Обобщения относительно делегирования ценовых полномочий специалистам по продажам не обоснованы ни теоретически, ни эмпирически. Мы рекомендуем осторожно подходить к данному вопросу. Широкие или всеобъемлющие полномочия специалистов по продажам в ценовых вопросах, на наш взгляд, не рекомендуются. Ограниченных полномочий вполне достаточно, чтобы обеспечить необходимый уровень гибкости ценообразования. Уровень образования специалистов по продажам следует рассматривать в тесной связи с делегированием ценовых полномочий. Чем лучше они осознают внутренние и внешние последствия определенных ценовых решений, тем скорее компания будет делегировать им полномочия. Kern [26] приводит пример делегирования, которое оказалось успешным, потому что специалисты по продажам прошли интенсивную подготовку с помощью компьютерной игровой симуляции. 9.3.2. Системы поощрения с ориентацией на цену Поощрение специалистов по продажам – решающее условие ценовой реализации с ориентацией на достижение целей компании. «С ориентацией на достижение целей» означает, что мотивирование и поощрение – от структуры до реального содержания льгот – тесным и целостным образом увязано со стратегическими целями компании. Самая популярная на практике форма – это план комиссионных выплат исходя из принесенного дохода. Как мы показали, данная форма мотивации не имеет смысла, если она сочетается с полномочиями принятия ценовых решений. Эти полномочия должны быть увязаны с системой поощрения за обеспечение прибыли или контрибуционной маржи. Но на практике тут существуют проблемы. Во-первых, раскрытие данных о прибыли или контрибуционной марже специалистам по продажам сопряжено с риском попадания этой информации в руки клиентов. Это в целом нежелательно. Во-вторых, информацию о контрибуционной марже по индивидуальным клиентам собрать не так просто, как данные о доходе. Тут нужны системы информации, которых во многих компаниях нет. Чтобы обойти эти сложности, существуют проверенные системы, которые помогают избежать нежелательных эффектов, связанных с комиссионными исходя из дохода, и практически дублируют систему поощрений исходя из контрибуционной маржи. На рис. 9.6 показано применение надбавки за реализацию цены. Основой переменного вознаграждения по-прежнему является доход, который приносит продажник. Но дополнительная «ценовая премия» – это вознаграждение за ценовую дисциплину каждого продажника, то есть за реализацию ценового уровня относительно целевого показателя. Специалисты по продажам, которые соблюдают ценовую дисциплину, получают лучшее вознаграждение, чем упорные «скидочники». Как показывает опыт, подобные системы дают устойчивое повышение прибыли. Пример на рис. 9.7 иллюстрирует другой вариант поощрения, который также позволяет избежать раскрытия реальных показателей контрибуционной маржи. В данном случае комиссионная ставка зависит от величины скидки. Чем большую скидку дает продажник, тем ниже его комиссионные (которые в ином случае по-прежнему зависят от дохода). Это называется «антискидочная система поощрений». Чтобы усилить эффект поощрения, размер дополнительного бонуса можно рассчитывать в режиме реального времени и выводить на компьютер специалиста по продажам. Тогда он сразу видит, как меняется его премия, если он превышает допустимую скидку, скажем, на 5–10 %. Данная система оказала заметное воздействие на прибыли компании. В течение двух месяцев средняя скидка упала с 16 до 14 % без потери клиентов или снижения объемов продаж. Это дало повышение маржи на 2 %, что эквивалентно повышению цены на 2 %. Системы поощрений для специалистов по продажам должны отвечать трем критериям. Это: • простота; • справедливость; • равенство. Простота – залог того, что затраты на поддержание системы остаются на разумном уровне, а группа продаж понимает суть поощрений. Справедливость означает, что группа продаж действительно получает финансовое поощрение, когда ее поведение соответствует желанию компании. Равенство означает, что сравнимые результаты вознаграждаются одинаково в финансовом отношении. Даже если компания придерживается этих принципов и выстраивает систему поощрений исходя из контрибуционной маржи, она не может гарантировать, что не возникнет конфликта интересов между компанией и ее группой продаж. Такой риск существует всегда, когда продажники ставят задачу получить как можно больше свободного времени, а не максимизировать свой доход, или не желают идти на риск [44, 45]. Специалист по продажам, склонный