Синди Роудс видит еще один вариант, при котором быстрая мода может остаться с нами после того дня, как мир перестанет покупать. Эта ярко-рыжеволосая женщина, ничуть не изменившаяся с тех пор, как она режиссировала музыкальные клипы и документальные фильмы, ныне является основательницей Worn Again Technologies – британской компании, нашедшей способ растворить (да, именно растворить) вашу ненужную одежду и превратить ее в сырье, из которого можно вновь создать одежду. Этот процесс сродни вечному двигателю: забросьте в него на входе старую футболку, а на выходе получите новую. Нынешняя миссия Worn Again началась в 2011 году со случайной встречи Роудс с ученым-химиком по имени Адам Уокер. Оказалось, что Уокер, который сейчас является главным ученым компании, разработал программное обеспечение, позволяющее отметить материал, который вы хотите отделить, а затем генерирующее список подходящих растворителей. Роудс спросила его, можно ли так перерабатывать текстиль. «Он отправился в лабораторию, провел небольшой эксперимент на своем ноутбуке и вернулся со словами: „Вот ваш полиэстер, а вот ваша целлюлоза из хлопка“, – рассказывает Роудс. Весь проект занял три месяца. – Мы тогда подумали: „Отлично, все готово“. Нам казалось, что мы нашли Святой Грааль». В действительности же потребовалось почти целое десятилетие, чтобы понять, как этот процесс может работать в крупных масштабах. Концепция, однако, осталась простой. Развивающаяся отрасль переработки текстиля, частью которой является Worn Again, нуждается в сырьевом материале из хлопка или полиэстера либо их смеси (она может включать до 10 % других материалов, таких как пуговицы или эластичные волокна). Около 80 % всей одежды соответствует этим условиям, а значит, каждый год производится более сорока миллионов тонн потенциального сырья – просто-таки постыдное богатство. Вы помещаете эту одежду в растворитель, в котором полиэстер растворятся, а затем (при помощи серьезной химической инженерии) отделяете растворитель от полиэстера. В результате вы получаете сырье для производства гранул чистого полиэстера, готовых превратиться в волокно, такое же, как сделанное из нефти. Хлопок проходит через аналогичный процесс, за исключением того, что в он не становится снова хлопком. Вместо этого из него извлекается основной химический компонент – целлюлоза. Конечный продукт выглядит и ведет себя примерно как хлопок и может быть использован для изготовления текстиля, похожего на вискозу, лиоцелл и тенцель, из которых уже производится одежда на фабриках по всему миру. Остальные материалы, присутствующие в нашей одежде (другие ткани, красители, отделка и прочее) превращаются в отходы, но в среднем на данный момент получается почти на 90 % меньше отходов, чем если бы одежда выбрасывалась полностью. Если вы слышали о дизайне замкнутого цикла или экономике замкнутого цикла[13], то именно о таком цикле они и говорят: о цикле, в котором продукты постоянно используются повторно или перерабатываются в новые продукты, никогда не превращаясь в отходы. В настоящее время таковой является лишь небольшая часть экономики, и более циркулярной она не становится. (Некоммерческая организация Circle Economy начала собирать данные в 2018 году, когда 9,1 % экономики были циркулярными. К 2020 году это число сократилось до 8,6 %, а количество материалов, потребляемых мировой экономикой, достигло рекордных значений). В настоящее время в торговле одеждой только около одного процента выброшенной одежды перерабатывается в другую одежду, и еще 12 % превращается в товары более низкого качества, такие как набивка для матрасов и обтирочная ткань. С точки зрения «циркулярных» компаний, таких как Wear Again, каждый год сырья выбрасывается на сто миллиардов долларов. В феврале 2020 года Worn Again открыла пилотный научно-производственный центр в Редкаре, Англия, что позволило им сделать шаг вперед от пробной компактной версии завода по переработке одежды. В перспективе компания рассчитывает запустить сорок заводов к 2040 году, сначала в Западной Европе и США – отчасти из-за эффективных систем сбора отходов в этих регионах, но также и потому, что культура потребления сама по себе является сырьем. Множество богатых потребителей, выбрасывающих вещи, – это то же самое для отрасли переработки одежды, что хлопковое поле и нефтеперерабатывающий завод для современной швейной промышленности. Казалось бы, прекращение шопинга угрожает этой сырьевой базе: каждая некупленная рубашка или пара джинсов лишают