Был задан вопрос: «Сколько времени вы проводите в бизнесе?». Они ответили: «Раз в неделю заезжаем за отчетом и снятием денег». Только представьте: валится бизнес, а они там бывают раз в неделю на час! Это все равно что приезжать раз в неделю на час к умирающему ребенку! Был задан второй вопрос: «Сколько человек работает с клиентами и по привлечению клиентов?». Ответ: «Три менеджера». Был задан следующий вопрос: «Сколько в день каждый из них совершает горячих и холодных звонков, и сколько клиентов в месяц эти звонки приводят на базу?». Ответ рассмешил людей, даже не имеющих бизнес: «Каждый делает в день 7–8 звонков. В месяц они приводят втроем 4–5 клиентов». В этом и была причина завала. Был задан очередной вопрос: «Какие зарплаты у этих менеджеров?». Ответ оказался интересным: «В течение нескольких месяцев они пробовали их стимулировать повышением зарплат, и в итоге каждый из них имеет по 25 тысяч в месяц». Вопрос: «С момента повышений зарплат ситуация изменилась?». Ответ: «Нет». Было рекомендовано вменить каждому не менее 30 холодных звонков в день, с наказанием штрафами за невыполнение плана. Плюс в план было вменено обзванивать всех горячих клиентов ежемесячно. Вторая рекомендация заключалась в том, чтобы хозяева сами ежедневно стали обзванивать по несколько старых клиентов. Итог: двое уволились сразу после такого приказа, один согласился на эти условия. Раньше трое делали 24 звонка в день, теперь один 30. Раньше на зарплаты уходило 75 тысяч в месяц, теперь 30 тысяч (так как оставшемуся позже заслуженно немного подняли зарплату). Но самое интересное, что при небольшом, в принципе, увеличении количества звонков в общей сложности, количество клиентов стало расти. А иначе и не могло быть! Они, скорей всего, и эти 7–8 звонков не делали. Но чтобы хозяин не ругался, говорили так. Да еще пошла работа с клиентской базой. Разве это могло сказаться как-то иначе? Вот вам, пожалуйста, принцип планирования в конкретных цифрах. В течение полугода они вышли на хорошие объемы, наняли второго менеджера, и на вырученные деньги открыли стоматологическую клинику. Глава 18. Как выйти из кризиса Успешные предприниматели во время кризиса используют механизм, отличный от кредитования и заимствования. Они знают, что любой кризис предоставляет возможность перейти на более высокий уровень, и понимают, что если бизнес начал заваливаться, то дело не в деньгах и не в их количестве. Дело в другом. В том, что в организме предприятия что-то работает не в соответствии с развитием и движением вперед. И они, прежде всего, направляют внимание на анализ происходящего в своем бизнесе. Потому что если в днище судна брешь, сколько бы ты ни вычерпывал воду из днища, оно все равно утонет. Сначала необходимо найти причину течи и устранить ее. И какое бы количество денег ни вливалось в организацию, если не найдена причина проблемы, бизнес все равно завалится. Это как со многими государственными предприятиями. Сколько их ни пытаются спасти, они все равно тонут. Первое с чего начинают опытные предприниматели, это анализ финансового движения на предприятии. Без этого никак. Финансы в бизнесе, как кровь в организме. Если организм истекает кровью и этот процесс не остановить, организм перестанет функционировать. Это, кстати, причина того, что многие бизнесмены теряют интерес к своему бизнесу. О каком интересе может идти речь, когда крови становится меньше? Мозг отказывается работать и руководить. А бизнесмен – это мозг в организме своей организации. Первое, что делается, – проводится анализ. Но перед анализом вводится режим жесткой экономии. Без режима жесткой экономии сложно обнаружить брешь. Под режимом жесткой экономии подразумевается остановка питания организации извне. После этой остановки сразу проявляются источники потребления финансов. Даже в большом коллективе это проявляется сразу. Сотрудники начинают приходить к руководителю с вопросом отсутствия питания. Что их направление заваливается. Но в крупных организациях делается аккуратное отключение питания отдельным составляющим бизнеса. Проводится проверка эффективности каждого отдела, и насколько полезно проходит «кормление» проверяемого отдела. Проверка дает возможность в режиме реального времени отследить цепочки, которые создают финансовые вливания. И к чему в итоге они приводят. В том случае, если при отключении питания какого-то отдела ничего не изменяется и компания продолжает функционировать нормально, это показатель обнаружения бреши. Просто надо понимать, что часто инструменты привлечения клиентов, к примеру, могут устареть и не давать необходимого эффекта. А