26. Tscheulin, D. K., & Helmig, B. (2001). Branchenspezifisches Marketing. Wiesbaden: Gabler. 27. Solter, M. (2007). Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie. Munchen: Grin. 28. Scherff, D. (2015, February 15). Wie gunstig sind die Spezialtickets der Bahn? Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, p. 24. 29. Enercon GmbH (2010). http://www.enercon.de/p/downloads/Enercon_EPK_2010_deu.pdf. По состоянию на 29 января 2015 г. Глава 13 Прайс-менеджмент ритейлеров Краткое содержание В этой главе рассматриваются особенности управления розничными ценами. Для многих ритейлеров цена служит самым важным и эффективным инструментом конкурентной борьбы. Низкая маржа прибыли является причиной того, что ценовые различия сильнее влияют на прибыль в розничной торговле, чем в сфере услуг или промышленных товаров. Приоритетом для ритейлеров является их ценовое позиционирование в плане установления общих ценовых диапазонов для магазина или торговой точки, а также для отдельных категорий товаров. Ценовой имидж ритейлера чрезвычайно важен, поэтому его следует тщательно контролировать. Из-за широты ассортимента потребители обычно не знают цену отдельного продукта и поэтому полагаются на ценовой имидж магазина. Ритейлеры часто имеют больше информации о потребителях, чем производители, но при назначении цены они используют эту информацию лишь в ограниченных пределах. Информацию о ценах конкурентов легче получить в каналах розничной торговли, чем в других секторах. Широко используются стандартные ценовые стратегии, например, «низкие цены каждый день» (EDLP) или «высоко-низко» (Hi-Lo). Эффекты воздействия скидок носят комплексный характер, изучены лишь частично и поддаются измерению не полностью. Для ритейлеров важную роль в ценообразовании играет эффект ассортимента, но и он плохо поддается квантификации. 13.1. Введение Для многих ритейлеров цена служит самым важным инструментом конкурентной борьбы. Развитие электронной коммерции сделало цену еще более важным фактором, поскольку интернет-магазины стали разделять свои ценовые преимущества с потребителями, предлагая им более дешевые цены. Чтобы стимулировать свой рост и увеличить количество потребителей, эти ритейлеры сделали упор на низкие цены и в течение многих лет отказывались от прибыли. Ярким примером служит компания Amazon, которая не сообщала о существенных прибылях с момента основания в 1994 году и вплоть до 2015-го. Несмотря на критическую важность цены, ритейлеры обычно устанавливают ее, опираясь на интуицию, опыт и универсальные правила либо ориентируясь на действия конкурентов. Генеральный директор одной из крупных продуктовых розничных сетей сообщил нам, что цены на несколько сотен товаров ключевой ценности (около четверти общего дохода) основаны на ценах ALDI – одного из ведущих мировых дискаунтеров. По сути, эта компания почти целиком делегировала компании ALDI свою ценовую независимость. В розничной торговле управление ценами осуществляется в многофакторной и агрессивной рыночной среде. Во-первых, она характеризуется огромным ассортиментом из десятков тысяч позиций. Это относится не только к ритейлерам в сфере B2C и B2B, но и к специализированным розничным или оптовым торговцам. Ценовое решение приходится искать для каждой позиции из огромного ассортимента. Крупные торговые сети назначают до полумиллиона цен за один сезон. Отдельные менеджеры могут отвечать за назначение цены для 15 тысяч позиций и более. Понятно, что в таких условиях оценка поведения функции «цена-отклик» и ценовой эластичности для каждой позиции невозможна. Еще одна особенность розничной торговли заключается в том, что потребители часто покупают сразу несколько товаров за одно посещение магазина. Они упорядочивают свою покупательскую активность с точки зрения времени и местоположения – это называется покупкой в одном месте. Взаимосвязи этих особенностей следует учитывать при назначении цены. Они дают больше возможностей для прайс-менеджмента ценами в розничной торговле, но при этом повышают сложность процесса. Для универмагов, где имеется много контрольно-кассовых пунктов на нескольких этажах, единственным способом установить эти взаимосвязи служит персонализация клиента. Чаще всего это делают с помощью такого инструмента, как карта покупателя. Когда покупатель приобретает несколько товаров