9.1. Введение В предыдущих главах мы показали, как определять оптимальные цены. Однако мы не затрагивали такие вопросы, как, например, кто принимает ценовые решения, как осуществляется коммуникация цен, как продажники реализуют цены клиентам или как ведется мониторинг реального ценообразующего поведения в компании. В последние несколько лет мы отмечали значительное повышение осознанности в реализации цен. В итоге прайс-менеджменту теперь уделяется больше внимания на высших уровнях руководства. В частности, мы заметили, что CEO активнее участвуют в процессе ценообразования. Конечный вклад в результаты корпоративного прайс-менеджмента зависит как минимум столько же от эффективной реализации, сколько от профессионального поведения на предшествующих этапах разработки ценовой стратегии, анализа и принятия решений. Фраза о том, что «у вас может быть самая лучшая стратегия, но 90 % ее успеха зависит от реализации», также применима и к прайс-менеджменту. В этой главе рассматриваются следующие темы. • Ответственность. • Продажи / специалисты по продажам. • Коммуникация цен. • Контроль за ценами. 9.2. Ответственность в прайс-менеджменте Если начать задавать вопросы о том, кто устанавливает цены или кто принимает конечные ценовые решения, в большинстве компаний можно увидеть в ответ озадаченный взгляд. Во многих компаниях ответ на вопрос о том, кто и какие ценовые решения принимает, за кем последнее слово или на ком лежит ответственность за этот решающий драйвер прибыли под названием «цена», четко не определен и не управляется должным образом. Литература по данной теме также небогата. Freiling и Wolting [1] отмечают: «Мы встречаем лишь отрывочные упоминания о необходимости организации прайс-менеджмента». Работы Dutta et al. [2] и Wiltinger [3] рассматривают проблему глубже. Однако есть исключения. Когда говорят о профессиональной организации всех этапов процесса прайс-менеджмента как о возможности, дающей конкурентное преимущество (в смысле ресурсно-ориентированного подхода), удивительно, что контроль и управление ответственностью в части ценообразования не привлекают особого внимания [4]. По большому счету операционные и организационные инструкции должны обеспечивать эффективное, регулярное и систематическое выполнение задач, составляющих основу процесса прайс-менеджмента. Ценовые решения должны приниматься официально назначенными руководителями или членами команды. Такие решения требуют наличия очень обширного пула информации, которую должны предоставлять подразделения с соответствующими функциями. Организационная структура определяет и делегирует функции и ответственность сотрудникам и подразделениям, разграничивает отдельные организационные единицы и устанавливает порядок взаимодействия подразделений. Распределение задач должно ориентироваться на этапы процесса прайс-менеджмента. Когда говорят о данном процессе, то следует принимать во внимание тот факт, что целью является не обособленная оптимизация цен как таковая, а процесс создания ценности, включающий в себя планирование, реализацию и мониторинг всей деятельности, касающейся цен. Целью организационной структуры должна быть максимально возможная интеграция ценообразующей ответственности с одновременным делегированием необходимого объема принятия решений сотрудникам или подразделениям (например, иностранным «дочкам», специалистам по продажам и т. д.), которые напрямую общаются с клиентами. Делегирование прав в области принятия решений влияет на разбивку процесса прайс-менеджмента и включение в него определенных подразделений. Сопутствующими проблемами приходится управлять посредством четких правил распределения ответственности и, если необходимо, создания координирующей должности прайс-менеджера или даже департамента ценообразования. 9.2.1. Определение задач Разнообразные задачи прайс-менеджмента лучше всего рассматривать с точки зрения процесса. На рис. 9.1 представлен обзор четырех этапов: это стратегия, анализ, принятие решений и реализация. С точки зрения объекта, на который необходимо назначить цену, задачи, перечисленные на рисунке, можно далее разбивать и расширять, охватывая ценообразование новых продуктов, поддержание цен на существующие товары, лизинговые цены и цены на сервисные контракты, запчасти и т. д. Происходит дальнейшее дифференцирование ценовой коммуникации на управление прайс-листами, управление ценовыми запросами и презентацию цен в контексте рекламы или торговой точки. По всем этим и многим другим задачам нужно четко определить обязанности. На рис. 9.1 показан общий процесс прайс-менеджмента, то есть перечисленные задачи встречаются в большинстве бизнесов примерно в такой форме. Но в конкретных случаях этого недостаточно. Как показывает наш опыт, процессы прайс-менеджмента существенно различаются в зависимости от отрасли и могут даже быть уникальными в той или иной компании. Общая перспектива дает только точку отсчета для более глубокой и точной формулировки задач и функций. Мы проиллюстрируем это на примере подробного процесса принятия