Везде появились «касты». Нечто подобное происходит в любом бизнесе, но немножко в другой версии. И те бизнесмены, кто знает этот закон, очень эффективно пользуются им. Европейцы эту особенность поставили на научную основу и применяют при создании бизнеса. Сразу надо учитывать, что это возможно только при наличии четких должностных инструкций или рамок, в которые поставлен каждый сотрудник. В начале формирования такого коллектива набирают только исполнителей. Их набирают только для исполнения поставленных задач. Их воспитывают в состоянии «нельзя-нельзя». Это состояние запретов. Опоздал – штраф. Не выполнил – штраф. Возмутился – увольнение. Их держат в состоянии коридора. Они знают, что они должны делать с 8 до 17 часов, чтобы получить свои деньги. Им дается объем работ. Устанавливается время для этих работ. Определяется качество, которого они должны достигнуть. И все. Несоблюдение чего-то просто наказывается. К ним не применяют систему поощрений. Создается специально территория «нельзя-нельзя». Если с самого начала им дать свободу, они начинают терять рассудок и желание трудиться. Их рабочее время должно быть расписано по секундам. Они должны четко знать, к кому обратиться в случае форс-мажорных ситуаций. Им оставляется время только на четко определенные перерывы, нарушение которых ведет к наказанию. Как ни странно, люди в рамках чувствуют себя комфортно. Им не нравится думать. Как правило, они не хотят развиваться и осваивать что-то новое. Они нуждаются в постоянном контроле. Не будет контроля – не будет работы. Большая часть сотрудников ленивы, и по-другому их невозможно стимулировать. Обязательно должен быть человек, который контролирует каждый их шаг, и в случае нарушения это фиксируется документально, что впоследствии наказывается определенным заранее штрафом. Как правило, на этапе становления таким человеком является сам руководитель или его ставленник. Помимо человека, который ими руководит, обязательно должны быть расписаны четкие и понятные инструкции и законы. Коллектив этих людей может быть эффективным только в рамках «нельзя-нельзя». Им бессмысленно что-то объяснять, доказывать. С ними возможен только один разговор. Разговор о качестве и выполнении их обязательств. Разговор по душам и о жизни эту категорию сотрудников разлагает, и они перестают работать. Запрещено делать сотрудникам поблажки. Они с первой же поблажки перестают работать. И единственное, чем они будут заниматься, это сплетничать, бездельничать и требовать повышения заработной платы. Человеческое отношение в этом случае приводит к остановке всего рабочего процесса. Исполнителей поощряют только в случае повышения качества или увеличения объемов. При таких поощрениях весь коллектив старается повысить свою эффективность. Постепенно в этих условиях начинают появляться лидеры, которые впоследствии могут стать руководителями. Первыми, как правило, просыпаются люди от природы и по воспитанию склонные к поддержанию заданных законов и дисциплины. Своего рода контролеры. Они начинают конфликтовать с остальными участниками процесса по причине нарушения трудовой дисциплины. Они становятся стражами. Конечно же об этом конфликте узнает руководитель. Дальше руководитель начинает следить за этими самородками, наблюдая их устойчивость к нападкам остальных участников. Если этот человек не прогибается под давлением коллектива и продолжает контролировать дисциплину, его просто назначают на должность с повышением заработной платы. Соответственно, руководителю уже проще управлять коллективом. У него есть в одном направлении единомышленник. Вторыми проявляются другие лидеры. Люди, которые стремятся оптимизировать рабочий или производственный процесс. Они обычно появляются, когда всем поднимают объемы работ, которые они должны выполнять. У этих людей возникает желание выйти за рамки «нельзя-нельзя». Для увеличения своей эффективности они начинают изобретать новое в технологическом процессе, и у них происходит конфликт с лидерами-контролерами, которые стараются сохранять заведенные законы, потому что это их и природная, и должностная обязанность. Руководитель о таких конфликтах узнает, как правило, от контролеров, потому что для лидеров-оптимизаторов контролеры не являются авторитетами. В момент рождения оптимизатора и появления конфликта руководитель наблюдает ситуацию, смягчая ее своим вмешательством, вставая на сторону контролера и внутреннего закона. Если этого не делать вовремя, в коллективе наступит коллапс. Одновременно он внимательно следит за оптимизатором и его рациональными предложениями. Если он видит то, что оптимизатор продолжает изобретать и внедрять что-то новое для пользы дела, не глядя на