11.3.3.2. Интернет-аукционы Согласно исследованию Frost и Sullivan [26], глобальная электронная коммерция в секторе B2B будет всё расширяться и, как ожидается, к 2020 году достигнет $6,7 трлн, что примерно вдвое больше, чем показатель в секторе B2C. Интернет инициировал далеко идущие изменения в закупочной практике. Прозрачность цен резко возросла [27]. Это подстегнуло ожидания относительно полностью прозрачных рынков, когда практически каждый проект подпадает под категорию товарно-сырьевого ресурса. Этого, однако, не произошло [28]. Большую популярность приобрели онлайн-аукционы. Обзор возможных форм и вариантов применения аукционов см. в работах [15, 29–32] и в главе 3. Для аукционов особенно хорошо подходят однородные товары. В таких случаях цена часто становится важнейшим, если не единственным критерием покупки. Крупные компании самостоятельно проводят аукционы. Пионером в этом деле стала компания General Electric (GE). Еще в 1995 году она учредила собственную аукционную площадку. Существует множество торговых и рыночных площадок, например, Alibaba, eBay business и ThomasNet, которые используют аукционы для закупок. Поставщик здесь находится в хитрой ситуации, как, впрочем, и на любом аукционе. Если аукцион чисто ценовой, тогда только цена поставщика определяет, получит ли он контракт. На рынке промышленных закупок обычны так называемые голландские аукционы, в ходе которых вначале объявляется самая высокая цена, а затем ставки снижаются до той, на которую согласится первый покупатель. Их начинает покупатель («обратный аукцион»). Тут есть параллель с традиционной тендерной процедурой. Заказчик (один или в составе закупочного центра) дает сигнал о своей потребности в товарах и/или услугах, которые он указывает в запросе о предложении. В отличие от тендеров, вариантов «закрытые торги, начальная цена» или «закрытые торги, вторая цена», здесь предполагается серия предложений. Цены снижаются пошагово, и торги выигрывает самая низкая цена. В табл. 11.4 перечислены преимущества и недостатки интернет-аукционов с точки зрения поставщика [27, 32]. И тут необходимо решать: принимать ли участие в аукционе вообще. Если поставщик решает участвовать, нужно попытаться повлиять на условия аукциона. К примеру, поставщик премиальных товаров может попытаться получить надбавку к цене. Подобная дифференциация часто наблюдается на практике [15]. Поставщик должен также априори назначить цену, по которой больше не будет размещать заявок. Таблица 11.4. Преимущества и недостатки онлайн-аукционов (с точки зрения поставщика) Рис. 11.4. Процесс подачи заявок в интернет-аукционе (Simon-Kucher & Partners) Тут есть риск, что участники конкурса скатятся в нисходящую спираль, стараясь перебить заявки друг друга. Продемонстрируем это на реальном примере. Поставщик промышленных услуг по обслуживанию силовых установок принял участие в интернет-аукционе на рынке с интенсивной конкуренцией. На рис. 11.4 показан ход размещения заявок данного конкретного поставщика. Ставки последних заявок значительно ниже изначально установленного нижнего ценового порога. Тем не менее контракт достался конкуренту. Стало известно, какая именно компания выиграла тендер (крупный конкурент), но не какой ценой. В этом случае всего было 20 заявочных этапов. Одной из причин, по которой изначально более низкий порог был превзойден, является динамика тендерной процедуры. В рамках 4-х часов каждый поставщик должен был принимать множество решений. В подобных ситуациях участник тендера должен сохранять голову на плечах и постоянно помнить о собственном предустановленном лимите. Также бывают ситуации, когда, после определенного момента, конкурент может продолжать снижение ставок, чтобы вынудить других участников снижать цены в попытке перебить позицию вероятного победителя. Это, конечно, очень рискованная тактика, потому что агрессивный игрок может действительно выиграть контракт по низкой цене и пасть жертвой «кривой победителя». 11.4. Реализация Ценовые переговоры и контракты на основе цен играют важную роль в прайс-менеджменте промышленных товаров. 