много отдыхать, готов жертвовать частью комиссионных ради свободного времени. Рис. 9.6. Комиссионные за реализацию цены (Simon-Kucher & Partners) Как мы говорили выше, полномочия в принятии ценовых решений позволяют продажникам прибегать к ценовым уступкам, чтобы не тратить лишнее время или умственных и психологических усилий. Подобное поведение – не в интересах компании. Причина заключается в том, что специалист по продажам (в рамках своих служебных полномочий) придает свободному времени или снижению умственного стресса большую ценность, чем повышению дохода [46]. Продажники, испытывающие сильную нелюбовь к риску, также представляют проблему с точки зрения компании. Они идут на ценовые уступки, потому что боятся сорвать сделку [45]. 9.3.2.1. Программно-целевое управление В этом разделе мы рассмотрим подход, который, насколько нам известно, появился не так давно. Он основан на концепции программно-целевого управления (ПЦУ). Популярным его сделал в 1950-е годы Питер Друкер, однако корни его уходят в более давние времена. Его можно проследить до так называемой системы управления с ориентацией на выполнение задачи, которая была взята на вооружение прусской армией в XIX веке. Альтернативный вариант – система управления с ориентацией на процесс, которую использовали американские военные. Программно-целевое управление, или управление с ориентацией на задачу, означает, что лидер ставит перед человеком задачу, которую тот должен выполнить, но не предписывает ему, как именно это делать. С другой стороны, управление с ориентацией на процесс использует тщательный анализ на основе предполагаемых величин, чтобы разработать детальный процесс, которому исполнитель в принципе должен следовать в точности. Наиболее популярные системы планирования, такие как SAP-CO, рассчитаны только на комбинацию «объем продаж – цена», то есть на одну точку на графике «цена-отклик». Если менеджер и специалист по продажам приходят к согласию и придерживаются этой точки, последний не имеет люфта в ценовых полномочиях и, следовательно, возможности программно-целевого управления. Альтернативная система выстраивается следующим образом. Чтобы продемонстрировать это на примере, возьмем численный случай из рис. 1.2, где цена составляет $100, объем продаж – 1 млн единиц, переменные удельные затраты – $30, постоянные затраты – $30 млн. При этом базовом сценарии прибыль составляет $10 млн. В духе программно-целевого управления менеджер может установить целевой уровень прибыли по меньшей мере $10 млн, но при этом позволить специалисту по продажам выбирать средства достижения цели. На рис. 5.2 представлены варианты для продажника с точки зрения цен и объемов продаж, чтобы выйти на прибыль как минимум $10 млн. Например, при цене $80 продажнику нужно будет продать 2 млн единиц, то есть вдвое больше объема из базового сценария на рис. 1.2, чтобы выйти на прибыль $10 млн. Напротив, при цене $120 продажник может снизить базовый объем на треть. Если продажник превысит или не достигнет базовой прибыли, его соответственно наградят или накажут. Важное преимущество данной системы состоит в том, что лицо, принимающее ценовое решение, ближе всех находится к клиенту и поэтому лучше других может оценить его готовность платить. В то же время согласованные цели по прибылям снижают риск того, что действия продажника пойдут в ущерб прибыли. Программно-целевое управление стимулирует группы продаж сосредоточиться на прибыльных клиентах и не дает мотивации к снижению цен. Данная система поощрений особенно полезна, если специалисты по продажам имеют опыт, знают, какие действия в плане продаж самые эффективные, и имеют полномочия от компании [47]. 9.3.2.2. Неденежные стимулы Помимо денежных стимулов, неденежные стимулы также играют очень важную роль в продажах и должны применяться в прайс-менеджменте [48]. В большинстве сбытовых организаций регулярно используются такие мероприятия, как конкурсы специалистов по продажам, вручение почетных наград, присвоение титула «Лучший сотрудник по продажам», поощрительные поездки, «клубы 100 процентов» и т. д. Но если говорить о реализации цен, то подобные поощрения используются редко, даже если есть интересные варианты их применения. Можно предлагать награды за самую высокую цену, за самую низкую скидку, самую большую контрибуционную маржу или самое креативное ценовое решение. Внутренняя коммуникация также может формировать или усиливать неденежные поощрения. На встречах или конференциях