— Минуточку, — сказал я, — учтите еще, что эта новая культура, которую вы собираетесь создать, культура, которая поможет вам чувствовать себя более здоровыми и стать ближе к семье, должна продолжать достигать финансовых результатов. Это реально? — Абсолютно, — радостно сказал один из них, и я увидел кивки в согласие по всей комнате. — Я уверен, что мы сможем сделать это. Но нам никто еще не делал такого предложения. Пытается ли ваша компания рассказывать историю? Мы изучили корпоративную историю, которую слышат работники. Давайте посмотрим, что за историю обычно рассказывают компании. Первое. Они нужны вам, и вы нужны им. В идеале они хотят видеть вас и вы тоже хотите видеть их, но это может и не быть частью истории вашей компании. Типичная компания начала двадцать первого века говорит, что быстрый деловой мир, такой, какой он есть — с глобализацией и аутсорсингом, с децентрализацией и автоматизацией, с синергией и рационализацией, с широкополосным доступом в интернет и дышащей вам в затылок Уолл-стрит, — должен предъявлять все возрастающие требования к вашей жизни. Плывите или тоните. Для вас это означает: больше времени проводить на работе и, следовательно, меньше времени уделять семье и себе. Это означает совещания во время обеда, перед началом рабочего дня и после его окончания, что фактически уничтожает ваши шансы заниматься спортом и оставаться в форме. («И давайте еще закажем фастфуд на совещание, чтобы не отвлекаться и максимизировать эффективность».) И пока все это происходит, компания — постоянно подчеркивающая необходимость двигаться вперед, чтобы вообще выжить, — также требует, чтобы вы часто меняли направление, заново изобретали способы выполнения своей работы и полностью изменяли способы ведения бизнеса. Все, кому нравится такая история, поднимите руки. Работники старшего поколения, в особенности те, кто «видел все это раньше», склонны расшатывать историю таких компаний. Так же поступают те, кто опасается, что их могут сравнительно легко уволить или что их роль снизится в изменившейся компании. Этих сотрудников история, рассказываемая их компанией, может вдохновлять лишь теоретически; или она может волновать Уолл-стрит, но быть потенциально унизительной для них. Среди этих сотрудников процветают подозрительность, цинизм и недоверие. И хотя на людях непокорный работник может делать вид, что переходит к изменениям, про себя он думает: «К черту новое мышление». Он саботирует новые директивы. Он знает, что для того, чтобы новые инициативы были приняты, их должны принять все. Но не он. Он совершит все необходимые действия, но не будет вносить реальные корректировки курса. И поэтому, как динозавр, все больше и больше приближается к вымиранию. Несет потери сотрудник, и несет потери компания. Истории, в которых не участвует значительная часть сотрудников, подрывают целые организации. Ошибки в связывании развивающейся корпоративной истории с персональными стремлениями отдельных сотрудников (часто тех самых, которым предписано помогать писать эту новую лучшую историю) имеют систематические последствия. Часто спортсмены перестают играть изо всех сил, так как тренеры используют чересчур много наказаний или ведут себя непоследовательно; узы их взаимно связанных историй — победить в чемпионате — подрываются, потому что история тренера не учитывает индивидуальных особенностей персональной истории спортсмена. Капитаны кораблей, руководители бизнеса, учителя и даже монархи должны помнить, что бездумное следование правилам или их неоправданное изменение — прямой путь к мятежам. Организации расшатываются, отказываясь изменять свои явно неработающие истории. В середине 1980-х годов IBM посчитала, что нет необходимости сильно корректировать направление развития, хотя все свидетельствовало об обратном. Тогда они забыли, что клиенты тоже являются частью истории компании. Если история не включает в себя взаимосвязь интересов компании, ее сотрудников и любых других сил, которые необходимо учитывать компании для достижения прибыльности, компания в итоге терпит неудачу; ее история терпит неудачу. Прибыль и доля рынка существенно уменьшились к тому моменту, когда IBM