отрасль одного предмета одежды, который можно переработать. Однако Роудс это не смущает. Даже если продажи одежды по всему миру сократятся вдвое, это все равно будет предполагать ежегодное производство двадцати миллионов тонн новой одежды, соответствующей стандартам индустрии ее переработки. Если бы вся она снова стала сырьем для производства, его хватило бы для снабжения четырехсот таких фабрик. Это еще не все. Компания вроде Worn Again теоретически могла бы «разрабатывать» шкафы и свалки всего мира, заполненные одеждой и тканями. «Вообще-то у нас уже достаточно готовых тканей, чтобы удовлетворить годовой спрос, поэтому нам не придется снова бурить скважины для добычи нефти или выращивать хлопок», – уверена Роудс. Этого хватит, чтобы культура депотребления предлагала немного быстрой моды – что-нибудь яркое, остроумное и постоянно меняющееся, а затем перерабатываемое, что добавит колорита к нашим прочным брюкам и классическим курткам. «Это позволило бы сделать соответствующий выбор тем, кто хочет идти по жизни этим путем, – говорит Роудс. – Нам не придется всем покупать одно и то же». Настоящая угроза для потенциала экономики замкнутого цикла – это, опять же, сам масштаб потребления. Способна ли такая экономика обеспечить достаточным гардеробом все 7,7 миллиардов человек в мире? Роудс считает, что это возможно. Может ли она обеспечить всех нас быстрым стилем жизни самых богатых потребителей в мире? Нет. Если вам нужно все больше и больше одежды – если спрос на нее постоянно растет, – тогда сам круг должен расширяться, как черная дыра, засасывающая энергию и ресурсы. Такой круг, не прекращающий расширяться, или поток товаров, постоянно становящийся все мощнее и быстрее, в конечном итоге сталкивается с теми же проблемами, что и неуклонно растущая потребительская экономика. В связи с этим возникает более философский вопрос: означает ли циркулярная или циркулирующая экономика прекращение шопинга в том виде, в каком мы к нему привыкли? В обоих случаях меняются вещи, которые мы приобретаем, и то, как мы их приобретаем. Ни то, ни другое, однако, не требует существенного изменения нашего менталитета («иметь все», «всего побольше») и не ставит под сомнение центральную роль потребления в нашей жизни. Но есть предприятия, которые это делают, – предприятия, все еще помнящие времена задолго до того, как начались разговоры о потребительской культуре. 13 Бизнес играет в очень, очень, очень долгую игру Существует бизнес-концепция под названием «четыре больше», которая могла бы служить девизом современного потребительского капитализма. Поскольку звучит она как нечто алчное и коварное, то ее редко упоминают за пределами бизнес-школ. Эти четыре «больше» таковы: продавайте больше вещей, большему числу людей, более часто, по более высокой цене. Делать так – значит достичь абсолюта в виде нескончаемых прибылей, продаж и роста. Мицухару Курокава был озадачен этими идеями, когда переехал из Японии в США, чтобы закончить свое бизнес-образование. Он вспоминает сценарий, предложенный одним из американских профессоров. Предположим, клиент хочет получить семьсот единиц продукции вашей компании, но ваша фабрика спроектирована так, чтобы выпускать партии по пятьсот штук. Как вы поступите? Правильное решение, сказал профессор, – изготовить тысячу единиц, при условии, что фабрика останется в плюсе после того, как семьсот единиц будут доставлены клиенту, а триста – утилизированы. «Я тогда подумал, что это какая-то бессмыслица, – вспоминает Курокава, потягивая чай маття. – Мы стараемся не допускать перепроизводства или недопроизводства. Мы стремимся быть очень эффективными». Взгляд Курокавы на бизнес простирается необычайно далеко из прошлого. В настоящее время ему за тридцать, и он, как единственный сын своего отца, должен стать восемнадцатым членом семьи, который возглавит японскую кондитерскую компанию Toraya. Эта фирма существует по крайней мере с 1600-х годов, то есть ей около четырехсот двадцати лет. Toraya – черепаха в мире плодовых мух, Мафусаил среди юнцов. Средняя продолжительность жизни даже крупнейших компаний на фондовом рынке сократилась с шестидесяти семи лет в 1920-х годах до пятнадцати лет сегодня. Средний же срок существования предприятия сейчас составляет всего десять лет. Почти каждой компании хочется верить, что ее бренд достаточно любим и силен, чтобы пережить конец шопинга – что уж ее-то бизнес продержится долго. Ожидания Toraya в этом плане более обоснованы. Когда в 2020 году вспыхнула эпидемия