой. Ваш босс не изме­нится». Наконец я задал вопрос, на который, как я считал, мог получить активный отклик. — Кто из вас считает, что в этой комнате много способных? Вверх взметнулись все руки. — Предположим, — сказал я, — что ваш босс зашел сюда и произнес: «О’кей, я хочу использовать весь ваш ум, чтобы изменить нашу корпоративную культуру: чтобы люди могли лучше заботиться о себе, ощущать энтузиазм в работе и проводить время со своими семьями». — Я оглядел комнату. — Какова вероятность того, что вы справились бы с этим? И снова все подняли руки.