наконец получила болезненное для себя подтверждение нереалистичности своей истории. В итоге они вернулись на прежний уровень только после длительного наверстывания. Если требуется достичь взаимосвязи вашей личной истории и истории вашей компании (это не настолько сложная и далекая от реальности задача, как может показаться), помните, что в идеале ее следует формировать одновременно сверху вниз (со стороны компании) и снизу вверх (со стороны сотрудника). Но не увлекайтесь. В рамках этой книги мы предполагаем, что вклад со стороны компании нулевой6. Такова, в конце концов, корпоративная культура. А это означает, что все бремя по изменению истории лежит на вас. Презентеизм Есть одна история, которую лидеры бизнеса передают через поколения, ее часто рассказывают и сегодня; честно говоря, это безумная история. Считается, что тело сотрудника не имеет отношения к бизнесу. Когда дело доходит до физического состояния, люди по большей части сдаются. Топ-менеджеры, менеджеры среднего уровня — все. Независимо от того, что декларируется, большинство компаний не рассматривают как существенный фактор то, что люди могут быть физически истощены и что это может повлиять на их продуктивность. Как ни странно, я знаю только одну бизнес-школу — University of Michigan’s Ross School of Business, — которая не только производит оценку состояния здоровья каждого кандидата на MBA (анализ крови, оценки безжировой массы тела и т. п.), но и запускает исследовательские проекты, чтобы оценить влияние физического состояния на производительность, и пытается проверить это предположение. Если говорить об основах, то один из самых больших кризисов, с которыми сталкивалась американская экономика­, бесспорно, связан со здравоохранением, точнее — с нагрузкой на работников (или, как я предпочитаю это называть, с потерей мощности). Согласно исследованию USA Today, каждый шестой работник в США настолько перегружен работой, что не использует свои ежегодные отпуска, даже несмотря на то, что у американцев самые короткие отпуска среди промышленно развитых стран: вдвое меньше шведских и существенно меньше, чем даже в Японии или Корее. 33% работников сообщили, что их работа настолько неотложная, что у них нет перерывов, 32% не отвлекаются от работы даже обедая, 32% никогда в течение дня не покидают здание, 14% считают, что руководство повышает только тех, кто регулярно работает допоздна, 19% чувствуют необходимость работать во время болезни или травмы, 17% говорят, что им сложно уйти с работы или взять отгул в случае крайней необходимости, 8% считают, что их уволят или понизят в должности, если они серьезно заболеют. В другом исследовании говорится, что стрессы, вызванные работой, инициируют следующее поведение: крик на других сотрудников (29%), проблемы со сном (34%), злоупотребление алкоголем (11%), частое курение (16%) и стремление есть шоколад (26%). Многие работники говорят, что они физически истощены, 62% жалуются на боли в спине или шее, связанные с работой, 44% говорят, что страдают от утомления глаз, 38% жалуются на боли в руке. Одно исследование называет стресс причиной от 60 до 90% всех медицинских проблем, связанных с работой. В другом говорится, что 75% сотрудников считают, что сегодня рабочий стресс гораздо больше, чем поколение назад. Третье исследование обнаружило взаимосвязь между стрессом и сердечными заболеваниями. В четвертом делается вывод, что здоровье и продуктивность сложным образом связаны. Пятое обнаружило связь между физическим бездействием и снижением способности к познаванию во всех группах. Везде присутствует лишний вес, а также повышенное давление, диабет, алкоголизм, разводы. Один топ-менеджер признался мне, что он курит «травку» в своем офисе, просто чтобы пережить день. За последнее десятилетие численность работников, заболевших из-за стресса, утроилась, сегодня в последний момент не выходит на работу каждый пятый. Согласно Бюро трудовой статистики, сотрудники, берущие отгул или больничный из-за стресса, беспокойства или связанных с этим заболеваний, в среднем отсутствуют двадцать рабочих дней. По оценкам, от 20 до 40% американских работников увольняются из-за стресса. Кроме