Те же самые Клиенты потом звонили другим моим коллегам, другим своим партнерам или, может быть, даже моим конкурентам и с радостью оплачивали счета в тридцать раз дороже тех, которые выставлял им я. С обеда этого я уходил не только с разочарованием в собственной правоте, но и с новой дымящейся татуировкой, которую мне нанесла Оля: «“Дорого” – это у продавца в голове» . Действительно, на протяжении всей своей дальнейшей менеджерской жизни я все чаще и чаще встречался с этим феноменом: продавец сам ограничивает себя некой верхней суммой сделки, которую он считает приемлемой и выше которой вряд ли он сможет подняться даже морально. И у каждого продавца эта планка совершенно разная, а высота ее, как правило, зависит от статуса и ранга этого продавца. Переходит он на повышение в более престижное подразделение или получает приписку «старший» к своей должности, и сразу у него повышается средний чек сделки. Почему? «Ну, как‑то стыдно работать в таком престижном отделе продаж и продавать дешево, Максим Валерьевич». Вот и у меня после разговора с Олей этот комплекс цены как рукой сняло, и я просто перестал думать об этом. И когда понял, что самое главное – это сформировать ценность продукта у Клиента в голове и показать ему его выгоды от работы с нашей компанией, тогда опять начал «учить матчасть» и скрупулезно разбираться во всех функциях и возможностях, которые я продавал потом больше двенадцати лет на разных должностях. Напоследок расскажу забавную историю, которая случилась с моим старым товарищем, звали которого Марат. Он тоже работал продавцом и реализовывал софт, необходимый каждому юридическому лицу. Находился он тогда в самом начале своего пути, очень старался доказать свою состоятельность и много времени и сил вкладывал в свое самосовершенствование, но продавать дорого тоже боялся, потому что минимальная стоимость продукта составляла три его месячных оклада. И вот однажды утром ему дают срочное задание выехать к Очень Крутому Клиенту имени В. И. Ленина, которого знают абсолютно все. К Клиенту этому должен был ехать более опытный продавец, но у того случились какие‑то непредвиденные обстоятельства, и руководитель отдела продаж скрипя зубами отдал эту наводку моему товарищу. Сам факт того, что он едет к Очень Крутому Клиенту имени В. И. Ленина, уже поверг Марата в состояние, близкое к паническому, а когда он увидел старые советские дубовые столы из красного дерева, огромные мраморные лестницы на входе в здание и серьезных людей в серьезных костюмах, то почти лишился дара речи от волнения. Но пришлось собраться, встретиться с Клиентом и провести ему классную презентацию, отдавая себя самого без остатка. Ведь такой шанс выпадает далеко не каждому. Надо отметить, что человек, уполномоченный вести переговоры со стороны Очень Крутого Клиента имени В. И. Ленина, во время презентации одобрительно кивал и всячески проявлял интерес к тому, что Марат показывал. И вот они переходят к обсуждению цены, и Клиент начинает интересоваться, сколько же стоит такая замечательная программа. Марат, видя положительную реакцию Клиента, закрывает глаза и тараторит «оптимальныйкомплектподходящийвашейорганизациистоитшестнадцатьтысяч» – и приоткрывает один глаз. Клиент белеет, испускает тяжелый вздох и сквозь звук, похожий на стон, говорит: «Да‑а‑а‑а, дороговато, дороговато выходит. Даже для нас…» – и одновременно с этим выводит в столбик цифры на листке, который лежит перед его глазами. 1… 6… 0… 0… 0… И дописывает в конце: $… Марат, увидев это, аж закричал: «Да нет же! Рублей! Шестнадцать тысяч рублей!» «Рублей?!» искренне удивляется Клиент, и они тут же заключают договор, и в этот же день счет уходит на оплату. Марат своими стараниями и классной презентацией создал настолько огромную ценность своего продукта в голове у человека, уполномоченного вести переговоры со стороны Очень Крутого Клиента имени В. И. Ленина, что тот подумал, что цена вопроса в разы больше, и даже в этом случае начал размышлять, как ему решить этот вопрос, а не сразу выгнал его из офиса. «Дорого» – это только у нас в голове. Не нужно решать это за Клиентов, друзья мои. Нам нужно хорошо знать наш продукт и уметь создавать ценность в десятки раз большую, чем стоимость наших услуг. А чтобы этого не забывать, нужно сделать себе соответствующую татуировку. Желательно на самом видном месте. 