групп продаж или руководителей сбытовых подразделений обычно обсуждают тенденции изменения рыночных цен, текущие проблемы ценообразования, необходимое повышение цен и ценовые стратегии. Подобные возможности можно использовать для назначения поощрений и наград за лучшую ценовую политику. Исследование Spiro, Stanton и Rich [49] показало, что неденежные поощрения положительно влияют на реализацию цен. Компания медицинских технологий улучшила реализацию цен после того, как новый генеральный директор внедрил систему отчетности, которая раскрывала примеры, когда клиенты получали большие скидки. Вот что он сказал: «Когда я начинал в этой компании год назад, то потребовал, чтобы мне предоставляли ежедневную распечатку всех сделок по самым низким ценам, утвержденным согласно нашим условиям дисконтирования. В первые месяцы в списке были сотни позиций. Сегодня распечатка может содержать где-то десять примеров за день, и обычно я сам их одобрил. Несмотря на такую жесткую политику, мы потеряли совсем немного клиентов, но при этом значительно улучшили ситуацию с прибылью». Рис. 9.7. Антискидочная система поощрений (Simon-Kucher & Partners) Тот факт, что ни один продажник не хочет, чтобы его называли «ценовым лузером» или упорным скидочником, дает сильную мотивацию поддерживать цены. В большинстве компаний есть системы скидок, условий и положений. Эти системы играют важнейшую роль в тех случаях, когда группа продаж имеет ограниченные ценовые полномочия или вообще их лишена. Задача системы заключается в том, чтобы индивидуальным клиентам предлагались адекватные цены. Система отличается гибкостью, которую иначе пришлось бы обеспечивать за счет ценовых полномочий группы продаж. Ее условия – это взаимно согласованные клиентоориентированные модификации стандартных методов измерения эффективности поставщика и того, как его за эту эффективность вознаграждает клиент. Обычно условия привязаны к определенным критериям и применяются в спотовых операциях и текущих деловых отношениях. Предложение условий отражает дифференцированный подход к клиентам со стороны продавцов, а запрос определенных условий, напротив, отражает разный подход клиентов к продавцам. Назначение условий помогает продавцу достичь двух целей: максимально усилить готовность платить и мотивировать клиентов вести себя так, как выгодно продавцу. Такое поведение клиентов может включать увеличение объема и/или ассортимента приобретаемых продуктов и услуг, продление времени выполнения заказа, менее частые поставки или быструю оплату. На рис. 9.8 показана классификация условий и скидок. Слева стандартные уровни эффективности были модифицированы под конкретного клиента. Это позволяет продавцу предлагать клиенту особые привилегии, например, право обменять или вернуть товар, давать ему материальные или финансовые льготы (например, образцы продукции, рекламные льготы) или осуществлять определенные функции, например, самому забирать заказ или обеспечивать логистику. Справа показано, как можно модифицировать стандартные условия для клиентов с помощью скидок, продленных сроков платежа или предоставления клиентам определенных логистических функций, например, самовывоза товара. Рис. 9.8. Классификация условий и скидок [50, 51] Ценовые модификации в виде снижения цен называются скидками. Обычно они даются клиенту на покупку или на весь счет. Таким образом, скидки определяют транзакционную цену, то есть фактическую цену, которую в итоге платит клиент. Можно классифицировать скидки исходя из основания для их назначения. • Функциональные скидки даются клиентам, в частности, посредникам, в обмен на то, что они будут выполнять некоторые функции от имени продавца, например, складирование, презентацию продукции или консультирование. • Скидки за оплату наличными даются клиентам, которые платят в заранее определенный срок. • Скидки на объем даются клиентам, которые приобретают определенное количество товара. В целом, чем больше единиц товара покупает клиент, тем больше скидка. Бонусы – это особый вид скидки на объем. Они указываются не в счете, а начисляются на объемы, приобретенные в определенный период времени. • Скидки за лояльность предлагаются клиентам, которые приобретают продукты или услуги в основном или исключительно у одного продавца. • Скидки по времени соответствуют времени покупки или доставки и бывают изначальные («дисконтирование заранее»), сезонные, стартовые или таможенные. Помимо этих наиболее распространенных и часто используемых