того, большое количество работников, которые приходят на работу, проводят весь рабочий день как будто в тумане. Фактически презентеизм, ухудшающий эффективность работы из-за медицинского или психологического состояния, оказывается более дорогостоящей проблемой, чем его сокращающий продуктивность двойник — абсентеизм, и потенциально более опасен для организации, так как он неочевиден. Во сколько же все это обходится? Компания Dow Chemical, в которой работает 43 тысячи человек, оценивает свои ежегодные затраты, связанные со здоровьем сотрудников, в 653 миллиона долларов. Более чем половину из них можно отнести к непрямым затратам, связанным с презентеизмом. По оценкам журнала The Harvard Business Review, презентеизм может снижать персональную продуктивность на треть и более; «самые большие затраты многих компаний, связанные со здоровьем, — пишет он, — приходятся на почти невидимое снижение продуктивности, являющееся результатом проблем сотрудников со здоровьем, включая общее недомогание, например аллергию и головную боль». По оценкам некоторых работодателей, падение производительности стоит в три, пять или десять раз больше, чем прямые затраты на лечение. В 2000 году расходы компаний Америки, вызванные заболеваниями, связанными с неправильным питанием и лишним весом, составили примерно 47 миллиардов долларов. Кент Петерсон, в прошлом президент Американской коллегии гигиены труда (American College of Occupational Medicine), считает, что ежегодно из-за плохого здоровья сотрудников американский бизнес тратит приблизительно триллион долларов, включая прямые расходы на медицинские выплаты и влияние недомоганий на продуктивность. Другие исследования показывают, что стресс увеличивает затраты на ведение бизнеса не только за счет абсентеизма и неполной отдачи работе, но и за счет увеличения числа исков о компенсации ущерба, судебных тяжб (компания, игнорируя проблемы, связанные со стрессом, подвергает себя риску), трудовых споров, высокой текучести кадров, несчастных случаев на производстве, плохого тайм-менеджмента, сопротивления изменениям, ошибок в суждениях и действиях, конфликтов и межличностных проблем, а также увеличения жалоб клиентов. Работники в состоянии стресса практически гарантируют компании проблемы с доходностью: согласно проведенному Ричфилдом и Сассером исследованию, в котором участвовали более сотни компаний, пятипроцентное сокращение недовольства клиентов приводит к увеличению доходности в пределах от 30 до 85%. Как это влияет на финансовый результат компании? Некоторые компании, конечно, отлично понимают, что охрана здоровья людей может вылиться в кругленькую сумму, и решают эту задачу… вынося свой бизнес в другие страны, где их ответственность за обеспечение благополучия своих сотрудников гораздо ниже, чем у себя в стране. Но реально они не решают проблему, которая по сути своей является проблемой культурной. На протяжении многих лет во многих отраслях бизнес, за редкими исключениями, рассматривал здоровье сотрудников как их личную, частную проблему. Находясь на работе, сотрудники в основном неохотно предпринимают действия по заботе о самих себе: по большей части это противоречит принятой корпоративной культуре. Даже велнес-центры в офисах и корпоративные фитнес-центры часто стоят пустыми, так как работники боятся, что их появление там может быть расценено как необязательность по отношению к компании. С точки зрения компании, велнес-центр рассматривается не как инвестиции (в своих людей и в саму компанию), а как затраты. Даже как выброшенные деньги. Но человек может заниматься спортом после работы, не так ли? Нет, не совсем так. Это будет свидетельствовать о том, что вы плохой семьянин. А если вы делаете перерыв в середине первой или второй половины дня, когда производительность человека снижается в соответствии с циркадным ритмом? Вы бездельник. А если вы, боже упаси, уйдете в среду пораньше, чтобы посмотреть матч, где играет ваш ребенок? Вы безответственны. Однако если экстраординарная физическая энергия, которая напрямую влияет на эмоциональное, умственное и даже душевное состояние, — это именно то, что необходимо для экстраординарной