Цена запуска $599 была очень высокой. Всего 3 месяца спустя Apple резко снизила цену до $399. В чем же крылись резоны такой высокой цены внедрения? Цена в $599 была сигналом высочайшего технического уровня и качества, а также престижности. Несмотря на высокую цену, у магазинов Apple выстроились длинные очереди в ожидании начала продаж. Резкое снижение цены до $399 привело к сильному повышению спроса. Будем исходить из того, что начальная цена запуска – $399. Иными словами, наблюдался значительный эффект изменения цены. В духе теории перспектив скажем, что само по себе снижение цены представляет добавочную полезность от приобретения. Но есть и обратная сторона медали: скидка спровоцировала гнев и протесты «ранних последователей», которые заплатили за продукт $599. Apple отреагировала, предложив им купоны на $100. В последующие годы компания и дальше снижала цену. Стратегия «снятия сливок» Apple, четко выстроенная в целях реализации различий в готовности клиентов платить со временем, не полностью инициировалась спросом. Рис. 7.7. Системные взаимозависимости при долгосрочной ценовой оптимизации Рис. 7.8. Стратегии «снятия сливок» и проникновения на рынок Рис. 7.9. Стратегия «снятия сливок» для айфона с памятью 8 Гб Затраты также резко упали благодаря технологическим разработкам и взрывному объему продаж. В 2013/2014 финансовом году Apple продала 169 млн айфонов. Это дало доход в $101,9 млрд, что составило примерно 55 % общих доходов компании [17]. Если поделить доход на количество проданных единиц, средняя цена айфона составит $603. Напротив, интересно выглядит картина данных по затратам. Согласно IHS Technology, издержки производства в 2014 году варьировались от $200 для iPhone 6 и до $216 для iPhone 6 Plus [18]. Последующие поколения айфонов также стали успешными. В первые 10 лет было продано 1,2 млрд айфонов с совокупным доходом $768 млрд и общей прибылью более $100 млрд. В конце 2017 года рыночная капитализация Apple составила $898 млрд, выведя компанию по этому показателю на первое место в мире. Средняя цена всех проданных айфонов – $640, что примерно вдвое превышает цену всех других смартфонов. С такой выдающейся ценовой позицией айфон обеспечил себе примерно 80 % всей прибыли на мировом рынке смартфонов [19]. И основной вклад в подобный успех обеспечила стратегия ценообразования. Стратегия проникновения на рынок Стратегия проникновения предусматривает примечательно низкую цену при внедрении продукта на рынок. Цена проникновения должна быть заметно ниже краткосрочной цены максимизации прибыли в период запуска продукта. Не существует, однако, общего правила относительно того, что будет происходить с ценой со временем после момента запуска. Toyota следовала классической стратегии проникновения, запуская в США свой новый премиальный бренд Lexus. Lexus был тогда новым, неизвестным брендом, а реклама не обозначала связи между Lexus и Toyota. Тем не менее всем было известно, что модель Lexus производит компания Toyota, которая продавала в США свыше миллиона автомобилей ежегодно. Toyota вышла на топовые продажи своих моделей Corolla и Camry, которые завоевали выдающуюся репутацию за счет надежности и высокой остаточной стоимости. Но было сложно на этом основании делать вывод, что Toyota может внедрить на рынок модель в премиальной ценовой категории. Lexus вышел на рынок с ценой $35 000, и в первый год было продано 16 000 автомобилей. Затем цена выросла на 48 % в следующие 6 лет. Во второй год объем продаж подскочил до 63 000 единиц. Первые покупатели Lexus LS400 обеспечили ему позитивное «сарафанное радио». В ежегодном выпуске Consumer Reports Lexus LS400 получил следующий отзыв: «LS400 сочетает в себе продвинутую технологию и почти все возможные формы комфорта, безопасности и аксессуаров, которые делают его самым высокорейтинговым автомобилем, который нам приходилось тестировать». LS400 стал эталоном выгодного соотношения цены и ценности в своем сегменте, прочно удерживаясь на вершине рейтинга удовлетворенности потребителей. Изначальная неопределенность относительно способности Toyota создать премиальную модель исчезла. Toyota постоянно поднимала цены на модели Lexus. Низкая цена внедрения способствовала вводу Lexus на рынок, помогла привлечь к нему внимание и положила начало завидной репутации этой модели. Перед нами – классический пример стратегии проникновения. Первичная цена $35 000 была, разумеется, слишком низкой, чтобы максимизировать краткосрочные прибыли Toyota, однако она заложила основу для долгосрочного успеха бренда. Но, в отличие от успеха на американском рынке, Lexus так и не закрепился в Германии. Одной из причин этого могло быть то, что премиальные и люксовые цены на автомобили в Германии служат более сильным индикатором качества и статуса, чем в США. При таких