решений для гостиничной сети. В этом случае есть шесть основных наборов задач, типовых для гостиничной индустрии. Важную роль играют промоушн-акции (например, в выходные дни или праздники). Дифференциация между деловыми и частными клиентами также оказывает сильное влияние на загрузку мощностей и прибыли. Большое внимание в этой отрасли уделяется способам ценовой коммуникации и управлению ценовыми запросами. Говоря в целом, системы бронирования, такие как booking.com или hrs.com, стремятся, чтобы на их площадках отображались особенно привлекательные цены. Глубокое погружение в специфические характеристики и нюансы бизнеса необходимо, чтобы разобраться в процессах прайс-менеджмента и соответственно спланировать организационные мероприятия. Мы настойчиво предостерегаем от стандартизированного, поверхностного отношения к проблеме организации процесса. Рис. 9.1. Задачи процесса прайс-менеджмента Зачастую сотрудники и подразделения даже не знают о проблеме четкого распределения функций и обязанностей, как показывает следующий пример. В большой компании программного обеспечения мистер Смит (имя анонимное), сотрудник третьего уровня в оргструктуре, отвечал за управление сложными прайс-листами компании. Но когда мы задали вопрос CEO об обязанностях этого сотрудника, тот сказал нам, что у мистера Смита административная, а не управленческая должность с полномочиями принятия решений. Затем мы спросили менеджера по продажам на крупнейшем зарубежном рынке компании, как устанавливаются цены. Он объяснил, что может до определенного уровня принимать решения о скидках, специальных условиях и положениях. Всё, что за пределами его уровня, идет на одобрение в штаб-квартиру. Но когда мы спросили его, к кому он обращается за одобрением, ответ был – к мистеру Смиту. Свыше трех четвертей бизнеса компании на этом рынке осуществлялось на основе специальных условий и положений, решение и одобрение по которым зависело от мистера Смита. Никто из членов высшего руководства не знал, что такая практика продолжалась долгие годы. 9.2.2. Распределение ответственности за ценовые решения Эмпирических выводов о распределении ответственности за ценовые решения немного. Fassnacht et al. [5] проанализировали, как производители потребительских товаров организуют свой прайс-менеджмент. Авторы, в частности, исследуют вопрос последнего уровня ответственности за ценовые решения. Они дифференцируют розничные цены, скидки и ценовые акции [5, 6]. Кроме того, Nelius [6] исследовал роли различных подразделений в ценообразовании. В табл. 9.1 показаны результаты этих исследований для различных ключевых иерархических уровней. Рис. 9.2. Процесс прайс-менеджмента гостиничной сети Исследование подтвердило, что в случае производителей потребительских товаров полномочия и участие в принятии ценовых решений являются, прежде всего, функциями высшего руководства при дополнительном (и значимом) участии рыночных подразделений (отделов продажи, маркетинга и работы с ключевыми клиентами). В большинстве случаев (73 % компаний) конечные полномочия по ценовым решениям принадлежат высшему руководству, по крайней мере, в том, что касается розничных цен. Но в отношении краткосрочного ценообразования баланс полномочий существенно смещается к функциям маркетинга и продаж. В 52 % случаев высшее руководство обладало конечными полномочиями в ценовых решениях, предусматривающих скидки. Та же картина наблюдалась для ценовых акций, где руководство принимало решения в 43 % компаний. Это резко контрастирует с влиянием руководства продажников, чьи возможности и свобода действий в принятии решений значительно возрастают в части краткосрочных решений, то есть скидок и промоушн-акций. В 39 % случаев руководство продажников принимает окончательные решения по ценовым акциям. Хотя их конечные полномочия в принятии решений довольно невелики, руководство продажников тем не менее в 81 % случаев участвует в этом. Эти наблюдения говорят о существенном расхождении задач с функцией финансов и контроля. Сотрудники этого направления принимают участие в процессе прайс-менеджмента в половине всех случаев и оказывают значительное влияние на решения по ценам, но только в 1 % случаев им принадлежат полномочия по принятию конечных решений по розничным ценам и скидкам. Atkin и Skinner [7] приходят к сходному выводу в своей работе о конечных полномочиях принятия ценовых решений в английских промышленных компаниях. Nelius [6] обнаружил, что менеджеры по работе с ключевыми клиентами в 45 % случаев участвуют в прайс-менеджменте. Однако они редко обладают полномочиями в ценовых решениях. Сотрудничество между рыночными департаментами и внутренними подразделениями с такими функциями, как производство, контроль, финансы и бухгалтерия, жизненно важно для успешного прайс-менеджмента. Эти взаимосвязи показаны на рис. 9.3. Необходимость участия обеих сторон объясняется тем фактом, что детерминанты оптимальной цены генерируются как на стороне затрат, так и на стороне рынка. На рисунке стрелками указаны информационные