продуктивности, как тогда бизнес может игнорировать то, в чем ежедневно нуждается человеческое тело? Если вы спросите сотню руководителей бизнеса: «Является ли более счастливый и здоровый сотрудник более продуктивным?» — сомневаюсь, что вы найдете хоть одного, кто не согласился бы с этим. «Конечно, — ответили бы они, — это очевидно». Но, как говорит Майкл О’Доннел, главный редактор American Journal of Health Promotion, «многие компании больше тратят на разговоры, чем на дело (здоровье и благополучие сотрудников)». Я проработал много лет в области, где физическому состоянию человека всегда уделялось особое внимание, — в спорте мирового уровня. Работая с ведущими спортсменами, немыслимо исключать тело из общего уравнения. Каждый спортсмен вырабатывает уважение к своему телу, так как это воспринимается как необходимое условие для достижения успеха (в рассказе успешной истории). Было бы абсурдным с моей стороны сказать элитному спортсмену: «Слушай, девяносто процентов успеха в любом случае зависит от умственных усилий, поэтому давай не будем обращать внимание на физическую подготовку». Или заявить члену антитеррористической команды ФБР, медику или авиа­диспетчеру: «Неважно, сколько вы спите, как вы питаетесь и делаете ли вы перерывы в работе. Просто фокусируйтесь­, оценивайте и действуйте с максимальной точностью. И спасибо вам за борьбу с террористами / за спасение жизней / за то, что вы помогаете самолетам приземлиться». Бессмысленно, правда? В таком случае стоит ли ожидать от людей в других сферах деятельности, что они будут проявлять максимум эффективности, если их телу не уделяют внимания, более того — откровенно плохо с ним обращаются? Цена истории, которую я только что описал, значительна, охватывает многое и ложится на плечи как компании, так и отдельного человека; для человека эта цена часто еще и трагична. Проблема просто так не уйдет. Организации процветают, когда их сотрудники полны энергии, заинтересованны, проворны и отзывчивы, но, к сожалению, есть некоторые организации, которые могут преуспевать, когда запасы энергии их сотрудников хронически истощаются. Когда работники сконцентрированы на банальном физическом выживании, тогда мастерство, инновации, скорость и продуктивность отходят на второй план. Так как я уже несколько страниц подряд и так и этак критикую корпоративный мир, пора обратить внимание на нас самих. Если вы из числа работников, у кого хватает энергии только на то, чтобы выживать, наверное, пора взглянуть на историю, которую вы создали, и на то, куда она ведет вас в единственной имеющейся у вас жизни. Старые истории Со сравнительно небольшими вариациями люди обычно рассказывают истории о пяти основных вещах7: Работа. Семья. Здоровье. Счастье. Дружба. Задавая себе основные вопросы о том, что вы думаете о своих действиях и своем поведении, и, конечно, пытаясь честно ответить на них, вы начинаете понимать движущие силы вашей истории. Ваша история о работе У большинства из нас нет выбора — работать или нет, однако хотя мы немного можем сказать о необходимости работы, у нас часто есть что сказать о ее значении. И так как больше половины нашей сознательной жизни тратится на работу, то, как мы построим эту историю, критично для наших возможностей общей реализации и счастья. Как вы охарактеризуете ваши взаимоотношения с работой? Это тяжелая ноша или удовольствие? От звонка до звонка, глубокое удовлетворение или зависимость? Что заставляет вас каждый день вставать и идти на работу? Деньги? Или движущая сила — престиж, власть, социальный статус? Чувство внутреннего удовлетворения? Вклад, который вы вносите? Это цель сама по себе или средство к достижению чего-то еще? Вы вынуждены работать или работа — ваше призвание? Вы работаете на полной мощности? Сколько вашего таланта и умений полностью задействовано? Каково ваше доминирующее настроение? Вдохновение? Соперничество? Разочарование? Ощущение, что вас загнали в ловушку? Увлеченность? Ведет ли вас история, которую вы сейчас рассказываете о работе, туда, куда вы хотите попасть в жизни? Какую историю вы рассказываете самому себе в оправдание, если ваша история о работе не получается, особенно с учетом