– Джентльмены, – начал он, – вы офицеры, вы лидеры. Как известно, лучше всего ведет за собой личный пример. Вы должны быть примером для своих людей. Вы знаете, что армейские правила говорят по поводу причесок. Сам я сегодня иду стричься, хотя волосы у меня короче, чем у некоторых из вас. Посмотрите в зеркало, и если решите, что для создания достойного образа для подражания вам необходимы услуги цирюльника, мы запишем вас в нашу парикмахерскую. Результат был вполне предсказуем. Несколько человек в тот же вечер пошли к парикмахеру и завели себе «уставные» прически. А сержант Кайзер отметил на следующее утро, что отчетливо видит развитие лидерских качеств в некоторых членах команды. Восьмого марта 1887 года умер славившийся своим красноречием Генри Уорд Бичер. В следующее воскресенье прочесть проповедь с опустевшей после кончины Бичера кафедры был приглашен Лаймон Эббот. Желая выступить как можно лучше, он бесконечное число раз переписывал текст, отшлифовывая его с тщательностью Флобера, а затем прочитал конечный вариант своей жене. Получилось тускло и неинтересно, как и случается чаще всего при попытках прочитать по бумажке заранее написанную речь. Будучи менее рассудительной, жена могла бы сказать Эбботу: «Лаймон, это ужасно. Твоя проповедь не выдерживает никакой критики. Люди уснут, слушая ее. Ты словно бубнишь статью из энциклопедии. После стольких лет кафедральных выступлений тебе следовало бы получше разбираться в этом. Ради бога, разве ты не можешь говорить по-человечески и выражаться естественно? Ты навлечешь на себя позор, прочитав этот вздор». Вот что очень часто говорят в таких случаях и что могла бы сказать и она. И вы знаете по собственному опыту, каким был бы результат. И она тоже знала. Поэтому она просто заметила, что из этого получилась бы превосходная статья для «Норт американ ревью», т. е. вроде бы и похвалила текст, но в то же время намекнула, что с кафедры его читать не стоит. Лаймон Эббот уловил ее мысль, порвал все бумажки и в назначенный день произнес превосходную проповедь, не пользуясь никакими шпаргалками. Итак, чтобы эффективно корректировать действия других… Обращайте внимание людей на их ошибки не прямо, а косвенно. Глава 24. Сначала поговорите о собственных ошибках В девятнадцать лет моя племянница Джозефина Карнеги переехала в Нью-Йорк и начала работать в качестве моего секретаря. Она окончила среднюю школу всего лишь за три года до этого, и ее деловой опыт, естественно, равнялся нулю. Со временем она стала одним из самых образцовых секретарей к западу от Суэца. Однако поначалу ей требовалось, ну скажем, определенное обучение. Как-то раз, уже совсем было собравшись наброситься на нее с упреками, я остановил себя: «Постой-ка, Дейл Карнеги, постой-ка минуточку. Ты вдвое старше Джозефины, и твой деловой опыт в десять тысяч раз больше. Почему ты считаешь себя вправе требовать от молоденькой девушки твоих взглядов, суждений, инициативы – пусть даже и в умеренном количестве. И вообще, Дейл, что ты сам делал в девятнадцать лет? Вспомни, каким ты был ослом и какие промахи совершал. Помнишь, как ты сделал то-то и то-то?» Честные и беспристрастные размышления привели меня к выводу, что средние показатели у Джозефины в девятнадцать лет лучше, чем были у меня в том же возрасте, и что, стыдно признаться, это не является для девушки особым комплиментом. После этого случая, если возникала необходимость обратить внимание девушки на ошибку, я всегда предварял свое замечание короткой вступительной речью: «Бог свидетель, твоя ошибка не глубже тех, что совершал я в свое время, Джозефина. Экспертами не рождаются. Ими становятся, накопив жизненный опыт, а ты уже умнее, чем был я в твоем возрасте. Я сам совершил немало глупостей и посему не намерен критиковать тебя или кого бы то ни было еще. Но подумай, быть может, здесь лучше было бы сделать так-то и так-то?» Гораздо легче выслушать перечисление допущенных ошибок, если критикующий начинает с искреннего признания собственных грехов. У И. Дж. Диллистона, инженера из канадского города Брандон, штат Манитоба, возникли проблемы