за одну поездку в торговую точку, например, в супермаркет, отслеживать покупки и их взаимосвязь становится легче. Потребители могут пользоваться картой определенной компании, либо совершать покупки в торговых точках разных компаний с помощью единой карты American Express – Plenti в США и PAYBACK в Европе. Агрегирование информации с карт обоих типов позволяет формировать впечатляющие базы данных, но потенциал этих баз в области управления ценами пока что используется очень слабо. В электронной коммерции достаточно легко группировать покупки одного потребителя и анализировать влияние взаимосвязей между товарами, поскольку потребитель сам предоставляет персонифицированную информацию по каждой покупке. Ценовой имидж розничного или онлайнового магазина играет важную роль. Многие потребители выбирают место для покупок, руководствуясь не ценой отдельного товара, а своим представлением об общем уровне цен в магазине. В сфере розничной торговли используют две основные ценовые стратегии. В соответствии с первой стратегией магазин или торговая сеть периодически предлагает скидки и ценовые акции. Это называется стратегией «высоко-низко» (Hi-Lo). Рекламные листовки и объявления за неделю или иной период чаще доставляют по электронной почте, но иногда отправляют и в физической форме – в виде обычных писем или приложений к газетам. Потребители также могут просматривать рекламные листовки на веб-сайтах соответствующих магазинов или на сайтах-агрегаторах, например, www.befrugal.com. В качестве альтернативы используют стратегию под названием «низкие цены каждый день» (EDLP) (сокр. от англ. «Every Day Low Prices»). В рамках стратегии «низкие цены каждый день» ценовые акции вообще не играют роли, или роль их крайне незначительна [1]. В секторе предметов роскоши есть магазины, которые не делают скидки и не устраивают распродажи в принципе, а вместо этого перевозят нереализованные сезонные товары в специальные торговые точки. Развитие электронной коммерции уже изменило мир розничной торговли; так будет продолжаться и впредь. На различные сектора данной отрасли это повлияло по-разному. Изменения не ограничились ценой, но цена при этом сыграла весьма заметную роль. Перед розничными сетями неизбежно встает вопрос о том, как совмещать управление онлайновым и физическим бизнесом. Даже Amazon открыла в нескольких штатах США не только физические розничные магазины, но и временные торговые точки, расположенные в универмагах других компаний [2]. Она также потратила $13,40 млрд и приобрела элитную продуктовую сеть Whole Foods, у которой 460 физических магазинов в США, Канаде и Великобритании [3]. Компания Walmart в свою очередь двинулась в противоположном направлении и вступила в сотрудничество с Google. Рассмотрим ценовую стратегию, то есть ценовое позиционирование и ценовой имидж, следуя установленному порядку: анализ, принятие решений и реализация. 13.2. Стратегия 13.2.1. Ценовое позиционирование По аналогии с компаниями из других отраслей ритейлерам также следует определиться с фундаментальной ценовой стратегией и ценовым позиционированием. ALDI и Walmart занимают более низкую ценовую позицию по сравнению с компаниями Kroger или Safeway[24]. В области торговли одеждой сети H&M и Zara конкурируют в отдельном ценовом сегменте, стоящем особняком от классической модной индустрии. В сфере торговли мебелью крайне агрессивную ценовую политику проводит IKEA. Аналогично поступают и розничные интернет-магазины мебели, которые усложняют жизнь конкурентам, работающим через физические торговые точки. Однако в розничной торговле идеальная модель типичного ценового позиционирования редко встречается в чистом виде. Даже некоторые ритейлеры, работающие в высоком ценовом сегменте, обычно предлагают избранные товары ключевой ценности по более низким ценам. С другой стороны, ритейлерам с низкими ценами необходимо включать в ассортимент более дорогие продукты с тем, чтобы общая маржа оставалась на достаточном уровне. Таким образом, ритейлеры назначают нужные цены на уровне корпорации, уровне функциональной категории (например, товары для ухода за детьми или товары для уборки) или на уровне категории товара (например, детские салфетки или жидкость для мытья посуды). Цены также назначают в зависимости от местоположения торговой точки, поэтому у одной и той же сети