21. Даже то, что бесплатно, нужно уметь продать Всем потенциальным бартерщикам сначала нужно продать ценность наших продуктов и услуг, а не предлагать сразу бартер. Иначе они вам откажут или будут в ваш адрес сливать свой неликвид, который никогда не принесет результатов. Из выступления директора компании «Пантеон» Игоря Арова на первой Международной конференции провайдеров образовательных услуг У нас, как и в любой другой компании, периодически проводились сезонные акции, когда наши продукты можно было предложить Клиентам на льготных условиях. Безусловно, если этот процесс отпустить и отдать позиционирование подобной акции в руки сотрудникам, то мы получим следующую сцену: вдохновленные продаваны несутся с предложениями к Клиентам со словами «Налетай, подешевело!» и, как правило, получают отказ. Очень редко бывает такое, что попадаются Клиенты, которые выжидали нашу акцию и принимают решение начать сотрудничество с нами именно в этот период. Сейчас напишу очевидную для всех вещь: Клиенту все равно, сколько стоят наши товары или услуги, если он не хочет с нами работать и у него нет внутренней потребности это купить. Ну вот представьте себе, приходит к вам продавец и предлагает купить… ну, допустим, стул. А вам стул ну совсем как‑то не нужен, дома и так места не хватает. А продавец давит: – Возьмите стул. Отдам дешево! – Нет, спасибо, мне стул не нужен. – Так дешево же отдаю! У нас распродажа стульев! Берите! – Нет, спасибо. – Ну как же так. Цена вообще смешная! Берите, не пожалеете! Как бы продавец в этой ситуации ни козырял ценой, вас это только будет раздражать. И любая низкая цена в этот момент будет для вас высокой. Потому что вам стул не нужен. Цена в продажах всегда вторична, и ее обсуждение возможно только в том случае, если у нас существует потребность купить именно этот продукт. Ведь если бы продавец стульев сначала сделал попытку рассказать, что стул изготовлен из карельской березы, выросшей исключительно в экологически чистой области страны, поведал о чудесных свойствах этой карельской березы, показал бы видеоотзывы восхищенных медиаперсон, дал бы попробовать посидеть вам на нем и так далее, и так далее, и так далее, то есть вероятность, что аргумент «а у нас еще и распродажа» мог бы сыграть определенную роль. Но очень многие продавцы выставляют цену первым и самым главным аргументом: «Покупайте у нас, потому что у нас дешево!» – и обижаются, что их продукт никому не нужен, а потом мы получаем продавецкий гул из серии «Клиенты ничего не хотят, а в стране экономический кризис». Один мой сотрудник не соглашался и все время спорил со мной по этому поводу. Он приводил такой пример: «Ну вот, смотрите, прихожу я на рынок, и там у двух торговцев лежат огурцы. Один продает за 100 рублей, а второй за 140. Ну, очевидно же, что я куплю за 100. Огурцы, они и есть огурцы! Че там их сравнивать!» На что я отвечал ему, что, во‑первых, у него уже есть потребность в огурцах, а значит, внутренняя готовность потратить на них деньги, вот в таком случае действительно цена уже может иметь значение. – Купи хрен, рядом лежат корни хрена за тридцать рублей! – А зачем мне хрен? – Ну, он дешевле, чем огурцы! В три раза! – Нет, хрен, а тем более его корни мне точно не нужны. – Ну так вот с этим разобрались. Значит, цена все‑таки вторична. Сначала надо попробовать продать товар, а потом уже обсуждать цену. Во‑вторых, дальше уже ты принимаешь решение, выбирая среди равнозначных огурцов одного сорта, цвета, формы, вкуса и вероисповедания, где ты их будешь покупать: в интернет‑магазине, на рынке, в «Магните» или «Пятерочке». Но огурцы за 140 рублей не такие же, как и за 100, они совсем другие. Они выращены в самой огурцовой Рязанской области, они не тепличные, а первые грунтовые, они хрустят, плотненькие и безумно вкусные! Попробуй, сравни и убедись сам! Я готов тебе отрезать пол‑огурца, а то и весь съешь! А там, где за 100, даже пробовать не дают. Купишь за 140? Так и быть, 10 процентов на первый раз тебе скину, но, уверен, ты будешь возвращаться снова и снова! Бери! – Убедительно, – пробурчал мой сотрудник. – Да, и только в конце я решил усилить предложение скидкой. А некоторые с порога кричали бы: «Берите у нас! У нас скидка десять процентов!» И это почти не сыграло бы никак на их продажах. Ну и, в‑третьих, наконец, вот смотрю я на тебя, и ты не похож на человека, который экономит на себе. Костюм нормальный, рубашка приличная, часы не пластмассовые на