десятков тысяч часов, которые на нее тратятся? Представьте, что вам не нужны деньги. Продолжите ли вы ходить на работу каждый день? Напишите пять вещей в своей работе, которые, если бы дело было не в деньгах, вы хотели бы сохранить (товарищеские отношения, те или иные обязанности/задания, ваши отношения с коллегой или наставником, угловой кабинет и т. д.): Ваша история о семье Какова ваша история о вашей семейной жизни? Насколько важное место в вашей общей схеме занимает семья? Если слушать рассказы моих слушателей и читать их ответы в наших опросниках, семья, без сомнения, наиболее часто называемый элемент номер один в жизни среднего человека. «Именно поэтому я работаю так усердно… Ничто не является более важным для меня… Все, что я делаю, я делаю для них…» Полагаю, большинство читателей узнают эти чувства. Итак… Складывается ли ваша история о семье? Там ли, где вы хотите, находятся отношения с вашим мужем, женой, прочими важными для вас членами семьи? Близко ли они к тому, где вы хотели бы их видеть? Или существует непреодолимый разрыв между нынешним уровнем близости, взаимоотношений и интенсивности, которые вы чувствуете в отношениях, и тем уровнем, который вы хотели бы испытывать? Складывается ли ваша история о детях? А что касается ваших родителей? Ваших братьев и сестер? Других членов семьи? Если вы будете продолжать в том же духе, какие отношения у вас будут спустя годы с каждым из членов вашей семьи? Если ваша история не складывается в отношении одного или нескольких важных для вас людей, что за историю вы рассказываете себе, которая позволяет этому повторяться­? Насколько вы вините свою работу в том, что она не позволяет вам полностью заняться своей семьей? Это правда? Ваша работа является причиной того, что вы оторваны от самой важной для вас вещи в жизни — от людей, которые значат для вас больше всего? Как это могло случиться? В вашей существующей истории вообще возможно на полной мощности работать и участвовать в жизни своей семьи? Ваша история о здоровье Какова ваша история о вашем здоровье? Что вы делаете, чтобы заботиться о себе? Какое место вы отводите своему здоровью и почему? Если вы будете продолжать в том же духе, каковы будут последствия для здоровья? Если вы уделяете здоровью недостаточно внимания, что за историю, которая позволяет вам упорствовать в этом, вы рассказываете себе и другим, особенно вашему супругу, вашим детям, врачу, коллегам и всем, кто уважает вас? Если вдруг вы поймете, что ваше здоровье потеряно, каковы будут последствия для вас и всех, о ком вы заботитесь? Что бы вы чувствовали, если бы в конце вашей истории преобладал один факт — то, что вы бессмысленно умираете молодым? Рассматриваете ли вы свое здоровье просто как одну из важных историй о себе, но вряд ли как одну из самых важных? Входит ли оно в тройку приоритетов? В пятерку? Если у вас есть лишний вес или вы в течение последних нескольких лет его постоянно набираете; если вы курите; если вы плохо питаетесь; если вы отдыхаете редко и недостаточно серьезно; если вы редко занимаетесь спортом или совсем им не занимаетесь; если вы регулярно принимаете медицинские препараты или другие лекарства; если у вас есть семейная предрасположенность к каким-либо заболеваниям, возможность повторения или обострения которых стоило бы уменьшить и даже избежать совсем, лучше заботясь о себе… Что за историю вы рассказываете себе, которая объясняет, как вы справляетесь или не справляетесь с этими проблемами? Это осмысленная история? Верите ли вы, что трата времени на занятия спортом или на то, чтобы другим образом заботиться о себе, особенно в течение рабочего дня, является негативным примером для других (это эгоистично, праздно, непрофессионально, демонстрирует неправильные приоритеты)? Надеетесь ли вы, что ваши дети будут копировать историю, которую вы рассказываете о здоровье? С учетом вашего физического состояния и способа, которым вы представляете себя окружающим, считаете ли вы, что история, которую вы рассказываете, совпадает с историей, которую слышат окружающие? Сильно ли она будет отличаться от вашей, увиденная их глазами? Подумайте о времени, когда вы были очень сильно