если это не эффективно, значит это уже просто поглощает основной ресурс предприятия – деньги. Но без таких проверок это сложно отследить. Но прежде чем вступать в этот процесс, необходимо определить финансовый минимум, который необходим для поддержания предприятия на плаву. Сколько необходимо денег организации, чтобы она не завалилась совсем? Тут определяются только вложения, которые необходимы для поддержания. Все, что направляется в развитие и перспективу, останавливается. Вторым этапом проводится анализ эффективности предприятия в экономном режиме. Потому что при активном движении некогда заниматься поиском течи или проблем. Когда понятна сумма, необходимая для поддержания экономного режима, смотрят на эффективность и полезность составляющих. Что и кто – как работает или работают. В экономном режиме проявляются все дефекты. Четко проявляется, что и кто не работает вообще, и от их остановки ничего не меняется, и что и кто не работает в полную силу. Мало того, сразу проявляются те и то, что тормозит работу, создавая имитацию работы. Приведя в порядок работу в экономном режиме, проводится анализ процессов развития, в которые идут вложения. Проводится сверка. Сколько вкладывается, и сколько в итоге это действие, человек или направление приносит. Если даже эта работа проходит в ноль, это считается минусом, потому что это излишняя нагрузка на предприятие. Ищутся инструменты увеличения КПД данного участка. Под вливаниями мы подразумеваем не только вложения, к примеру, в рекламу для привлечения клиента, но и зарплаты и штат сотрудников, которые выполняют эту работу. Потому что вложения всегда должны возвращаться с прибылью. И если ваш отдел по привлечению клиентов по зарплате и остальным оплатам приводит количество клиентов, которые в итоге приносят ту же сумму, это, по крайней мере, неразумно. И все остальное просто работает в минус. Они должны приводить такое количество клиентов, которое даст не только погашение всех расходов предприятия, но и плюс. Когда обнаружены дефекты и удалены бреши, можно приступать к развитию. Но на этот момент основной ресурс уже начинает накапливаться. Исключение бессмысленных расходов приносит резкое увеличение прихода денег. А их уже можно грамотно вкладывать в развитие. Так что в момент кризиса на предприятии прежде всего необходимо включать мозги или вызывать специалистов по этому профилю. Итак. Первое. Экономный режим. Отключение всего финансирования. Это дает интересный результат во всем. Крысы в виде сотрудников бегут с корабля. А они и не нужны. Это, как правило, сотрудники, которые не приносят прибыль или ее проедают. Второе. Определение финансирования для поддержания организации на плаву. В этом процессе бизнесмен четко определяет сумму, которая расходуется просто на поддержание организации в рабочем состоянии. Состояние ноля. Нет долгов, но нет и прибыли. И понимает, сколько усилий и действий на это расходуется. Третье. Нахождение и удаление слабых, бессмысленных звеньев. В экономном режиме четко становятся видны бессмысленные сотрудники, лентяи и те, кто работает не так эффективно. На поверхность всплывают псевдоинициаторы, от которых нет никакой пользы, кроме трепа, те, кто работает только за деньги, и те, кто продолжает пахать при любом режиме. Те, кто продолжает пахать, начинают испытывать дефицит. Им не хватает товара, или клиентов, или складов. Это те сотрудники, которые приносят прибыль. И при вхождении предприятия в экономный режим они продолжают добросовестно выполнять свою работу. Остается под них подстроить всех остальных. Четвертое. Включение новых инструментов для более эффективной работы в экономном режиме. На этом этапе ищутся инструменты, с помощью которых можно всю работу сделать эффективней. К примеру, было обнаружено, что клиентов достаточно, продавцы работают гениально, но очень длительный процесс оформления и отгрузки товаров. Разбирается ситуация и находится решение. Пятое. Проверка нового режима временем. Найденное решение, конечно же, проверяют на практике, внося необходимые коррективы по ходу действия. И даже если новое решение не дает необходимый эффект, всегда можно вернуться к старому варианту. Шестое. Анализ инструментов развития. Дальше проводится анализ вложений и отдачи от этих вложений. И анализ инструментов и эффективности сотрудников. Седьмое. Определение и удаление неэффективных, малоэффективных и нерационально расходуемых инструментов. Восьмое. Поиск новых инструментов. Девятое. Запуск «прокачанного» предприятия в пилотном режиме. Вот такая стратегия используется успешными предпринимателями в момент кризиса.