11.4.1. Ценовые переговоры В большинстве случаев контракт на продажу промышленных товаров заключается по итогам переговоров. Теоретически переговоры охватывают все аспекты сделки. Помимо технического решения, переговоры могут вестись о цене, условиях оплаты и финансировании. Важнейший фактор успеха – это навык ведения переговоров. Мы выделяем теоретические и управленческие подходы [33]. Теоретические подходы включают теорию игр и поведенческую экономику. Подходы на основе теории игр предусматривают анализ и оптимизацию результатов переговоров. Подходы на основе поведенческой экономики пытаются ответить на вопросы о том, как определять условия переговоров так, чтобы направить их в желаемом направлении. Эти подходы в меньшей степени сосредоточены на реальном процессе переговоров. Управленческие подходы делают упор на переговорный процесс и пытаются дать конкретные стратегические и тактические рекомендации по переговорам. Чтобы проиллюстрировать подходы на основе теории игр, рассмотрим переговоры между поставщиком промышленных товаров и заказчиком из промышленной отрасли. И поставщик, и заказчик должны достичь договоренности о цене и объемах продаж в условиях, когда стороны имеют разнонаправленные интересы. Это еще один пример игры с нулевой или постоянной суммой: то, что приобретает продавец в части дополнительного дохода при заданном объеме, представляет собой соответствующие дополнительные убытки для покупателя. Рис. 11.5. Системные взаимоотношения в двусторонней монополии Поставщик А ведет переговоры с клиентом В, который в свою очередь продает товары конечным потребителям. Участники переговоров А и В формируют двустороннюю монополию, то есть они единственные игроки, участвующие в данной транзакции. Доход поставщика А представляет собой издержки клиента В, а объем продаж клиента В в свою очередь определяет объем поставщика А. Переговоры касаются объема продаж B(qB) и цены A(pA). Как вариант, переговоры могут касаться pB вместо qB, поскольку pB и qB связаны функцией «цена-отклик». Все другие члены уравнения (qA, RA, ?A, RB, ?B) либо заданы, либо рассчитываются по формуле при фиксированных qB или pB. Взаимозависимости показаны на рис. 11.5. Доход поставщика А – это просто проходной момент, который не влияет на общую совместную прибыль. Прибыль зависит только от pB и qB соответственно. Если партнеры по переговорам ведут себя рационально, они достигают договоренности в два этапа. 1. Определение цены pB (или объема продаж qB) таким образом, чтобы максимизировать общую прибыль (при условии, что партнеры ведут себя друг с другом честно и нет конфликта интересов). 2. Переговоры о цене pA, которая определяет распределение прибыли между двумя сторонами (разнонаправленные интересы). Функции прибыли двух компаний следующие (при условии линейной функции издержек): Единицы объема поставщика А определяются таким образом, что каждая единица клиента В содержит одну единицу поставщика А (qA = qB). Тогда совместная прибыль ?T: Как можно видеть, ?T не зависит от pA, так что оптимальная цена клиента В может определяться независимо от pA (этап 1). Мы используем численный пример с линейной функцией «цена-отклик», чтобы проиллюстрировать эту переговорную ситуацию: У поставщика А постоянные маржинальные затраты kA = 3, у клиента В маржинальные затраты kB = 2 (рис. 11.6). На вертикальной оси показана цена pB и соответствующий объем продаж qB (согласно функции «цена-отклик»), на горизонтальной – цена pA. Рис. 11.6. Переговорная ситуация как система изопрофитных кривых Согласия можно достичь, только если ни одна из сторон не несет убытков. Условие удовлетворяется внутри треугольника A-B-C. Вдоль линии A-B нет продаж, потому что qB = 0. Вдоль линии А-С поставщик А не получает прибыли (pA = 3 = kA). Вдоль линии В-С клиент В не получает прибыли (pB = pA + kB). Чтобы локализовать область согласия, посмотрим на точку Е (pA = 3,5; pB = 6). Точка Е лежит внутри треугольника A-B-C и в принципе позволяет прийти к согласию. Такая ценовая комбинация дает следующие прибыли: Компании, однако, могут улучшить ситуацию, подняв цену pA до 4,5 и pB до 7,5. Это дает прибыли ?A = 37,5 и ?B = 25 и общую прибыль ?T = 62,5. За точкой F, однако, больше нет возможности одновременно улучшить показатели прибыли обеим сторонам. Это точка, где цена pB (или объем qB) максимизирует совместную прибыль ?T. Можно проверить