одинаковый набор товаров в городе (например, в Сан-Франциско) может стоить на $100 дороже, чем в сельской местности. Такое ценовое позиционирование на нескольких уровнях служит компаниям фундаментальной основой при выборе целей и определении действий для их достижения. Изучение динамики развития розничной торговли за последние десятилетия позволяет выделить три группы конкурентов. • Традиционные ритейлеры и дискаунтеры. • Городские и загородные магазины. • Физические и онлайновые магазины. Эти категории частично накладываются друг на друга, и граница между ними размывается всё сильнее. Для всех трех групп ключевую роль играет цена. 13.2.1.1. Дискаунтеры Обычные дискаунтеры наряду с активными дискаунтерами постоянно увеличивали свою долю рынка на протяжении многих лет. Традиционные ритейлеры отреагировали на эту агрессивную ценовую стратегию снижением собственных цен, не имея при этом возможности снизить затраты по аналогии с активными дискаунтерами. Как правило, эти действия вызывают ценовые войны и приводят к серьезному снижению прибылей. Показательным примером служит американская розничная сеть Kmart, которая слишком сильно полагалась на скидки в своем стремлении привлечь потребителей и вытеснить с рынка Walmart. Однако Kmart не смогла обеспечить низкие затраты, позволяющие поддерживать большие скидки на стабильном уровне, в результате чего пришла к банкротству. Многие компании также ушли с рынка, и даже мощные и финансово устойчивые сети вроде Walmart были вынуждены свернуть деятельность в таких важных регионах, как Германия и Южная Корея. Причиной таких неудач часто является тактика, несовместимая с фундаментальной стратегией компании и ее ценовым позиционированием. Когда традиционный ритейлер с высокими затратами вступает в ценовую конкуренцию с дискаунтером, который свои затраты оптимизировал, шансы традиционного ритейлера на успех будут ничтожны уже в самом начале. Выгоднее будет подчеркнуть другие преимущества, например, хорошее обслуживание клиента, которое, согласно одному из исследований, очень слабо зависит от привлекательности ценового позиционирования ритейлера [4]. О проблемах, связанных с изменением ценовой позиции, свидетельствуют несколько важных критериев. Проведем анализ безубыточности, с помощью которого покажем, каким образом традиционный ритейлер может компенсировать снижение цены и предотвратить сопутствующее падение прибыли, воздействуя на издержки или объем выпуска [5]. Допустим, валовая маржа составляет 25 %, а операционные расходы – 24 %, что соответствует чистой марже, равной 1 %. Это низкий, но довольно типичный уровень чистой маржи для многих предприятий розничной торговли продуктами питания [6]. Как показано на рис. 13.1, если снизить цену на 7 %, объем продаж придется увеличить на 39 %, что позволит избежать падения прибыли при постоянных затратах. Это возможно при очень высокой ценовой эластичности – 5,60. Если резко увеличить объем продаж не удастся, компании придется значительно сократить расходы. Например, если объем продаж увеличился только на 10 %, что возможно при ценовой эластичности 1,42, эксплуатационные издержки придется снизить примерно на 20 %. Этот простой расчет показывает, насколько сложным и опасным для традиционного ритейлера может быть ценовое репозиционирование «сверху вниз». В отличие от традиционных ритейлеров, у дискаунтеров закупочные цены ниже. Это объясняется тем, что они сосредоточили усилия на ограниченном числе поставщиков и в результате повысили свою покупательную способность. Кроме того, они тратят меньше средств на логистику и рабочую силу по сравнению с традиционными ритейлерами и в большинстве случаев меньше вкладываются в рекламу (в процентах от продаж). Традиционные ритейлеры должны помнить, что у таких дискаунтеров, как ALDI и LIDL, ассортимент гораздо меньше, а доход на единицу товара значительно выше. Напротив, у традиционных ритейлеров имеется широкий ассортимент товаров, причем ряд позиций не приносит прибыли и внесен туда лишь из соображений имиджа. Рис. 13.1. Анализ безубыточности для оценки снижения цен ритейлером [5] В табл. 13.1 показано сравнение ключевых показателей эффективности (KPI) ALDI и традиционного супермаркета. Это сравнение ключевых показателей эффективности (KPI) очень четко показывает, что в двух форматах розничной торговли