с новой секретаршей. Когда продиктованные письма попадали к нему на стол для подписи, он находил две-три грамматические ошибки на каждой странице. Вот как мистер Диллистон решил эту проблему. Как и многие люди с техническим образованием, я не претендовал на отличное знание английской грамматики и орфографии. В течение многих лет я пользовался маленькой записной книжкой с алфавитом, куда записывал слова, в которых постоянно допускал ошибки. Когда стало ясно, что просто указание на ошибки не подвигнет мою секретаршу на более внимательное чтение и работу со словарем, я решил действовать по-другому. Взяв очередное письмо с ошибками, я присел возле нее и сказал: – Что-то мне не нравится, как выглядит это слово. Это одно из тех слов, в которых я все время делаю ошибки. Мне даже пришлось завести специальный орфографический блокнот. (С этими словами я открыл свою записную книжку на соответствующей странице.) Так и есть, вот оно. Последнее время меня очень беспокоит правописание, потому что люди судят о нас по нашим письмам, и из-за ошибок нас могут посчитать недостаточно профессиональными. Я не знаю, переняла она мою систему или нет, но с момента нашего разговора частота грамматических ошибок значительно уменьшилась. B 1909 году обстоятельства вынудили князя Бернхарда фон Бюлова следовать именно этой схеме поведения. Он занимал пост рейхсканцлера Германии, а на престоле в то время восседал Вильгельм II – Вильгельм Надменный, Вильгельм Высокомерный – последний германский кайзер, создавший армию и флот, которым, как он хвалился, не страшен самый грозный противник. И вот произошло нечто совершенно неслыханное. Кайзер сделал заявления – невероятные, абсурдные, которые потрясли континент и вызвали взрыв всевозможных слухов. И, что было хуже всего, он сделал эти глупые, хвастливые, неправдоподобные заявления публично, когда находился в Англии в качестве гостя, да еще дал высочайшее согласие на опубликование их в газете «Дейли телеграф». Кайзер, в частности, заявил, что он единственный из немцев испытывает дружественные чувства к англичанам; что его военно-морской флот предназначен для отражения японской угрозы; что он, и только он, спас Англию от растерзания Россией и Францией; что именно его план кампании позволил англичанам под командованием лорда Робертса нанести поражение бурам в Южной Африке, и т. д. и т. п. За последние сто лет ни один из европейских монархов не позволял себе в мирное время произносить столь абсурдные и провокационные речи. Континент напоминал потревоженное осиное гнездо. В Англии поднялась волна негодования. Германия была повергнута в шок. И вот среди всего этого смятения кайзера охватила паника, и он предложил рейхсканцлеру князю фон Бюлову взять ответственность на себя и объявить перед всей общественностью, будто это именно он посоветовал своему монарху выступить с такими невероятными утверждениями. – Но, Ваше Величество, – запротестовал рейхсканцлер, – мне представляется абсолютно невозможным, чтобы хоть один человек в Германии или в Англии мог предположить во мне способность к подобным советам. Едва произнеся это, фон Бюлов осознал, что совершил страшный промах. Кайзер вспылил. – Вы считаете меня ослом, – вскричал он, – способным на ошибки, которых вы сами никогда бы не совершили! Рейхсканцлер понимал, что ему следовало бы похвалить, прежде чем осуждать, но, поскольку время было упущено, он сделал лучшее, что допускали данные обстоятельства. Он стал хвалить кайзера уже после того, как раскритиковал его. И чудо произошло. – Я весьма далек от подобных утверждений, – почтительно проговорил он. – Ваше Величество превосходит меня во многих отношениях, и не только, разумеется, в знании военного дела. Меня восхищают ваши знания в области естественных наук. Я всегда с большим интересом слушаю объяснения Вашего Величества по устройству барометра, ваши рассказы о беспроволочном телеграфе и рентгеновских лучах. Сам я позорно невежествен во всем, что касается естествознания, не имею ни малейшего понятия ни о химии, ни о физике и совершенно не в состоянии объяснить даже простейшие