9.3.1.1. Качественная аргументация Существует немало качественных аргументов как за, так и против делегирования полномочий в принятии ценовых решений специалистам по продажам [26–29]. Аргументы «за»: • Статус продажников повышается, это усиливает их мотивацию. • Продажник оказывается в лучшем положении, чтобы оценивать готовность платить отдельных клиентов, за счет чего достигается оптимальная дифференциация цен [27, 30]. • Делегирование снимает необходимость постоянных внутренних согласований между группами продаж и головным офисом. Это устраняет задержки на уровнях оргструктуры и сильно повышает гибкость процесса. Специалист по продажам способен быстро реагировать на конкретные ситуации и изменения рыночных условий. • Сложные вопросы касательно продуктов и цен зачастую нужно разрешать в ходе переговоров одновременно. Если у продажника нет полномочий в принятии решений и он постоянно должен требовать одобрения из головного офиса, это может стать камнем преткновения в переговорном процессе. Аргументы «против»: • Продажники склонны проявлять излишнюю уступчивость в ценовых переговорах, поскольку в целом у них сильная мотивация заключить сделку. Это справедливо даже в тех случаях, когда их комиссия зависит от контрибуционной маржи. «Всегда есть искушение не рисковать, чтобы получить заказ» [31]. • Централизация полномочий принятия ценовых решений психологически облегчает задачу группе продаж. Согласно Zarth, «большинство продажников боятся обсуждать цены» [32]. • Централизация также ослабляет давление со стороны покупателя. «Старая аксиома покупателя гласит: выясни, имеет ли продавец право снижать цены. Если да, заставь его это сделать» [28]. • Централизованные полномочия принятия ценовых решений снижают или устраняют риск несоответствия цен для отдельных клиентов или сегментов. • В некоторых обстоятельствах ценовое решение требует комплексного анализа затрат, возможностей или конкуренции, который может провести только централизованная группа. Эти аргументы за и против говорят об отсутствии общего применимого правила. Оптимальное решение зависит от индивидуальных обстоятельств [33]. Как показал Krafft [34], структура мотивации специалистов по продажам необыкновенно сложна. Теперь необходимо прояснить данные аспекты – сначала с точки зрения теории. 9.3.1.2. Теоретическая аргументация Исходя из теории принятия решений и теории «принципал-агент» полное делегирование ценообразующих полномочий группам продаж оптимально, если: • компания и продажник действуют в направлении максимизации прибыли; • комиссия продажника пропорциональна контрибуционной марже. При комиссионной ставке ? прибыль компании (контрибуционная маржа) определяется как ? = (1 – ?) (pq – C) продажник получает комиссию P: P = ?(pq – C). Поскольку только выражения во втором наборе параметров определяют максимальную прибыль ? и комиссию P, а эти выражения равны, это означает, что цели компании и продажника полностью совпадают. Поскольку продажник часто может лучше оценить ценовую эластичность делового партнера, чем высшее руководство, имеет смысл передать продажнику всеобъемлющие полномочия в принятии ценовых решений [30]. Weinberg [35] показал, что это правило оптимально, если продажник не стремится к абсолютной максимизации дохода, а обеспечивает определенный целевой доход с минимальными затратами времени. Напротив, делегирование ценовых полномочий не оптимально, если компания платит комиссию с дохода. В этом случае прибыль компании за вычетом комиссии составляет: ? = (1 – ?) pq – C продажник получает комиссию P = ?pq. Очевидно, что продажник заинтересован в максимизации дохода. Но цена максимизации прибыли для компании при условии, что маржинальные затраты не равны нулю, выше, чем цена максимизации дохода. Делегирование ценовых полномочий продажнику приводит к ценам, которые слишком низки с точки зрения компании. Если компания практикует комиссии с дохода, рекомендуется не делегировать ценовые полномочия группе продаж. Трудно оценить степень соответствия действительности предположению, что специалисты по продажам всегда стремятся максимизировать собственный доход. Достоверность этого утверждения очень важна с точки зрения изложенных нами теоретических выкладок. По нашему опыту, продажники часто мотивированы закрыть сделку, а вовсе необязательно получить для себя максимальный доход. В ряде работ содержатся дополнительные теоретические выводы. Joseph [36] учитывает не только лучшую информированность продажника о готовности клиента платить, но также принимает в расчет тот факт, что продажник, обладающий ценовыми полномочиями, замещает скидки затраченным временем и усилиями, чтобы закрыть сделку. Проще сделать скидку, чем тратить время на аргументацию. Итоговое влияние этих двух противодействующих сил способно сделать полное (или даже ограниченное) делегирование полномочий наилучшей стратегией. Joseph [36] указывает, что в целом ограничение ответственности за принятие ценовых решений увеличивает количество усилий, которые необходимо приложить продажнику. В результате последний сосредоточивается на клиентах, которые дают большую доходность. Bhardwaj [37] исследовал делегирование ценовых полномочий с той точки зрения, что спрос – это функция одновременно цены и усилий, затраченных специалистами по продажам. Интенсивность конкуренции в обоих направлениях определяет, когда именно стоит делегировать полномочия продажникам. Если усиливается ценовая конкуренция, выгоднее