больны и настолько слабы, что даже были не в силах читать книгу в постели. Помните ли вы обещания, которые давали себе тогда? «Я больше не хочу никогда так себя чувствовать. Когда я поправлюсь, я буду…» Запишите три обещания, которые вы давали себе: Ваша история о счастье Какова ваша история о вашем счастье? Как бы вы оценили ваше счастье за последние полгода? Устраивает ли вас ответ? Насколько важно счастье в вашей истории и как вы собираетесь добиваться его? Если есть что-нибудь (какая-либо деятельность или человек), что приносит вам счастье, много ли прошло времени с момента знакомства с ними? Как вы думаете, есть ли связь между жизнью на полной мощности и счастьем? Если счастье не достигает желаемого уровня, что за историю вы рассказываете себе в объяснение того, почему этого не происходит в данный момент вашей жизни? Если вы будете продолжать в том же духе, какое счастье вас ждет в будущем — ближайшем и отдаленном? Как вы оцениваете свое счастье в прошлом? Как отпущение грехов? Форму эгоизма? Исключили ли вы радость — радость как противоположность довольству — из спектра эмоций, которых вы ожидаете и хотите испытать на протяжении оставшейся жизни? Набросайте десять моментов/случаев за последние тридцать дней, когда вы испытывали радость. Ваша история о друзьях Какова ваша история о дружбе? Насколько в вашей истории важны друзья? Насколько вы тесно связаны с ними? Пытайтесь не просто подсчитать в уме, как часто вы видитесь с ними, а проанализировать, что вы делаете и как себя ведете, когда вы вместе. Если близкая дружба важна для вас, но ее еще нет в вашей жизни, что за историю вы рассказываете себе, которая препятствует этому? Каким образом дружба может быть для вас связана со здоровьем и счастьем? До какой степени дружеские отношения важны для реализации вами того, что вам нужно и чего вы хотите от жизни? Если у вас мало или совсем нет друзей, почему это так? Это случилось сравнительно недавно — например, после женитьбы, после того, как работа стала поглощать больше времени, после повышения в должности, после развода, после того, как вы испытали серьезную потерю или переехали из родного города? Когда вы думаете о ваших лучших дружеских отношениях за последние пять лет, можете ли вы сказать, что они развились и стали более глубокими? Согласно опросу Гэллапа, люди, у которых есть лучший друг на работе, в семь раз чаще увлечены своей работой, делают больше за меньшее время, с ними реже происходят несчастные случаи, и они более склонны к инновациям и обмену новыми идеями. Удовлетворенность сотрудников повышается почти в полтора раза, если на работе у них есть тесные дружеские отношения. (И если ваш лучший друг правильно питается, то вероятность того, что вы сами будете правильно питаться, в пять раз больше.) Представьте, что у вас нет друзей, — что тогда было бы? Это может показаться странным упражнением, но запишите три причины, почему полное отсутствие друзей может сделать вашу жизнь беднее (не к кому обратиться в кризисной ситуации и во время праздника, никто не будет оплакивать ваш уход и т.д). Напишите вашу сегодняшнюю историю (или хотя бы попытайтесь) Это первые шаги в процессе, который мы разрабатывали и совершенствовали годами на основании обратной связи, которую давали нам наши слушатели. Он начинается с написания вами вашей сегодняшней истории — первого эскиза. В итоге после усердной и честной работы и нескольких эскизов вы создадите историю, которая точно отражает, как обстоят дела в вашей жизни. Затем вы покончите с сегодняшней историей, возведя ее в статус своей старой истории, и замените ее новой, направленной в будущее. Но мы забегаем вперед — особенно с учетом того, что большинство людей, с которыми я работал, не могли «получить» свою сегодняшнюю историю с первой по­пытки. Шаг 1. Выделите важные сферы своей жизни, где истории, которые вы рассказываете себе или окружающим, явно не работают. Они просто-напросто не ведут вас туда, куда вы хотите попасть, — например, в области личных взаимоотношений, в работе, финансовом и физическом здоровье, с вашим начальником, дочерью, утренней рутиной. Спросите себя: в каких сферах я явно не смогу оказаться