явления природы. Но, – продолжал князь, – зато я обладаю кое-какими знаниями по истории и, возможно, некоторыми качествами, полезными в политике и особенно в дипломатии. Кайзер расцвел лучезарной улыбкой. Фон Бюлов его похвалил. Фон Бюлов возвеличил его и принизил себя. Этого было достаточно, чтобы простить все. – Разве я не утверждал всегда, – воскликнул он в порыве энтузиазма, – что мы превосходно дополняем друг друга? Мы должны держаться вместе, и мы будем это делать! Его Величество пожал фон Бюлову руку, и не один, а несколько раз, а немного позже в тот же день пришел в такой экстаз, что, потрясая кулаками, вскричал: – Тому, кто будет мне говорить что-либо против князя фон Бюлова, я врежу по физиономии! Фон Бюлов был ловким дипломатом и вовремя сумел себя спасти, но ведь и он допустил ошибку: начинать следовало с разговора о своих собственных недостатках и о превосходстве Вильгельма, а не с намека на то, что кайзер слабоумен и нуждается в опекуне. Если всего несколько фраз, принижающих себя и восхваляющих другого, могут превратить надменного, оскорбленного кайзера в верного друга, то вообразите, чего вы и я можем достичь с помощью смирения и похвалы в наших повседневных контактах. Правильно примененные, они способны творить чудеса в человеческих отношениях. Признание собственных ошибок – даже если вы их не исправили – может побудить другого человека изменить и его поведение. Это ярко иллюстрирует история Кларенса Зерхузена из города Тимониум, штат Мэриленд, обнаружившего, что его пятнадцатилетний сын экспериментирует с сигаретами. «Естественно, я не хотел, чтобы Дэвид начал курить, – рассказывает мистер Зерхузен. – Однако и я, и моя жена курим и постоянно подаем ему дурной пример. Я рассказал Дэвиду историю о том, как сам начал курить приблизительно в его возрасте, и о том, как в результате никотин забрал у меня все лучшее. Я напомнил ему, что всего несколько лет назад он сам пытался убедить меня бросить курить, и объяснил, почему мне трудно теперь это сделать. Я не стал угрожать, настаивать на том, чтобы он бросил, или рассказывать о вреде сигарет для организма. Все, что я сделал, это просто описал, как сам попался на удочку и что из этого вышло. После некоторых размышлений сын решил не курить, пока не закончит институт. Прошли годы, однако Дэвид так и не начал курить, и у него никогда не возникало подобного желания. В результате той беседы я сам принял решение бросить курить, и благодаря поддержке всей семьи мне это удалось». Итак, хороший руководитель обязательно усвоит следующее правило: Прежде чем критиковать другого, поговорите о собственных ошибках. Глава 25. Никто не любит, когда ему приказывают Однажды я имел удовольствие обедать с Идой Тарбелл, старейшиной американских биографов. После упоминания о том, что я пишу эту книгу, наш разговор перешел в дискуссию на чрезвычайно важную тему, имеющую первостепенное значение, – умение строить отношения с людьми. Мисс Тарбелл рассказала, что, работая над биографией Оуэна Д. Янга, интервьюировала человека, который в течение трех лет делил с ним один кабинет. Этот человек утверждал, что за все время ни разу не слышал, чтобы известный юрист отдал кому-либо прямой приказ. Янг всегда давал советы, а не приказывал. Он, например, никогда не говорил: «Сделайте то, сделайте это» или «Не делайте того, не делайте этого». Обычными его выражениями были фразы: «Вы могли бы подумать над этим» или «Вы полагаете, что это даст результат?» Продиктовав письмо, он спрашивал: «Что вы об этом думаете?», а просмотрев документ, подготовленный помощником, мог заметить: «Может быть, лучше было бы сформулировать это иначе?» Янг всегда предоставлял человеку возможность самому выполнить работу. Своим сотрудникам он никогда не давал детальных указаний, а позволял действовать самостоятельно и учиться на собственных ошибках. Такой метод облегчает человеку путь к исправлению его ошибки. Такой метод щадит самолюбие человека и дает ему ощущение собственной значительности. Такой метод побуждает к сотрудничеству, а не к протесту. Обида, вызванная резким