делегировать полномочия. Если нарастает конкуренция в отношении усилий группы продаж, лучший выбор – это централизация полномочий [37, 38]. Исходя из теории контрактов, Mishra и Prasad [27] показывают, что если форма контракта оптимальна, то централизация как минимум так же выгодна, как и делегирование ценовых полномочий [39]. Контракт должен быть составлен таким образом, чтобы в нем раскрывалась персональная информация специалиста по продажам. В общем, можно утверждать, что теория не предлагает определенных выводов о делегировании полномочий принятия ценовых решений специалистам по продажам. Упомянутые нами исследования приводят аргументацию как за, так и против. Поэтому необходимо тщательно изучать соответствующие обстоятельства и принимать соответствующие решения. Но, несмотря на всё это, комиссии, пропорциональные контрибуционной марже, представляют собой необходимое условие делегирования ценовых полномочий. Последние теоретические труды говорят в пользу ограничения в делегировании полномочий продажникам. 9.3.1.3. Результаты эмпирических исследований Результаты эмпирических исследований говорят в пользу данной тенденции. Нам часто приходится наблюдать сильную неоднородность при сравнении дохода, который обеспечивают группы продаж, с итоговой контрибуционной маржой. Таблица 9.4. Доход и контрибуционная маржа по продажникам – пример компании санитарных технологий В табл. 9.4 представлен пример компании санитарных технологий. Тридцать три специалиста по продажам имели всеобъемлющие полномочия принятия ценовых решений. В среднем они обеспечили доход $810 775 и маржу 11,1 %. Продажник 31 обеспечил маржу 29,8 %, намного выше средней, но на его долю пришелся доход всего $288 499. Продажник 2 обеспечил самую низкую маржу (5,3 %), но его цифра дохода была второй по величине ($1,78 млн). В абсолютном выражении оба обеспечили одинаковую контрибуционную маржу ($85 972 и $94 193). Доход и контрибуционная маржа имеют коэффициент корреляции –0,4. Это значимая отрицательная корреляция. Таблица 9.5. Соотношение между ценовыми полномочиями специалистов по продажам и успешностью компании [28]. Иными словами, маржа снижается, если растет доход. Это позволяет предположить, что продажники, которые обеспечивают наибольший доход, продают за счет цены, а те, кто обеспечивает пониженный доход, продают за счет ценности. При этом возникает расхождение между ориентацией на прибыль и на доход. В данном примере это имело явные последствия: ценовые полномочия специалистов по продажам были ограничены, а система поощрений реструктурирована. Тех, кто продавал за счет цены, заменили теми, кто продавал за счет ценности. Stephenson et al. [28] исследовали соотношение между полномочиями принятия ценовых решений у специалистов по продажам и успешностью компании. Их выборка включала 108 фирм, продающих медицинские товары для больниц. Они поделили компании по размеру полномочий у специалистов по продажам (никаких, ограниченные, всеобъемлющие), а затем проанализировали каждую категорию по нескольким показателям эффективности. Результаты показаны в табл. 9.5. По всем показателям эффективности, за исключением «доход на одного специалиста по продажам», наблюдалось отрицательное соотношение между размерами полномочий и результативностью компании. При ограниченных полномочиях самое высокое значение наблюдалось только для дохода на одного специалиста по продажам. Это были замечательные результаты, поскольку почти все компании из выборки платили комиссионные пропорционально контрибуционной марже, что удовлетворяет теоретическому условию делегирования ценовых полномочий. Авторы считают, что коренная причина подобных результатов кроется в упомянутых ценовых уступках, которые увеличиваются вместе с масштабами полномочий. Результаты говорят о том, что упрощенное предположение о максимизации доходов не отдает должного комплексной структуре мотивации специалистов по продажам [34]. Hansen et al. [40] смогли эмпирически подтвердить приведенные нами теоретические выкладки, согласно которым делегирование ценовых полномочий связано с положительным эффектом информирования специалистов по продажам и субоптимальной взаимозаменяемостью (с точки зрения интересов компании) скидок и усилий. Опросив 222 компании из различных отраслей, авторы обнаружили, что компании склонны к централизации полномочий в принятии ценовых решений при повышенном риске замещения скидками потраченных усилий и времени. Как и Stephenson et al. [28], они также выявили сильную неоднородность компаний в плане делегирования ценовых полномочий. Исследование Alavi et al. [41] в секторе В2В показало, что продажники, корректно оценившие важность цены для клиентов, давали им значительно меньшие скидки. В другом исследовании Wieseke et al. [42] обнаружили положительное влияние лояльности клиентов на скидки в переговорах по розничным ценам, которое определялось потребностью клиентов в поощрениях за лояльность и повышением их субъективной влиятельности при ведении переговоров. В эмпирическом исследовании с участием 87 крупных компаний Wiltinger [43] изучал влияние различных косвенных сопутствующих факторов на делегирование ценовых полномочий. Он обнаружил, что продажники имеют больше ценовых полномочий, когда: • клиенты хотят немедленно получать информацию о ценах; • отдельные клиенты имеют большой финансовый вес; • специалисты по продажам хорошо знают клиентов; • специалисты по продажам тесно ассоциируют себя с целями компании.