используются две принципиально разные стратегии. Эти различия неизбежно сказываются на ценах магазинов. После выхода на рынок ритейлерам трудно менять стратегию и ценовую позицию. В борьбе с дискаунтерами на почве ценовой конкуренции у традиционных ритейлеров почти нет шансов не только достичь успеха, но и даже просто выжить на рынке. Вместо этого им следует дифференцировать себя в плане качества продукции, атмосферы торгового зала, местоположения, услуг, удобства и т. д. В последние годы европейские сети супермаркетов взяли эту идею на вооружение и не только улучшили ассортимент, но и модернизировали торговые площадки. Это помогло сдержать дальнейший рост дискаунтеров. METRO Cash & Carry предлагает множество таких дополнительных услуг, как кредитование, аренда, страхование и доставка посылок. В США компания Whole Foods (теперь часть Amazon) преуспела в борьбе с Walmart, предложив покупателям элитный ассортимент товаров для здоровья [9]. 13.2.1.2. Городские и загородные магазины Ценовая конкуренция между городскими и загородными магазинами осуществляется практически по тем же механизмам, что и между упомянутыми дискаунтерами и традиционными ритейлерами. Здесь речь идет в основном о традиционных и специализированных ритейлерах, находящихся в городе. Затраты на инфраструктуру у городских магазинов значительно выше, и это не дает им возможности конкурировать по цене с загородными. У загородных магазинов есть такие преимущества, как удобство подъезда, парковочные места, широта ассортимента и возможность делать покупки в одном месте. У магазинов в центре или иной части города есть другие преимущества: хорошее обслуживание клиента; более широкий ассортимент торговых точек; близость к работе или дому (шаговая доступность); нередко в них работает специализированный (специально обученный) персонал. Однако в целом розничная торговля в городах за последние годы пришла в упадок. В первую очередь это нанесло удар по специализированным ритейлерам, которые сдали свои позиции крупным сетям с их агрессивной ценовой политикой. Сравнительно недавно появились и стали быстро развиваться такие загородные проекты, как фабричные торговые центры (ФТЦ). Существует альтернативный термин, который точнее описывает данную концепцию – «организованные торговые агломерации» (ОТА). В агломерации могут входить до 100 или более крупных магазинов. Обычно они расположены около перекрестков автомагистралей. В США находится более 200 ФТЦ (ОТА), в Великобритании – 36, а в Германии – 14 [10]. Цены в них как минимум на 25 % ниже, чем цены на те же товары в магазинах, находящихся в центре города. Хотя ФТЦ (ОТА) и не представляют такой опасности, как электронная коммерция, они способны отвоевать у городских магазинов значительную долю рынка [11]. 13.2.1.3. Электронная коммерция В 2017 году около 9 % всех розничных продаж составили онлайновые продажи. По прогнозам торговых ассоциаций и исследовательских институтов, к 2020 году доля розничных интернет-продаж вырастет до 12,5 %, причем данный показатель очень сильно варьируется по секторам [12]. В книжной индустрии США суммарные интернет-продажи бумажных и электронных книг уже достигли 40 % [13]. По мировым показателям 2016/2017 финансового года, Walmart стала одновременно не только самым успешным ритейлером, но и крупнейшей корпорацией с доходом $485,90 млрд [14] и численностью персонала 2,3 млн человек. Доход крупнейшего онлайнового ритейлера Amazon в 2017 году достиг $177,87 млрд [15], что составляет примерно треть дохода Walmart с ее 566 тыс. сотрудников. Если брать в расчет доход на одного сотрудника, Amazon оказалась примерно в полтора раза продуктивнее, чем Walmart. Темпы роста, однако, выглядят совсем по-другому. В период с 2011-го по 2017 год Amazon росла на 24,4 % в год, а Walmart – только на 1,4 % в год. Если эти два розничных гиганта продолжат расти аналогичными темпами в ближайшие годы, доход Amazon в 2025 году составит около $1 трлн – значительно больше, чем у Walmart, чьи продажи к тому времени достигнут $543 млрд. Но многие эксперты считают, что Amazon завоюет титул крупнейшего в мире ритейлера намного раньше. Китайская компания интернет-продаж Alibaba стремительно стартовала на Нью-Йоркской фондовой бирже в 2014 году. Таблица 13.1. Сравнение выбранных ключевых показателей дискаунтера и супермаркета [7, 8]