приказом, даже если в данной ситуации он совершенно справедлив, может жить в человеке очень долго. Дэн Сантарелли, преподаватель техникума из Пенсильвании, однажды на занятиях нашей группы рассказал историю, произошедшую с его коллегой. Какой-то студент неправильно припарковал машину, перегородив вход в один из магазинов техникума. Этот преподаватель буквально ворвался в класс, возмущенно восклицая: – Чья машина стоит поперек дороги? Когда студент, владелец машины, откликнулся, преподаватель закричал: – Убери машину, убери ее сейчас же, иначе я оберну вокруг нее цепь и утащу отсюда. Студент был неправ. Нельзя было парковать машину в этом месте. Однако с того дня не только он, но и все его одноклассники делали все, чтобы помешать моему коллеге в работе, и устроили ему «веселую жизнь». Как по-другому он мог это сделать? Если бы он спокойно выяснил, чья машина стоит возле входа, а затем попросил ее убрать, чтобы дать возможность проехать другим машинам, студент охотно отогнал бы машину в другое место, и ни он сам, ни его одноклассники не были бы возмущены случившимся. Вопросы не только делают приказания более приятными, они стимулируют изобретательность человека, к которому вы обращаетесь. Люди гораздо легче воспринимают распоряжение, если они внесли свой вклад в принятие решения о необходимости его исполнения. Ян Мак-Дональд из Йоханнесбурга, Южная Африка, был главным менеджером небольшой фабрики, специализировавшейся на деталях для точных машин. Однажды ему представилась возможность получить очень крупный заказ, однако он был не уверен, что они успеют сделать все к нужной дате. Плановая работа и сжатые сроки поставки не позволяли ему согласиться на этот заказ. Вместо того чтобы приказом заставить своих людей работать более интенсивно и сдать заказ в срок, он созвал их всех вместе и объяснил ситуацию. Мак-Дональд рассказал, как много значит для компании и для них самих этот заказ. А потом стал задавать вопросы. – Можем ли мы что-нибудь сделать, чтобы выполнить этот заказ? – У кого есть какие-нибудь предложения, как с производственной точки зрения осуществить выполнение заказа, чтобы уложиться в сроки? – Может ли помочь изменение часов работы для персонала? Работники предложили множество идей и настояли на том, чтобы менеджер взял заказ. Они подошли к проблеме с настроением «мы сделаем это», и заказ был принят, выполнен и поставлен вовремя. Преуспевающий руководитель несомненно использует следующий принцип: Задавайте вопросы, вместо того чтобы приказывать. Глава 26. Давайте возможность человеку спасти свое лицо Несколько лет назад компания «Дженерал электрик» столкнулась с деликатной проблемой: с должности начальника конструкторского отдела нужно было снять Чарльза Штейнмеца, который в этой роли никуда не годился. Однако Штейнмец был гением первой величины во всем, что касалось электричества, и в этом качестве, безусловно, интересовал компанию. Он был незаменим – и невероятно обидчив. Поэтому ему была предложена новая должность: инженера-консультанта компании «Дженерал электрик». Фактически это был новый титул для работы, которую он уже выполнял. Во главе же отдела поставили другого человека. Штейнмец был счастлив. Довольны были и руководители «Дженерал электрик». Осторожно сманеврировав своей темпераментной «звездой», они сделали это без лишнего шума, позволив ему спасти свой престиж. Позволили ему спасти престиж! Как это важно, как жизненно важно! Но лишь немногие из нас когда-либо задумываются над этим! Мы грубо попираем чувства других людей, настаивая на своем, выискивая их ошибки. Угрожая, критикуя ребенка или служащего в присутствии посторонних, мы не считаемся с тем, что при этом раним их самолюбие! А ведь несколько минут внимания, два-три уважительных слова, искреннее понимание позиции собеседника могут сделать так много для смягчения удара! Помните об этом, когда в следующий раз столкнетесь с неприятной необходимостью уволить прислугу или служащего. А теперь я приведу цитату из письма, присланного мне дипломированным бухгалтером-аудитором высшей квалификации Маршаллом Грейнгером.