На этих примерах видно, что распределение полномочий по принятию ценовых решений между центральными и децентрализованными подразделениями должно определяться и реализовываться исходя из конкретной ситуации. Мы, однако, отмечаем тенденцию к усилению централизации прайс-менеджмента. Согласно Глобальному исследованию цен, осуществленному Simon-Kucher & Partners [8], 39 % из 2713 респондентов сказали, что в последние годы в их компаниях ценовые решения стали приниматься более централизованно, и лишь 11 % сообщили о тренде децентрализации. 9.2.3. Организационная структура ценообразования Растущее значение прайс-менеджмента вызвало к жизни оргструктуры, специально предназначенные для этой функции. Данные структуры включают в себя департаменты ценообразования и ценовых менеджеров. Некоторые компании также используют методику «Шесть сигм», чтобы устранить недостатки своих процессов прайс-менеджмента. В данном контексте мы обсудим, стоит ли компании внедрять программное обеспечение для ценообразования, в том числе искусственный интеллект, или лучше пользоваться услугами ценовых консультантов. 9.2.3.1. Ценовой менеджер Один из способов выполнить требования, предъявляемые к координированию, – это назначить ценового менеджера, или прайс-менеджера. Это явление впервые возникло в США в 1990-е годы. Сегодня многие компании во всем мире имеют специалистов по ценовому консультированию. На американском сайте indeed.com было 71090 открытых вакансий для прайс-менеджеров, в Германии – всего 782 объявления. Более 5000 членов Профессионального общества по ценообразованию (Professional Pricing Society), которое проводит конференции и семинары по всему миру, являются такими прайс-менеджерами. Должностные инструкции прайс-менеджеров неодинаковы и меняются от случая к случаю. Из объявления о вакансии на рис. 9.4 в целом видно, что ищут компании. В должностной инструкции перечислены самые важные задачи типичного прайс-менеджера. Предполагается ли наделять прайс-менеджера реальными полномочиями в ценовых решениях, и если да, то в какой мере, зависит от такого фактора, как положение на определенном уровне оргструктуры. Компания General Electric (GE) первой поставила прайс-менеджеров на высокий уровень в корпорации. Функциональная модель GE инициировала аналогичные инициативы во многих других компаниях. Развитию данной тенденции способствовало повышение профессионализма клиентов в области закупок, что в свою очередь требует аналогичного повышения навыков прайс-менеджмента на стороне продавцов. 9.2.3.2. Департамент ценообразования Компаниям с широким ассортиментом (например, магазины домашних товаров) и/или необходимостью быстро принимать ценовые решения рекомендуется создавать специальные департаменты ценообразования. Сегодня такие департаменты есть в отраслях телекоммуникации, фармацевтики, в автомобилестроении, электронике, в компаниях розничной торговли. Комплексные методы анализа и установления цен, о которых мы пишем в нашей книге, требуют высокого уровня ноу-хау и солидной информационной базы. Эти задачи могут выполняться только специалистами. В Глобальном исследовании цен от Simon-Kucher & Partners [8] 58 % респондентов ответили, что в их компаниях есть специальное функциональное подразделение по ценообразованию. Самый высокий процент наблюдался в США – 79 %, в Германии – в среднем 57 %. Рыночное направление – обычно то самое узкое место, где компания создает ценовой департамент. Сотрудников, которые владеют полным набором методов ценообразования и одновременно обладают достаточными знаниями рынка, очень мало, и вряд ли они уже работают в компании. Лучший, но и зачастую самый времязатратный способ создать такой департамент, это нанять людей с научными степенями в соответствующих областях. Другой подход – нанять бывших консультантов. Как правило, легче искать нужных специалистов для направлений контроля и затрат. Одна из проблем здесь – непрерывность стажа и сохранение ноу-хау. Нам часто приходилось отмечать, что квалифицированные и амбициозные специалисты желают работать в департаменте ценообразования только ограниченное время, чтобы потом переходить на следующую ступень карьерной лестницы. Помимо необходимости в хорошем персонале, одно из обязательных условий создания департамента цен – это наличие информации и инфраструктуры ПО. Причем данное условие не должно рассматриваться обособленно от других. Наличие такой инфраструктуры должно стать частью любой всеобъемлющей информационной системы по рынкам и конкурентам. 9.2.3.3. Ценообразование по методу «Шесть сигм» «Шесть сигм» – это процесс, изначально разработанный компаниями Motorola и General Electric для минимизации ошибок и недочетов в производственных процессах. Это продуктивный метод повышения эффективности и качества. Понятно, что метод «Шесть сигм» должен был неизбежно найти применение в прайс-менеджменте [9]. Цель – сократить недочеты прайс-менеджмента и их коренные причины, особенно в части реализации [10]. МЕНЕДЖЕР ПО ЦЕНАМ Краткое описание должности Менеджер по ценам отвечает за анализ ценообразования, улучшение показателей прибыли по всем клиентам и осуществление практического анализа деятельности клиентов. Данный специалист отвечает за отчетность, составление рекомендаций и их выполнение по всем продуктам на всех рынках как член команды по товарному маркетингу и управлению бизнесом. Мы ищем менеджера с высоким потенциалом, отличными аналитическими навыками, заинтересованностью в нашей продукции, бизнесе и стратегии. Прочные навыки коммуникации, мышление лидера, способность создавать результативные команды, отличные руководящие навыки. Менеджер по ценам сотрудничает с различными командами и поддерживает высокий уровень открытости. Основная квалификация 5–7 лет релевантного опыта в анализе и разработке новых концепций. Отличные аналитические способности, умение на основе информации находить и формулировать наилучшие