вариантов, есть бесчисленное множество других скидок. Pechtl [52] насчитывает около 40 видов скидок и условий. Производители иногда используют более 70 различных условий, положений и скидок во взаимодействиях с посредниками, например, дистрибьюторами и ритейлерами. На практике скидки обычно предлагаются в комбинированном виде в рамках системы дисконтирования. Чтобы поддерживать внутреннюю прозрачность, система дисконтирования не должна быть слишком обширной или сложной. Главный вопрос, связанный с ложными системами скидок: действительно ли компании нужна конкретная скидка, чтобы успешно конкурировать на рынке. Обширный спектр предлагаемых компанией скидок зачастую является результатом не грамотного планирования, а накапливания скидок за много лет в «скидочных джунглях». Типичный показатель таких «джунглей» – постоянное наличие скидок, изначально предложенных клиентам за выполнение функций, которые в настоящее время уже не выполняются. В иных случаях одноразовые или специальные скидки развиваются в стандартную практику для клиентов, с которыми у продавца установились длительные отношения. Подобные показатели настолько обычны, что у многих компаний имеется возможность заблокировать «утечки» доходов и прибылей, применяя более жесткий принцип «плати за результат» к предлагаемым скидкам. Большинству условий дисконтирования свойственна одна особенность: в какой-то момент уже никто в компании не знает, почему изначально были созданы и введены определенные правила, особые исключения и дополнительные соглашения. Пролиферация дисконтов и их расширение приводят к непрозрачным системам, которые порождают недоверие клиентов и подрывают их веру в справедливость цен продавца. Так как ритейлеры, делая собственные ценовые расчеты, исходят из уровней дисконтирования, это может привести к эрозии цен, снижению маржи и прибыли. Обычна ситуация, когда расходы на скидки и особые условия исчисляются десятками и сотнями миллионов. Смета дисконтирования крупного поставщика строительных материалов составляла более 30 % валового дохода. Компании тратят много времени и средств на снижение затрат в целях повышения прибыли. Однако они недооценивают потенциал прибыли за счет систематической оптимизации своих систем условий и дисконтирования. Для упомянутого производителя стройматериалов снижение среднего уровня дисконтирования всего на 2 % привело к росту прибыли более чем на 15 %. Чтобы выявить такой потенциал, требуется всеобъемлющая перестройка системы цен и условий. То, как должна выглядеть новая система скидок, будет зависеть от основополагающего рынка компании, а также ключевых принципов ее стратегии. Мы предлагаем шесть способов, с помощью которых компания может сформировать последовательные целевые ориентиры эффективности для своей политики дисконтирования. 9.3.2.3. Снижение ценовой конкуренции за счет ограничения скидок Компания женской моды сообщила об усилении ценовой конкуренции между ритейлерами, ставшей результатом больших и в основном недифференцированных дисконтов. Обычно дисконты оказывались к выгоде мелких ритейлеров, так что они могли теперь конкурировать по ценам с более крупными и влиятельными ритейлерами. В данном случае целью реструктурирования системы дисконтирования было обеспечить ритейлеров более прочной и надежной расчетной базой. Компания добилась этого с помощью дифференцированной структуры скидок, основанной на строгих критериях эффективности и отсутствии дискриминации ритейлеров. 9.3.2.4. Использование системных бонусов для защиты против агрессивных конкурентов Изготовитель дверей вел бизнес в двух направлениях (на склад и под проект), в обоих счета выставлялись через дистрибьюторов. Когда компания ощутила угрозу со стороны агрессивного бренда, ей хватило запаса прочности, чтобы за счет качества продукции противостоять конкуренции в ценочувствительном бизнесе «под проект», но в складском направлении пришлось принимать меры. Чтобы создать правильный баланс между поощрениями и давлением конкуренции, компания внедрила бонусную систему, основанную на двух компонентах: доход от складского бизнеса и общий доход (склад плюс проект). Дистрибьюторы с высоким общим доходом и надежным складским бизнесом полностью отвечали целям компании и поэтому получали самые большие бонусы. Но система также предлагала хорошие стимулы для дистрибьюторов, у которых был низкий общий уровень дохода, но большая доля в складском бизнесе или высокий общий доход при минимальном складском бизнесе.