коронавируса, это стало лишь последним пунктом в списке невзгод, выпадавших на долю фирмы. Toraya сгорела дотла в 1788 году (уцелела только вывеска), когда пожар уничтожил почти полторы тысячи городских кварталов в Киото, являвшемся тогда столицей Японии. Позже наступил двухлетний период, когда японская королевская семья – лучший клиент Toraya, на долю которого порой приходилась половина всех продаж, – оказалась в трудном положении и не смогла оплатить свои счета. В 1869 году столица Японии переместилась в Токио, и Toraya также перенесла свою штаб-квартиру (не забываете, что в ту эпоху еще не существовало моторного транспорта), а затем переезжала еще шесть раз по мере того, как Токио расширялся, становясь крупнейшим городом в мире. Toraya пережила Великое землетрясение Канто в 1923 году, также вызвавшее цунами, пожар, уничтоживший почти половину города, и адский огненный торнадо высотой с двадцатиэтажное здание. Тогда погибло сто сорок тысяч человек, но землетрясение не помешало Toraya уже через год запустить службу доставки. Затем их завод был разрушен во время американских бомбардировок Токио зажигательными бомбами во время Второй мировой войны, превративших в пепел площадь, почти в десять раз больше той, которая пострадала от ядерных зарядов, сброшенных на Хиросиму и Нагасаки. «Если вашу фабрику взорвали, то это очень тяжело», – говорит Курокава. Toraya познала достаточно катастроф, и все это время оставалась семейным бизнесом по изготовлению красивых маленьких угощений. «С самого рождения я был окружен сладостями», – вспоминает Курокава, сидя в чайной комнате Toraya в престижном токийском районе Роппонги. Вокруг него дорого одетые токийцы едят пирожные, которые на взгляд западного человека похожи на маленькие сосиски в бледно-розовом бисквите, завернутые во влажный лист. В действительности это идеально гладкий цилиндр подслащенной красной пасты из бобов адзуки, вложенный в кружок приготовленной на пару лепешки из рисовой муки; лист же – и в самом деле лист вишневого дерева, выдержанный в специальном рассоле в течение года. Это кондитерское изделие, представляющее собой идеальный баланс сладкого, соленого и острого вкусов, называется сакура моти и прославляет сезон цветения вишни, наступивший в этом году пугающе рано. «Лист есть не обязательно», – сказал мне Курокава. Это было восхитительно. Производимые Toraya лакомства, известные как вагаси, должны задействовать все органы чувств, даже слух – поэтому названия кондитерских изделий выбираются так, чтобы вызывать в памяти безмятежные образы: «Путешествие сквозь облака», «Бриз с Авы», «Осенняя луна в Сарасина». Одно из самых популярных – небольшой прямоугольник твердого темного желе под названием «Ночная слива». Если его разрезать, становятся видны круглые поперечные срезы белых бобов адзуки; они должны напоминать «мерцание белых цветов сливы в темной ночи и доносящиеся от них ароматы». К сожалению, иностранцы часто путают продукцию Toraya с мылом. Самые популярные вагаси – ёкан – это полупрозрачные прямоугольные бруски, да и многие другие лакомства имеют яркий цветочный вид, часто ассоциирующийся на Западе с купанием. В 1980 году дед Курокавы решил, что Франция – это то место, с которого можно начать выводить Toraya за пределы Японии. Он считал, что французы с их утонченным пониманием кухни «поймут» вагаси. Он открыл магазин Toraya в Париже, в квартале от Площади Согласия, и чутье его не подвело. Французы действительно «поняли» вагаси – просто это заняло некоторое время. «Я слышал, что в течение, наверное, десяти или пятнадцати лет у нас определенно было немного клиентов, – рассказывает Курокава. – Если вы не думаете о долгосрочной перспективе, то закроете магазин, возможно, через год. Но наша цель состояла в том, чтобы люди из других культур узнали нашу культуру, а также чтобы создать еще лучшие сладости благодаря французскому влиянию. Поэтому мы решили сохранить его, и через тридцать лет нам удалось сделать его более-менее прибыльным». Тридцать лет, чтобы получить прибыль. Это втрое дольше средней продолжительности жизни бизнеса сегодня. Экономическое разнообразие подобно биологическому или культурному: это кладезь всевозможных вариантов бытия. Внезапное изменение обстоятельств, и сегодняшние главные игроки могут быстро потерпеть крах, а их место займут другие формы, до тех пор ждавшие своего часа в тени и лучше приспособленные к новым условиям. В естественной системе серьезный сдвиг может вызвать, например, такая сила, как