варианты действий. Отличные коммуникативные навыки, способность работать на всех уровнях бизнеса. Исключительные навыки решения проблем, статистические навыки. Склонность выстраивать процессы и управлять ими. Уверенные навыки лидера, прямого и непрямого воздействия. Описание Разрабатывает ценовые стратегии. Формулирует, представляет и внедряет ценовые предложения по различным продуктам и услугам с учетом взаимозависимости между объемами и прибылями и условиями рынка. Сотрудничает с разными командами в целях обеспечения анализа и рекомендаций по ценообразованию. Выстраивает тактические схемы, проводит внутреннее регулирование, которое может требовать коучинга для заинтересованных лиц высокого уровня, разрабатывает стратегию переговоров, обучает персонал клиентов в области продаж и коммерческой деятельности. Тесно сотрудничает с департаментом ценообразования в целях обеспечения бесперебойной и безопасной реализации всех необходимых ценовых мероприятий. Активно участвует в работе группы управления бизнесом, работает с соответствующими проектами и запросами. Создает и поддерживает работоспособную инфраструктуру анализа и отчетности. Образование Бакалавр или магистр финансов, технических наук или соответствующих наук. Рис. 9.4. Объявление о вакансии прайс-менеджера К числу таких коренных причин или источников неудач относятся неверные правила принятия решений, несоблюдение правил дисконтирования, превышение границ персональной ответственности за ценообразование или использование неадекватной либо устаревшей информации. Причин для того, чтобы процесс не работал, масса. Идеальный процесс «Шесть сигм» включает пять этапов: определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль (define, measure, analyze, improve, control) и обозначается акронимом ОИАСК (DMAIC). Его задача – устранить все источники сбоя процесса. Центральную роль во внедрении процесса «Шесть сигм» играет специально обученный персонал: так называемые «черные пояса». Мы проиллюстрируем эти этапы на примере проекта, которым занималась фирма Simon-Kucher & Partners. Zalaxy Corporation (название изменено) – это компания из списка Fortune 500 с ежегодным доходом около $7 млрд, который обеспечивали девять подразделений. Доходность продаж до выплаты налогов составляла 8,4 %. Компания десятилетиями демонстрировала неуклонный рост на рынках, которые обрели высокую динамичность и технологичность при высокой конкуренции. Последние 5 лет Zalaxy применяла «Шесть сигм» в своих производственных процессах и создала внутреннюю команду из более 100 «черных поясов». Компания теперь решила применить свое продвинутое ноу-хау «Шесть сигм» в процессах ценообразования. Метод был апробирован в пилотном проекте подразделения промышленных компонентов, который давал доход $1,25 млрд. Реорганизация процесса ценообразования по методу «Шесть сигм» привела к повышению дохода на $75 млн и добавочной прибыли $25 млн, что представляет собой повышение дохода с продаж на 2 %. Исходя из этих результатов, компания назначила 18 «черных поясов» (в среднем по два человека из каждого подразделения) на годичный срок в проект «Шесть сигм». Эти 18 специалистов посвятили целый год исключительно усовершенствованию процессов ценообразования. Сначала они поучаствовали в недельном семинаре по прайс-менеджменту, после чего три месяца в своих подразделениях анализировали существующие ценовые практики, далее три месяца разрабатывали решения, а последние полгода занимались их реализацией. В конечном итоге операционная прибыль Zalaxy выросла на $140 млн, что принесло повышение доходности продаж на 2 %. Улучшение заняло 2 года после внедрения процесса «Шесть сигм – Ценообразование». Хотя метод «Шесть сигм» изначально был предназначен для производственных процессов, его применение кажется весьма многообещающим для прайс-менеджмента. Однако есть ограничения в плане его адаптации к ценовым процессам. Одно из них – это информация. В отличие от процессов производства, спектр и качество доступной информации относительно ценовых процессов бывают ограниченными или неточными (например, сведения об истинной готовности клиентов платить, о содержании предложений конкурентов, поведении посредников). Вопросы по ценообразованию от группы внешних продаж порой разбираются в условиях сильного недостатка времени, от чего страдает достоверность ответов. Точно так же внутреннему департаменту цен непросто провести перекрестную проверку информации, получаемой от торговых представителей, которые могут сознательно искажать действительность. Во многих случаях продажники сначала делают клиентам ценовые предложения, а потом просят одобрения постфактум. Процесс «Шесть сигм» – не панацея для решения всех ценовых проблем, однако он может коренным образом улучшить ценовую дисциплину и помочь избежать крупных ошибок. 9.2.3.4. Ценовые консультанты В свете всевозрастающей специализации встает законный вопрос: до какой степени можно проводить анализ ценообразования внутри компании, а до какой – делегировать сторонним экспертам? Для многих компаний с финансовой точки зрения невыгодно держать в штате персонал с соответствующими знаниями. Следует иметь в виду, что во многих случаях только самые важные ценовые решения оправдывают инвестиции во всеобъемлющий анализ. Среди типичных случаев – внедрение новых продуктов, стратегическое репозиционирование, значительные изменения затрат или серьезная реакция конкурентов. Такой анализ, как правило, имеет стратегический характер, в отличие от рутинных рыночных исследований, и зачастую требует привлечения сторонних консультантов. Наличие в штате специалистов, владеющих полным диапазоном ценовых методов, имеет смысл только в компаниях, у которых большой товарный ассортимент, и нужно регулярно пересматривать и анализировать цены. Во всех других случаях компании должны привлекать для осуществления комплексного анализа специальных консультантов.