обстоятельствах стратегия проникновения не работает. Производитель микрочипов Intel предлагает другой пример успешной стратегии проникновения. В 2007 году компания Intel вывела на рынок чип x86 для серверных систем по $429 за штуку. Низкая цена помогла Intel завоевать лидерство в данном сегменте рынка. В течение 2014 года компания в несколько этапов подняла цену на чип x86 до $629. Но на других рынках упали даже цены Intel. Например, чипы для ноутбуков испытали массированное снижение на 33 %. На рис. 7.10 представлена стратегия проникновения Intel на американский рынок микрочипов для серверов. Оба варианта стратегий касаются целого ряда аспектов, которые перечислены в табл. 7.3. Аргументы в пользу каждой стратегии говорят сами за себя и не требуют дальнейших пояснений. Поскольку обе стратегии диаметрально противоположны, аргумент в пользу одной свидетельствует против другой. По сути, решение сводится к тому, как именно компания рассматривает стратегические альтернативы в свете классической проблемы: выбор в пользу либо относительно определенного уровня прибыльности в краткосрочном масштабе, либо долгосрочных относительно неопределенных перспектив. Стратегия «снятия сливок» с самого начала дает прибыль. Стратегия проникновения, как ожидается, должна дать более высокие прибыли, но на длинном горизонте. Выбор одной или другой стратегии также зависит от финансовой мощи компании. Если компании нужна ликвидность на коротком горизонте, стоит выбрать стратегию «снятия сливок», потому что она более способствует краткосрочным прибылям и денежным потокам. Это рекомендуется, когда не существует долгосрочных эффектов или в данный момент нельзя оценить возврат на инвестиции в долгосрочном масштабе либо из-за большой неопределенности, либо из-за слишкой высокой ставки дисконтирования. Стратегия проникновения, напротив, оправдана на более длинном временном горизонте и требует дальновидного планирования. Здесь могут понадобиться готовность нести краткосрочные потери, повышенная финансовая устойчивость и высокая толерантность к риску. Рис. 7.10. Стратегия проникновения Intel [20] Таблица 7.3. Аргументы в пользу стратегий «снятия сливок» и проникновения на рынок В секторах электронной коммерции и программного обеспечения имеются примеры стратегий проникновения на уровне компаний, которые существуют годами. Amazon была основана в 1994 году, и вплоть до 2015 года только один финансовый год оказался прибыльным [21]. Но в конце 2017 года компания показала рыночную капитализацию в $571 млрд. Этот показатель вдвое превосходит рыночную капитализацию Walmart ($288 млрд), несмотря на то, что доход Walmart более чем в 3 раза выше, чем у Amazon. Та же тенденция свойственна компании Salesforce с момента ее основания в 1999 году: этот производитель ПО ни разу не показывал прибыли за полный год. Тем не менее рыночная капитализация компании в конце 2017 года составила $77 млрд. Обе компании проводят ярко выраженную, долговременную корпоративную стратегию проникновения, которая временами требовала назначать цены, не окупающие издержек. Цель этой стратегии – создать возможно большую клиентскую базу и доходность в надежде, что эта база в итоге принесет высокие прибыли и акционерную стоимость. Фондовые биржи подали явные сигналы в поддержку подобной стратегии. Исследование рынка цифровых камер, проведенное Spann et al. [22], показало, что большинство компаний не осуществляют осознанно ни стратегии «снятия сливок», ни стратегии проникновения. Вместо этого, назначая цены запуска, они ориентируются на конкурентов. По нашему опыту, это также применимо к политике дисконтирования. Даже инновационные продукты продаются с большими скидками на ранних стадиях жизненного цикла. Согласно классификации, которую мы ввели в главе 5, производители камер практикуют конкурентно-ориентированное ценообразование. Это указывает на относительно слабую дифференциацию продуктов, а также на краткосрочный прайс-менеджмент на этом высококонкурентном рынке. 7.2.1.2. Ценовые решения в поздних фазах С началом фазы зрелости, иногда во время фазы роста (границы между фазами всегда размыты), на рынок приходят новые конкуренты. Второй момент связан с тем, что в фазе рыночной зрелости конкуренция превращается в игру с нулевой суммой. Иными словами, рост возможен только за счет конкуренции: один конкурент отнимает долю рынка у других. Этот сдвиг может сильно повлиять на прайс-менеджмент. Если компании предвидят приход на рынок конкурентов, у них есть выбор из вариантов, представленных на рис. 7.11. Предупредительное снижение цен означает, что «первопроходец» снижает цены прежде, чем конкурент фактически выходит на рынок. Предупредительное снижение цен – это компромисс между краткосрочной и долгосрочной максимизацией прибыли. На коротком горизонте компания