изменение климата. В экономике эту роль, безусловно, сыграет конец шопинга. В последнее время в нашем понимании экономики доминирует один способ ведения бизнеса – стремление крупных корпораций к росту с целью увеличения прибыли. Toraya, напротив, является примером давнего семейного предприятия, какие входят в Клуб Енох. Этот термин (фр. Les Hénokiens) придумал в 1981 году Жерар Глотин, тогдашний глава Marie Brizard – семейного бизнеса, начавшегося во Франции с производства анисовых ликеров в 1755 году. Глот вывел это слово, которое он применял к семейным компаниям, просуществовавшим два столетия и более, от библейского персонажа Еноха, который, согласно некоторым христианским традициям, прожил на Земле триста шестьдесят пять лет. Затем произошло чудо, несравнимое даже с воскрешением Иисуса: Енох вознесся на небеса, даже не умерев. Историю семейных предприятий часто незаслуженно обходят вниманием. Лишь в последнее время они начали становиться объектами целенаправленного изучения. Исследователи обнаружили, что в любой части света семейные фирмы обычно составляют около 70 % всех компаний и нанимают 60 % рабочей силы – их называют «тайными чемпионами» экономики. Это семейные магазины, независимые рестораны, салоны, слесари, подрядчики, фрилансеры, врачебные кабинеты, офисы юристов и бухгалтеров. Вполне вероятно, что они лечат ваши зубы, чинят вашу обувь, чистят ваши костюмы, ухаживают за вашими детьми, занимаются вашим ландшафтным дизайном, пекут вашу любимую пиццу, управляют вашим любимым баром или кафе. Они сильно пострадали от кризиса Covid-19, но также, скорее всего, были именно теми любимыми местными предприятиями, которые соседи, сплотившись, постарались спасти. Не все семейные фирмы маленькие. Если взглянуть на основные фондовые индексы в США и Европе, то семейные бизнесы составляют треть. Вопрос о том, отличается ли крупная корпорация с акционерами, которым необходимо угождать, от той, что контролируется семьей, является предметом постоянных споров. Но семейные фирмы, находящиеся в частной собственности и не котирующиеся на фондовых рынках, как правило, ведут себя по-другому. Это особенно верно для тех из них, которые пережили несколько веков. Рассмотрим вопрос прибыли. «Я не могу сказать, что мы не стремимся к прибыли – конечно, стремимся, – признает Курокава. – Но если бы прибыль или продажи являлись нашим главным приоритетом, мы могли бы заработать гораздо больше. Можно столько всего придумать, чтобы сократить расходы, например не делать сладости вручную или закрывать филиалы, не приносящие прибыли». Toraya все-таки использует машины и автоматизацию на своих фабриках, но также сохраняет и ручное производство. Для компании важно, что ни один из трех тысяч ее рецептов вагаси не был изобретен машиной. До тех пор, пока искусственный интеллект не достигнет совершенства и полета фантазии мастера вагаси, машины будут просто повторять задачи, на выполнение которых они запрограммированы. Автоматизация – это инновации, застывшие во времени. Сегодня Toraya – это восемьдесят магазинов и кафе, почти тысяча сотрудников и около двухсот миллионов долларов продаж в год – как и десять лет назад. В 2001 году отец Курокавы изложил видение фирмы Toraya на весь XXI век. Он не упомянул наращивание прибыли в числе приоритетов, зато перечислил следующее: максимальное удовлетворение для клиента, укрепление японского образа жизни и культуры, социальная ответственность, а также обеспечение достойной жизни сотрудников. Эта компания является примером того, что автор Билл Маккиббен называет «глубокой экономикой», в которой бизнес интегрирован в сообщество и культуру. Многие предприятия сегодня без запинки называют своих клиентов «сообществом»; в случае Toraya, опять-таки, данное утверждение имеет несколько больший вес. По словам Курокавы, его семья не определяет философию Toraya в одиночку. Следует учитывать также японскую императорскую семью, чьи отношения с Toraya имеют очень долгую историю. Есть также три семьи, по общему признанию обладающие высочайшим мастерством в традиционной чайной церемонии, и все они заказывают сладости у Toraya. Двести семьдесят фермеров в горах префектуры Гумма имеют контракт с Toraya на поставку белых бобов адзуки, которые выращиваются на этих полях так долго, что имеют характерные генетические отличия. Отцы и сыновья работают вместе на фабриках Toraya; восьмидесятилетний каллиграф продолжает вносить свой вклад в дизайн упаковки, как когда-то это делал его отец, а его