это арифметически, определив p*B и q*B для функции совместной прибыли. Это в точности значения точки F. Линия, параллельная оси pA с qB = q*B (или pB = p*B), это линия максимальной общей прибыли. Она называется «кривая контракта». Вдоль кривой контракта ни одна из сторон не может улучшить свою ситуацию, не ухудшив ситуацию другой стороны на тот же показатель. Это характеристика называется оптимальной по Парето. Но лишь отрезок кривой контракта берется за основу соглашения. Этот отрезок лежит в общей области согласия, определяемой треугольником A-B-C. Верхняя граница интервала – pA = 5,5 (потому что pB = 7,5 и kB = 2). В этой точке прибыль клиента В равна нулю. Нижняя граница определяется маржинальными затратами поставщика А и находится на pA = 3. На любой границе один из партнеров ничего не зарабатывает. Если обе стороны ведут себя рационально, они достигают согласия в интервале 3 ? pA ? 5,5. Это сводит проблему переговоров до сравнительно узкого диапазона. Результат переговоров зависит от дальнейших допущений о поведении партнеров. Подходы на основе поведенческой экономики предлагают в этом плане некоторые полезные идеи. Среди прочего эти подходы исследуют влияние ситуационных или контекстуальных переменных на исход переговоров [33]. Эти переменные включают количество человек, участвующих в переговорах [34], дефицит времени [35], наличие третьих сторон [36], раздражение и стресс [37], конфликтные ситуации или культурные различия. Ситуационные переменные всегда специфичны, и, как правило, на них нельзя повлиять, то есть из них нельзя вывести конкретные рекомендации по ведению переговоров. Можно, однако, получить некоторые данные для того, чтобы лучше оценить текущую ситуацию [33, 38]. Мы сделаем это на примере баланса сил между покупателем и продавцом. Баланс сил может влиять на пространство для маневра любой из сторон [39–41]. Как можно охарактеризовать покупателя или продавца – «сильный» или «слабый», – то есть ли у него власть над ценами, зависит от многих факторов. На силу продавца влияют такие факторы, как размер компании, прошлые объемы покупок, предполагаемый масштаб будущих заказов и кредитоспособность. Силу продавца определяет предлагаемый им уровень эффективности (качество, имидж, послепродажное обслуживание) и возможность замещения его продуктов и услуг. Эти факторы можно взвесить и подсчитать общий рейтинг для оценки силы покупателя и продавца (скоринговая модель). При данном подходе можно получить ценные данные о том, имеется ли (и если да, то до какой степени) пространство для ценового маневра. Подобный анализ можно провести на основе данных предыдущей транзакции. Баланс сил квантифицируется (с точки зрения продавца) на основе релевантных факторов, а затем полученный результат сопоставляется с реальным исходом переговоров (например, согласованной ценой или объемом). Это позволяет продавцу определить конкретные целевые ориентиры желаемого исхода переговоров. Компания Simon-Kucher & Partners регулярно применяет этот метод. Таланты команды переговорщиков оказывают существенное влияние на результат. В ходе многочисленных проектов компания Simon-Kucher & Partners квантифицировала навыки и компетентность разных команд одной и той же компании, а затем сравнивала с достигнутыми результатами переговоров. Корреляции всегда оказывались очень значительными. Характер взаимоотношений с заказчиком также влияет на пространство для маневра. На практике мы выделяем два вида таких взаимоотношений. В первом случае имеется общая почва для доверия, и переговоры проходят в справедливом ключе. Во втором случае отношения напряженные, а переговоры превращаются в поле боя. Первый случай, как правило, характеризуется низкой текучестью персонала, а при втором сотрудники часто меняются, и покупатель ставит себе агрессивные цели. Справедливые отношения не мешают занимать жесткую позицию на переговорах, однако последние в целом не оставляют неприятного впечатления. Время от времени можно видеть, что клиенты пытаются добиться дополнительных уступок, выходя напрямую на главу компании-поставщика. Здесь кроется слабое место. Поэтому поставщикам следует по возможности избегать участия CEO в ценовых переговорах. Для покупателей справедливо обратное.