жертвует частью прибыли, но эффективнее обороняет долговременную рыночную позицию. Данная стратегия также помогает избежать недовольства существующих клиентов, когда компания вынуждена снижать цены под сильным давлением новых конкурентов. Несмотря на потенциальные преимущества, предупредительное снижение цен – это скорее исключение из правил. Компании редко это делают, если нет конкуренции. Другой аргумент состоит в том, что сниженная цена препятствует вхождению на рынок конкурентов. Это называется «сдерживающее ценообразование». На деле, однако, этот метод вряд ли удержит конкурентов от выхода на действительно привлекательный рынок. Поэтому «первопроходцы» обычно склоняются ко второму варианту. Здесь предусматривается снижение цены после выхода на рынок конкурентов. Мы называем это «реактивным снижением цен». Конкурент-первопроходец снижает цену только после того, как новый конкурент выходит на рынок и угрожает отвоевать рыночную долю. Примером может послужить торговля бакалейными товарами в Германии. Когда ADLI включает в ассортимент новый брендированный продукт по цене на уровне или несколько ниже конкурентного, LIDL отвечает значительным снижением повседневных цен. Рис. 7.11. Альтернативные стратегии при выходе на рынок конкурентов ALDI реагирует на это снижение, и в некоторых ситуациях в борьбу вступают другие дискаунтеры, пока цена не устанавливается на уровне существенно ниже предыдущего. В 2015 году ADLI продавала баночку напитка Red Bull объемом 250 мл за €0,95. Сети супермаркетов EDEKA и REWE снизили цены до такого же уровня, так что можно было купить банку 250 мл в их магазинах за €0,95 [23]. А компания бритвенных принадлежностей Gillette избрала другой подход. Когда французская BIC указала, что планирует выйти на рынок одноразовых бритв, Gillette в предупредительном порядке снизила цены. За несколько месяцев до выхода BIC на рынок Gillette внедрила новую модель на 31 % дешевле предыдущего продукта. Так Gillette защитила свою рыночную позицию и оградила себя от атаки BIC. Очевидно, компания усвоила уроки предыдущих нападок BIC на рынках шариковых ручек и зажигалок. На этих рынках Gillette снизила цены только после того, как BIC уже отвоевала значительную рыночную долю. На обоих рынках Gillette утратила лидерство. При варианте постоянных цен рыночный лидер сохраняет свою (высокую) цену даже после прихода конкурента, сознательно идя на потерю определенной доли рынка. Эта стратегия может оказаться чувствительной и прибыльной, если компания-лидер планирует уйти с рынка или внедрить новое поколение продукта. Старые модели могут по-прежнему генерировать прибыли долгое время, если у компании есть база очень лояльных клиентов. Выход на рынок конкурентного продукта в фазе спада – это новая ситуация, требующая внимательного подхода к ценообразованию. Если мы ограничимся исключительно продуктом, жизненный цикл которого подходит к концу, то в целом будет оптимальным снизить цену, если и когда растет ценовая эластичность (в абсолютных терминах). Эта мера не может целиком компенсировать спад, однако может его ослабить по сравнению с удержанием постоянных цен. Ценообразование может практически не дать эффекта в плане предотвращения или замедления спада, если речь идет о продуктах устаревших или утративших конкурентоспособность. Альтернативой снижения цен является стратегия «сбора урожая», при которой компания поддерживает высокие цены в фазе спада. Это может дать определенный эффект: компания соглашается на снижение объема продаж за счет получения высокой маржи. Высокие цены также показывают, что компания планирует ввести на рынок новый продукт на замену старому. Таким образом, можно избежать необходимости сильно поднимать цену нового продукта относительно старого. Далее, сравнительно высокая цена на старый продукт способствует каннибализации и, следовательно, плавной его замене. Можно не предпринимать активных мер по его выводу с рынка, рискуя расстроить существующих клиентов. Вместо этого клиенты по собственной воле переходят на новый продукт из-за высокой цены старого. 7.2.2. Количественная оптимизация долгосрочных цен В этом разделе мы поговорим о взаимозависимости между долгосрочной оптимальной ценой и ее детерминантами и об отличиях от краткосрочной оптимальной цены. Начнем с анализа всего одной детерминанты (динамической функции «цена-отклик» или функции затрат) и рассмотрим соответствующие эффекты по отдельности. 7.2.2.1. Долгосрочная оптимальная цена с динамической функцией «цена-отклик» Максимизируем долгосрочную прибыль согласно целевой функции (7.1). Используем динамическую функцию «цена-отклик» qt = f(pt…., pt-T). Проведя реформулирование, получим условие для долгосрочной оптимальной цены [24]: где pt* – долгосрочная оптимальная цена; ?t – краткосрочная ценовая эластичность;