потоки. Таблица 9.1. Распределение полномочий в ценовых решениях [5, 6] * Возможны множественные отклики Рис. 9.3. Полномочия принятия решений и участие в ценовых решениях Точное положение в оргструктуре, где обе стороны сходятся для принятия конечного ценового решения, меняется в зависимости от компании, как показывают проведенные нами исследования. В целом полномочия в ценовых решениях должны отдаваться на тем более высокий уровень организации, чем: • важнее конкретный продукт для компании; • лучше информировано высшее руководство о продуктах и рынках; • однороднее и менее динамичны рынки; • критичнее координирование цен в различных сегментах; • менее культура и поведение нижних уровней организации сосредоточены на общих целях компании; • важнее четкость и целостность сигналов конкурентам и клиентам. В то время как рыночная организационная единица обращает больше внимания на такие аспекты, как повышение потребительской ценности, реализуемость цен и ценовая реакция конкурентов, информация о маржах и затратах приходит со стороны команды финансов. Как правило, команда финансов предпочитает высокие цены, в отличие от стороны рынка. Эту противоположность во взглядах следует использовать в ценообразовании сознательно и конструктивно, а не считать поводом для конфликта. Во многих мультинациональных корпорациях распределение полномочий по ценовым решениям между центральными и децентрализованными бизнес-единицами, к примеру, между головным офисом и зарубежными операционными подразделениями, – вечный камень преткновения. Головной офис заинтересован в определенном уровне контроля и координирования при ценообразовании, а дочерние подразделения хотят получить как можно больше свободы действий. Они обосновывают это своей ответственностью за прибыли и убытки и знанием характеристик местного рынка, которые могут сильно варьироваться по странам и регионам. Простого решения этой проблемы нет. В зависимости от ситуации (например, от колебаний валютного курса) головной офис может и должен брать на себя больше ответственности за ценообразование или, наоборот, делегировать ее местным операционным единицам. Эта проблема в структурном плане похожа на делегирование ценовых полномочий команде продаж, о чем мы поговорим ниже. Для иллюстрации этой проблемы возьмем три примера. В логистической компании, которая работает более чем в 150 странах, страновые менеджеры обладали полномочиями по принятию ценовых решений. Анализ показал, что цены использовались неправильно, главным образом для того, чтобы регулировать объемы продаж и загрузку мощностей. Мы наблюдали сильную тенденцию к агрессивным практикам ценообразования с целью максимально задействовать производственные мощности. В результате возникли экстремальные разницы в ценах и внутри стран, и между ними. Подобная тактика сделала неприбыльной внушительную часть сделок, угрожая обрушить цены компании из-за большой прозрачности цен среди ключевых клиентов на глобальном рынке. Решение заключалось в централизованной системе цен и дисконтирования. Это не предусматривало полную сбалансированность цен на страновом уровне. Скорее цены назначались исходя из одного и того же критерия. Компания также внедрила централизованный ценовой мониторинг, способствовавший отсечению многочисленных убыточных сделок. После принятия этих мер доходность продаж выросла на 1,5 %. Компания-производитель оборудования мобильной связи вырабатывала предложения и цены на страновом уровне. Глобальные клиенты приобретали повышенную важность, потому что имели возможность сравнивать цены в разных странах. Это вызвало множественные проблемы, приведя к необходимости ценовых уступок в странах с высокими ценами. Решение заключалось в создании центрального департамента цен, который должен был анализировать все предложения с точки зрения целостности, а потом решать, одобрить их или нет. Данная процедура ограничила полномочия по принятию ценовых решений в отдельных странах, однако устранила несоответствия и резкое падение прибыли по активным международным клиентам. Третий случай касается поставщика на сильно фрагментированном промышленном рынке. Подразделения, находящиеся в штаб-квартире компании, традиционно обладали ценовыми полномочиями. Местные операционные единицы в отдельных странах имели мало свободы в плане предложения скидок и больше никаких полномочий в плане цен. Анализ выявил экстремальные различия на рынках и в конкурентных ситуациях по странам. Менеджеры головного офиса были слишком далеко, чтобы судить о местных ситуациях, назначать оптимальные цены и понимать конкуренцию. Решение заключалось в перераспределении полномочий в пользу местных операционных бизнес-единиц. Штаб-квартира ограничила свое право назначать цены внутренними ценами франко-завод трансфертными ценами. Результатом стала резкая дифференциация цен на международном уровне и очень положительная отдача в плане прибыли и рыночной доли. Штаб-квартира вмешивалась только в том случае, если прибыли падали слишком сильно или выявлялся параллельный импорт.