там, где я хочу быть, с имеющейся историей? Продолжите список, если у вас этих сфер больше. Шаг 2. Сформулируйте как можно четче историю, которая у вас не складывается. Запишите ее. В итоге мы будем называть ее вашей старой историей. Вот пять примеров историй людей. Я думаю, что не будет преувеличением сказать, что все пятеро были весьма успешными в профессиональной сфере. Грег: «Я испытываю неодолимую всепоглощающую потребность в достижении результата, оставаясь полностью ответственным за производительность моей компании (особенно за плохую производительность). Именно так должен поступать лидер. Это приходит с расширением сферы влияния. Все, что я делаю, я делаю для того, чтобы моя семья получала все лучшее, но они этого не понимают. Они не понимают, особенно моя жена (!), что дома мне нужно обдумать вопросы, с которыми я сталкиваюсь в работе. На работе, когда сложно достичь нужного результата, мне приходится вникать в суть проблемы и выбирать правильный способ действия. Ведь именно меня в итоге спросят, что мы сделали для того, чтобы исправить ситуацию. Мне нужно иметь ответы, а значит, у меня нет времени позволить коман­де искать свой способ». Джанин: «Моя жизнь — такая, как есть, — не оставляет мне времени на себя, и меня это вполне устраивает. Время на занятия спортом — это время, которое мне нужно провести с семьей или потратить на работу. Я не могу позволить себе роскошь концентрироваться на чем-то столь эгоистичном. К тому же питаться правильно тоже сложно — так зачем волноваться по этому поводу? Главное, что я ем что-то — неважно что. В любом случае правильная пища есть не везде. У меня довольно быстрый метаболизм, поэтому нет ничего страшного в том, что я не питаюсь правильно; иногда даже хорошо съесть много нездоровой пищи — это неплохо снимает стресс». Пол: «Я — мошенник, крадущийся под радарами. Я нахожусь там, где я есть, по чистой случайности. Я не знаю, что делаю, и цепенею от страха при мысли, что люди выяснят правду. Я усердно работаю и боюсь покидать офис, потому что, если все обнаружится, меня уволят. Я подумывал о личном коучинге для топ-менеджеров, но в глубине души я не верю, что это поможет. Я также нарушил договоренность с женой о разделении обязанностей по уходу за детьми, так что потерпел неудачу и в этом. Моя работа принесла мне больше невзгод и ощущения неудачи, чем возможностей для того, чего мне действительно хотелось в жизни». Триша: «Моя прекрасная работа изменилась радикально. Компания создала организацию, которая не имеет ни малейшего смысла и организационно настроена на провал. Моя зона ответственности колоссально выросла, в нее вошли бизнесы и люди, над которыми у меня нет никакой власти. Компания хочет получить от меня ответы — хотя следовало бы решать эти вопросы на структурном или стратегическом уровне. Количество работы у меня внезапно увеличилось как по требованиям, так и в объеме, и у меня просто нет достаточного числа людей, чтобы реализовать ожидаемое. Я разочарована, я рассержена, я возмущена». Кен: «Я тридцатипятилетний афроамериканец, топ-менеджер одной из самых крупных и многообещающих компаний в мире. Я поднялся по службе очень быстро и сейчас нахожусь в сложном положении. Никто не может понять или представить, с чем я ежедневно сталкиваюсь. У меня так много ожиданий, которым нужно соответствовать — как на работе, так и дома. Моя семья должна попытаться понять, насколько усердно я работаю и сколько я делаю для них. Они не знают, как этот ужасный страх провала давит на меня каждый божий день. Голос внутри меня повторяет: “Ты не можешь обмануть ожиданий, ты не можешь подвести людей”. Но голос также говорит: “У меня нет времени на себя, у меня нет ощущения контроля, и рано или поздно мои упущения будут обнаружены”. Мои ожидания от работы находятся вне зоны моей компетенции. Дома похожая ситуация. Я люблю свою жену, но знаю, что она будет нападать на меня, если я сделаю что-то неправильно, и, возможно, будет права. В конечном счете я просто закрываюсь и в мыслях, и в эмоциях. У меня нет времени на друзей или общественную жизнь. Внутри я полностью сокрушен, и у меня нет представления о том, что с этим делать».