дочь, возможно, пойдет по его стопам. «Такого рода отношения между поколениями для нас не редкость», – говорит Курокава. Абсолютным приоритетом для Toraya является преемственность. Прошлое и будущее имеют главное значение для членов клуба Енох, способствуя дальновидности, которой, в свою очередь, обусловлен отчетливо специфический подход к бизнесу. После сотен лет никто не хочет оказаться тем, кто приведет компанию к краху. Во-первых, семейные компании-долгожители обычно предлагают товары и услуги, имеющие, как называют это экономисты (вторя психологам), «внутреннюю» ценность: они функциональны, красивы, традиционны или восхитительны, но, прежде всего, они находятся вне времени. В числе уважаемых членов клуба Енох – виноделы, ювелиры, литейщики колоколов, изготовители соевого соуса, лесопромышленники, издатели, производители чистящих средств. Среди них есть и Beretta, известная своим огнестрельным оружием (полторы тысячи стволов в день). Дальновидный подход также, по-видимому, способствует улучшению социальных и экологических практик: опять же, для владельцев семейных предприятий вовсе не абстракция то, что их действия сегодня создают мир, в котором жить их детям и внукам. Гордость тоже играет свою роль. «Многие семейные фирмы названы в честь родовой фамилии, поэтому в их случае на карту поставлена репутация семьи», – говорит Лиз Меллер, стратегический советник по семейному предпринимательству в Европейском институте управления бизнесом (INSEAD) – одной из ведущих мировых бизнес-школ, базирующейся в Фонтенбло, Франция. Как правило, старые семейные фирмы консервативны. Они обычно хорошо справляются с экономическими спадами, отчасти вследствие исторического опыта, но также и потому, что им не нужно ставить во главу угла краткосрочную прибыль в угоду акционерам. Особенно важный аспект, благодаря которому «енох-подход» может оказаться полезен для мира, переставшего покупать, заключается в том, что многие из них не слишком стремятся к расширению. Вопрос о том, на какое место в списке приоритетов он поместил бы рост, Курокаву озадачил. Как аполитичный человек не интересуется политикой, так Toraya не переживает о росте. Если рост вытекает из приверженности компании своим ценностям – так тому и быть. А если нет, то и не надо. Компания может даже рассматривать рост как предупреждение о том, что ее ценности подвергаются риску. Например, между традиционными производителями сладостей в Японии действует неофициальное соглашение о том, что нецелесообразно захватывать долю рынка другого производителя, за исключением чрезвычайных обстоятельств, например когда конкурент – если его можно так назвать – прекращает свою деятельность. Среди западных капиталистов безразличие к росту считается ересью. Тем не менее бизнес без роста уже составляет огромную часть экономики. Никто не ожидает, что местный семейный ресторан будет расширяться бесконечно. Та же самая модель распространена и среди компаний-долгожителей, отмечает Тэцуя О’Хара – консультант по инновациям в товарной сфере, сотрудничавший с Gap Inc. и Patagonia. О’Хара получил квалификацию магистра делового администрирования в Калифорнии, а вместе с ней – бизнес-ценности «старой школы»: «как занять долю рынка, как расти максимально быстро, как сократить издержки, как повысить розничные цены». При этом его семья уже почти целое столетие производит аппретирующий состав для текстильной промышленности в Киото, и, когда он был еще юным, его познакомили с другими старыми фирмами. Япония для них – словно теплица, ведь там почти 35 000 компаний, которым более ста лет, и несколько десятков тех, что существуют уже пять с лишним веков. О’Хара регулярно выступает в университетах и бизнес-школах и некоторое время пытался продвигать модель компаний-долгожителей. Американские студенты, по его словам, остались к этому совершенно равнодушны. «Им интересна краткосрочная прибыль. Они любят рост и то, как можно быстро заработать, – говорит он. – Все дело в культуре. США не имеют такой давней истории, а в Калифорнии и вовсе все еще ощущается культура золотой лихорадки. Люди до сих пор гоняются за золотом». Есть несколько причин, по которым в Японии возникло так много корпораций с дальновидным отношением к бизнесу. Во-первых, на протяжении всей своей истории эта страна страдала от ужасных землетрясений, пожаров, цунами, рецессий и войн. Вместо бесконечного роста в ней сложилась культура взлетов и падений, а ее люди славятся как гамандзуёй, то есть отличающиеся «спокойной стойкостью». Далее