руке, обувь кожаная. Что же ты самое дешевое не покупаешь? – Ну, я, кстати, все это покупаю на распродажах! – В этом есть здравый смысл, но принимаешь решение обновить себе гардероб наверняка до того момента, как на витрине появится слово SALE. И опять же, если приспичит и сегодня у тебя рубашка порвется, вряд ли ты будешь ждать акций и скидок, а пойдешь и купишь, правильно? – Правильно. Это один из тысяч диалогов, которые я провел с сотрудниками за тринадцать лет управленческой деятельности в продажах. Я бы не писал в книге про это так подробно, если бы видел, что продавцы используют скидки и бонусы, и не в качестве основного аргумента для продажи, а как усиление предложения. Но повсеместно, от продавцов гаджетов до агентов по недвижимости, они принимают решения за Клиентов, считают в уме их деньги и пытаются сделать так, чтобы Клиенты сэкономили на том, что им еще не продано. Расскажу еще один случай из управленческой практики. Однажды в качестве эксперимента у нас появилась легальная возможность поставлять свои продукты (а продавал я компьютерные программы, которые подразумевали в дальнейшем ежемесячное абонентское обслуживание) по любой цене. Абсолютно любой, которую мы сами как первые лица в нашем департаменте продаж назначим. Обычно мы брали глубокую предоплату за шесть месяцев вперед, но раз у нас появилась возможность самим влиять на цену, мы решили порадовать своих продавцов уникальными условиями и разрешить им брать предоплату всего за два месяца. Нам казалось, что это были крайне заманчивые условия, но всплеска продаж не произошло. Может быть, благодаря этому около десятка Клиентов нам удалось привлечь, а остальные не спешили перечислять деньги на наш расчетный счет даже по таким сверхвыгодным для них условиям. Мы глубоко задумались, начали изучать вопрос, разговаривать с продавцами и услышали прежние аргументы: «Клиенты говорят, что это дорого» и так далее. Ну куда уж дешевле‑то?! И это ведь эксклюзив! Таких условий мы никогда не предлагали! В конце концов чуда не произошло и повышенного спроса мы так и не увидели. А так как наш управленческий расчет был на то, что падение цен все‑таки сыграет свою роль в выполнении планов продаж и в итоге мы ошиблись, то было очевидно, что мы сильно недополучаем выполнение планов на конец отчетного периода. Нужно было срочно что‑то придумать. За четыре дня до конца периода мы собрали на совещание всех ключевых руководителей отделов продаж и, чтобы спасти выполнение планов, коллегиально, почти взявшись за руки, решили пойти ва‑банк и впервые в жизни предложить Клиентам мегасуперэксклюзивные условия, которых никогда в практике нашей не было. Мы решили продавать наш продукт в последние три дня месяца бесплатно. То есть от Клиента нужно только согласие и подписанный договор, а поставку осуществим бес‑плат‑но. Собрав всех продаванов, мы, зажмурив глаза, сообщили им эту радостную новость. – Ребята, мы сделали все, чтобы планы были выполнены. У нас есть три дня, чтобы захватить этот город! Вперед, товарищи бойцы! Только вперед! И товарищи бойцы с радостными гигиканьем и улюлюканьем помчались в поля сообщать своим Клиентам невероятные условия сотрудничества с нами. Тысячи звонков – «Только три дня! Уникальные условия на рынке!», сотни встреч – «Я приехал вам сообщить, что для вас цена на наши услуги составляет ноль рублей», все сотрудники продаж направили свою энергию на то, чтобы Клиентам было понятно, что такого больше не будет никогда. За эти три дня мы сделали ноль продаж. Потому что со стороны это напоминало ту же продажу стула, которую мы приводили в пример чуть выше. Уже потом, анализируя эту ситуацию, мы сделали себе управленческие татуировки «Даже то, что бесплатно, нужно уметь продать» . Конечно же, первичны всегда качества продукта, выгоды Клиента, уровень доверия, профессионализм и внешний вид продавца, а цена, цена – это всегда потом. Это вторично. Нельзя продавать, потому что дешево. После моего разговора с сотрудником насчет огурцов на рынке он не успокаивался и все равно искал подтверждение тому, что люди покупают «потому что дешево». В итоге спустя неделю он прибежал ко мне с горящими глазами и железобетонным аргументом и взахлеб начал рассказывать: – У меня в подъезде живет дядечка, он не работает, и я видел, как он в магазине покупает только товары с желтыми ценниками, только те, на которые есть скидка. Вот вам пример, пожалуйста!