конфликты, его назначают на должность, где он обязан следить за качеством. Но по каждому рационализаторскому предложению он должен обращаться к основному руководителю. После появления второго лидера руководителю становится еще проще. Лидеров-оптимизаторов запрещено ставить контролерами, потому что они ценят труд исполнителей и понимают их проблемы. Так же и лидеров-контролеров опасно делать оптимизаторами. Но если во главе организации стоит мудрый руководитель, он грамотно пользуется талантом лидеров. Если эти лидеры изобретают что-то, что повышает эффективность, это вводится в закон. За изобретение лидер получает вознаграждение. При наличии контролера и лидера-изобретателя в коллективе руководитель всегда будет в курсе новых изобретений. Потому что при появлении чего-то эффективного лидер это будет продвигать, а контролер будет тормозить. Конфликт будет являться предпосылкой к разбору ситуации. Когда коллектив развивается гармонично, и в организации появляются задачи по завоеванию новых территорий, рождаются лидеры-завоеватели. Это люди, которым мало места на предприятии, и они хотят расширяться. Они приходят к руководителю с желанием осваивать новые территории или темы. Соответственно, проверив силу и искренность такого желания, этому человеку доверяют завоевание новых территорий или освоение новых направлений. Следующими в организации появляются особенные лидеры, и они необходимы для полной гармонии и равновесия. Это лидеры-организаторы. Этим людям не интересна работа от зари до зари без каких-либо развлечений. Они начинают пытаться организовать дни рождения, совместные праздники и мероприятия. Соответственно их природным талантам им дают должность. Из всех этих лидеров со временем могут получиться качественные руководители руководителей, если вовремя рядом с ними поставить учеников. Если учеников не будет, то они могут дойти до определенного уровня и уйти в другую организацию, чтобы развиваться дальше. Когда у них появляются ученики, они начинают развиваться еще активней. Это выгодно для руководителя и организации, потому что появляется взаимозаменяемость и стабильность в сотрудниках. С раскрытыми лидерами в команде руководителю достаточно легко отходить от оперативного управления. Мало того, во время делегирования полномочий среди этих лидеров раскрываются особенные, склонные к управлению всеми процессами в организации. Это уже готовые заместители, на которых руководитель позже возлагает ответственность за всю организацию. Часть четвертая. Стратегия и оптимизация бизнеса Глава 17. Финансовое планирование Финансовое планирование – один из важнейших моментов в бизнесе. Запомните фразу: «Кто не планирует, тот не развивается». Так вот, в бизнесе такой же закон. Если в бизнесе нет финансового планирования, бизнес не развивается. В организации, где нет движения вперед, будут собираться только ленивые люди. От финансового планирования зависит, какой будет коллектив в организации. Чем амбициозней планы руководителя, тем амбициозней и активней коллектив. Именно финансовое планирование позволяет организации развиваться и двигаться вперед. Только в развивающуюся организацию стремятся попасть активные, перспективные и амбициозные люди. Потому что им скучно сидеть в болоте. Финансовое планирование дает возможность вносить ясность и строить планы. Исходя из финансовых планов, строятся планы сотрудников коллектива. Чем четче выстроено финансовое планирование, тем четче понимание, что и кому необходимо сделать, чтобы взять поставленную планку. Давайте на простом примере рассмотрим, как это взаимосвязано – финансовое планирование и рабочие планы. В вашем коллективе три продавца. В месяц стабильная выручка 500 тысяч. Вы как руководитель видите и понимаете, что это не предел возможностей вашей организации. Вы прикидываете в голове, какого уровня могла бы достичь ваша организация, имея полную загрузку. Проводите анализ работы продавцов и количество клиентов, посещающих вашу торговую точку. Если вы видите, что много клиентов уходят, не совершив покупку, значит дело в продажах и ассортименте на прилавках. Надо поднимать планку продавцам. Вот здесь серьезный момент. Практически у всех руководителей при такой рекомендации один ответ. Если поднять планку, продавцы разбегутся. Спрашиваем: «А зачем вам продавцы, которые не хотят развиваться? Зачем вам сотрудники, которые держат организацию на том уровне, который устраивает их, но не устраивает вас?». Значит, среди сотрудников есть лентяи, которые тормозят все развитие. Поднятие планки очистит организм вашей организации от лишних людей. Понимаете? Все не уйдут! Не переживайте. Кто-то останется. Но тот, кто останется, начнет шевелиться. И за это