отметим тот факт, что до конца XIX века Япония провела двести пятьдесят лет в изоляции из-за политики сакоку («закрытая страна»). В течение этого времени экономика росла очень медленно, и основная часть созданного богатства тратилась на практические улучшения, такие как совершенствование жилья и систем подачи чистой воды. Магазины и рестораны получили широкое распространение, а потребительские товары, такие как веера и расчески, приобрели популярность, но дома почти не украшались, да и вещей у людей было мало. Историк потребления Фрэнк Трентманн называет это «культурой простого комфорта», которая в то время, возможно, обеспечивала японцам более высокое качество жизни, чем у европейцев. Простой комфорт также имел смысл с точки зрения экологии. Стране, почти полностью закрывшей границы, приходится выживать за счет собственных ресурсов: она становится планетой в миниатюре. Для японцев в эпоху сакоку идея о том, что природные ресурсы ограничены, была гораздо более очевидной, чем для современного потребителя, чьи бананы доставляются из Эквадора, смартфон – из Китая, а футболка – из Бангладеш. Когда вы можете пройти с востока на запад по самому большому японскому острову Хонсю за считанные дни, в вас естественным образом развивается этика, согласно которой считается безумием выбрасывать триста единиц товара, чтобы выполнить заказ на семьсот единиц. Считает ли Курокава, что дальновидное мышление в бизнесе лучше, чем краткосрочное? Он человек уравновешенный, и, признаюсь, я ожидал услышать, что важно и то, и другое, однако он ответил: «Конечно». Он пересказал мне еще один урок истории: в 1915 году Токио решил почтить память своего недавно умершего императора синтоистской усыпальницей и священным лесом. В то время выбранный для этого район представлял собой болотистые сельскохозяйственные угодья на окраине города. Лесники планировали проект поэтапно, начиная с посадки ста тысяч молодых деревьев вокруг нескольких росших там сосен. Через сто с лишним лет широколиственные дубы, чинкапины и камфорные деревья выросли и превратились в дикий лес. Никто из участников планирования не увидел конечного результата своего труда. Сегодня зрелый лес покрывает пологий холм рядом со станцией метро «Харадзюку». Это зеленое место отдыха, где царит ощущение покоя, а легкие наполняются чистым воздухом, – и оно со всех сторон до горизонта окружено мегаполисом Токио. Курокава замолчал, словно от благоговейного трепета перед гениальностью столь дальновидного подхода. «Если вы не мыслите так, – сказал он наконец, – то разве в вас есть страсть к человеческой жизни?» Люди часто воображают, что старые предприятия – скучные, закосневшие институты, не любящие перемен. Одна из догм корпоративной культуры гласит, что если вы не растете, то вы умираете. Мы принимаем как данность, что, поскольку мы живем в глобальной экономике, дающей много роста и инноваций, то одно невозможно без другого. Деятельность членов клуба Енох совершенно противоположна этому широко распространенному заблуждению. Важная причина, по которой они редки, заключается в том, что без постоянных инноваций невозможно пережить исторические потрясения. Иногда это означает непрекращающиеся преобразования. Например, нидерландская компания Van Eeghen, основанная в 1662 году для торговли шерстью, вином, солью и другими товарами повседневного спроса, позже открыла банк, покупала и продавала американскую недвижимость, строила замки и каналы, выращивала табак и хлопок, затем вернулась к судоходству и, наконец, после Второй мировой войны занялась специями, обезвоженными продуктами питания, а теперь и биологически активными пищевыми добавками. Лиз Меллер считает, что, несмотря на всю современную риторику о гибкости и разрыве в бизнесе, члены клуба Енох смогут адаптироваться к миру без покупок быстрее, чем обычные компании, ориентированные на рост. Даже старые фирмы с подходом «делай-одну-вещь-но-хорошо», такие как Toraya, привыкли к постоянной эволюции бизнес-моделей и изменениям предпочтений потребителей. Курокава говорит, что все, что делает Toraya, сегодня имеет иной вкус, чем даже несколько лет назад; они постоянно выращивают новые бобы адзуки, адаптируясь к изменением климата, а недавно нашли новый рынок для ёкана на случай аварийных поставок в этот век катаклизмов (ядерных аварий, тайфунов, цунами, пандемий). Девиз Toraya звучит так: «Традиция – это непрерывные инновации», а его французский перевод еще более категоричен: «Традиция – это череда революций».