вы их отблагодарите поощрением в зарплате. Мы вам гарантируем. Из трех продавцов останется один, но этот один будет стоить трех. Но насколько поднять планку? Вот здесь вы и вычисляете. Если ваш коллектив в месяц дает 500 тысяч, и вы видите, что при том количестве клиентов вы можете зарабатывать 700 тысяч, на столько и поднимаем планку продавцам. К примеру, проведя анализ, вы видите, что вы застряли на этом уровне по причине малого количества клиентов. И чтобы увеличить прибыль, необходимо увеличить приток клиентов. Но если у вас не будет конкретных цифр, которые определяет финансовое планирование, вы не поймете, какое количество клиентов вам необходимо привлечь. А это работа на авось. А такая работа не дает эффекта. Уловите мысль, которую мы пытаемся вам донести. Финансовое планирование не должно выглядеть так: «Должно стать лучше», или «Мы должны зарабатывать больше». Такие формулировки ни о чем. Они выглядят, как призыв из сказки: «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Как вы себя почувствуете, если к вам обратятся с таким предложением? Так же себя чувствует любой человек. И ваш сотрудник. Да и вы сами, ставя себе план ни о чем, занимаетесь не планированием, а самообманом. Должна быть конкретика. И конкретика в цифрах. Помните, как в миниатюре: «Сколько вешать в граммах?». Сотрудник, услышавший от руководителя о том, что необходимо работать лучше и эффективней, кивает с пониманием головой и продолжает работать по-старому. Но он честно старается. Он и так все делает. Куда уж лучше и эффективней? А вот когда сотруднику простым языком, без лозунгов и красивых слов, ставится задача: «С завтрашнего дня ты должен сделать не 100 светильников, а 150», он вам сразу начнет вскрывать слабые места в вашей организации. Понимаете? Нет планирования, не будет развития. Вся организация без планирования превращается в болото. Планирование вскрывает слабые места в вашей организации: в логистике и передвижении внутри компании и вне компании продуктов, деталей, документов и сотрудников. Слабые места в вашем коллективе: кто готов работать, кто не хочет, кто не на своем месте. Кого уволить или наказать, кого поощрить и повысить, а кого перевести на другую должность. Слабые места в движении финансов: что, куда, сколько и когда надо направить, чтобы все это исправить. Слабые места в работе с клиентом: реклама, прямая работа с клиентом, охота за новым клиентом, работа с клиентской базой. И многое другое. Именно планирование дает жизнь бизнесу. Пока вы не планируете, у вас вроде все в порядке. И ничего менять-то и не надо. А как начинаете планировать финансовое развитие, вот тут повалятся скелеты из шкафов. То есть планирование финансового развития показывает недостатки вашего предприятия, которые необходимо исправить в короткий срок, чтобы получить необходимый результат. И уже при достижении этого результата у вас откроются новые перспективы в развитии. И вы поймете, что можно работать более эффективно и получать значительно больше. Но для этого необходимо себя приучить работать с конкретными цифрами, из которых вычисляются другие цифры, которые определяют количество и качество действий. В два раза увеличить прибыль – означает, как минимум, продать в два раза больше товара; как минимум, увеличить количество клиентов. Это самый простой вариант. Прибыль можно увеличить и за счет сокращения. Но тут надо думать. Подняв планку, вы автоматически столкнетесь с сокращением, и начнет расти эффективность. Важно рассматривать и другие варианты. Потому что прибыль можно наращивать и не увеличивая количество клиентов, а увеличивая стоимость среднего чека клиента. И тут опять необходимо думать. И думать придется прежде всего вам, потому что сотрудники не любят думать. И их придется тормошить. Но тормошить можно только с конкретными цифрами. «Есть задача поднять прибыль в два раза». Тут уже начинают работать конкретные цифры, и вы услышите конкретные доводы. Ваши сотрудники сами вам откроют слабые стороны в организации. Вы услышите все, что необходимо исправить, для того чтобы достичь этой планки. А без этой конкретики не о чем будет разговаривать ни вам, ни вашим сотрудникам. Вот вам пример такой оптимизации. На занятия пришла семейная пара. В их управлении база отдыха на 50 номеров. Пришли на занятия по бизнес-оптимизации по причине того, что нет прибыли. Бизнес на сегодняшний день спросовый. Другие базы отдыха в хорошей прибыли. Они не поймут, в чем дело. Начали разбираться. Все в порядке, на первый взгляд. Номера шикарные. Питание отличное. Обслуживание замечательное. А клиентов раз-два, и обчелся. А начиналось-то все хорошо! Они уже начали думать о том, что не своим делом занимаются.