«Да, но за раз меньше, чем ты, в любом случае. Да и для этого ищу партнёров. Запускаю, поднимаю, передаю и дальше». «Вот! Попал бы ты ко мне в команду, братец, расфокусировка была бы именно у тебя, – засмеялся он. – Потому что все настолько тесно связано, что дернул одну ниточку и надо отслеживать, как движение по всей сети пойдет. И тут, и там надо успевать «подёргивать», чтобы вся система жила и работала. Поэтому у меня один фокус: сперва я придумал схему, затем под неё собрал команды. У меня два рычага, как в тракторе». И тут я был вынужден признать его правоту. В том смысле, что если дёрнешь только один рычаг, отвечающий за правую гусеницу – будешь на одном месте круги нарезать. Поэтому важно иметь два рычага – стратегию и команду. И это надо постоянно держать в своей голове. Когда на своей дороге попадёшь с ровного асфальта на говнозём, работать надо двумя этими рычагами. Подтянул один, припустил другой, или наоборот – по ситуации. Но работать только в паре: стратегия и команда. На мой взгляд, сколько бы ты ни занимался бизнесом, подбор команды всегда будет самым ответственным и непростым делом. Потому что самая большая неопределённость – это сами люди. Это самое сбоящее звено во всей производственной цепочке, без него ничего просто не заработает. Более того, твоя команда может быть самой прекрасной частью твоего бизнеса – если ты собрал реально классную команду единомышленников, то, считай, получил вторую семью. Поскольку я уже не раз собирал команды, то, считаю, в этом деле уже набил руку. И могу поделиться основными этапами сбора «дримтим». Первый шаг – пойми, кто есть кто. То есть постарайся влезь каждому кандидату в голову и понять помимо его компетенции, что он из себя представляет как личность, каков его темперамент, что его мотивирует и заставляет действовать, а чего он боится или терпеть не может. Конечно, можно для этих целей нанять и психолога, но если ты хочешь быть хорошим управленцем – сам учись разбираться в тонкостях человеческой психологии. Сейчас существует множество онлайн-тестов, которые облегчают процесс собеседования. Некий первичный фильтр для отсева изначально неподходящих кандидатур. О тестировании поговорим чуть позже. Потому что старое-доброе собеседование еще никто не отменял. Даже сейчас на особо значимых для меня проектах я иногда сам общаюсь с кандидатами, уже прошедшими первичный отбор. Советую всем руководителям время от времени делать это, а не перекладывать все на HR. Я поразился, когда узнал, что в одной питерской IT-компании, еще вчера бывшей стартапом молодых, и амбициозных выпускников, руководители учредили должность HR-менеджера. При штате в 17 человек! Ключ 20 СИЛА В ЛИЧНОМ ОТБОРЕ Если ты только начинаешь свой бизнес – принимай людей на работу сам. Помни, нельзя во всем полагаться на специалиста по найму. Ведь он ведет себя как муж, которому жена дала список и отправила за покупками. Он тоже будет работать четко по списку, отбирать по ключевым словам: возраст, опыт, профессия, квалификация, образование, навыки. Стрессоустойчивость, коммуникабельность, исполнительность, хорошее фото в резюме. HR редко знает и понимает, какие цели и задачи стоят сейчас перед компанией или будут стоять завтра. HR не является спецом во всех сферах и не может оценить реальную глубину знаний и силу кандидата. Он отсеивает тех, кто откровенно идет мимо. Ты и только ты можешь понимать, кто действительно нужен тебе в команду. Подчеркну: я никогда не «закрываю вакансии» в компании, я ищу и нанимаю людей. То есть мне важно, чтобы ко мне пришёл сильный, активный кандидат. Если приходит человек с хорошим и прилизанным резюме, обнадёживающим опытом и знаниями, но глаза у него совершенно тусклые – это кандидат на вылет. Сразу оговорюсь: чувствуешь потенциал – всегда давай второй шанс. Ты реально не знаешь, что у человека сейчас на душе: болеет мама, расстался с любимым человеком, умер четвероногий друг. Да масса может быть причин, из-за которых твой собеседник не может полностью быть «здесь и сейчас». Дай второй шанс. Предложи встретиться, скажем, через неделю. Еще лучше дать плюсом какое-то тестовое задание, чтобы время не проходило впустую. И вот если он и в следующий раз придет с равнодушным взглядом – ты близок к тому, чтобы нанять биоробота. Он будет действовать точно по должностной инструкции, потому что без неё он просто не может функционировать. Но большего от него ждать не стоит. Он может даже качественно и в срок выполнить свою работу, но при этом тихо её ненавидеть. Я встречал таких ребят, которые отучились в вузе пять-шесть лет и потом пошли работать по специальности. Но фишка в том, что ещё в универе они поняли, что выбрали то, к чему у них не лежит душа. Однако ничего не стали менять. Либо из-за неуверенности, либо из пофигизма, либо (что ещё чаще) – «это престижная и оплачиваемая профессия». Вряд ли ты когда дождёшься от этих ребят звонка в полночь, с возбужденным криком в трубку: «Крышесносная идея! Мы можем за полгода вырасти втрое! Срочно надо всё обсудить». Я выбираю вот таких ребят. Есть успешный опыт за плечами и интерес во взгляде – давай на борт. И вот ты нашёл такого человека, но это только полдела. Ты уже понимаешь, что он подходит тебе по всем твоим запросам и параметрам. Но надо теперь понять другое: его место в твоей системе. Где и как он лучше раскроется? Пусть это будет узкоспециальное направление, но в нем он сможет выдать тебе КПД в 150 %. Надо понять, в каких сферах и направлениях ему самому интересно расти и развиваться. Как и то, что его может выжигать, бесить и уничтожать. Поэтому твоя главная задача, когда ты собираешь команду, стать для неё «отцом». У тебя должно быть совершенно искреннее желание дать людям комфортную жизнь внутри твоего бизнеса, чтобы каждый на своем месте, выдавая 150 % результат, кайфовал, а не стрессовал. Работа должна стать вторым домом и жить в голове человека. И приносить радость, а не усталость. Как это, увы, сегодня зачастую бывает. По сути, это равноценно рабству. Запомни, подход «чтобы коровы давали больше молока и меньше ели – их надо больше доить и меньше кормить» – чрезвычайно токсичен. Поэтому столько людей у нас считают часы до конца рабочего дня и ждут пятницы, как священного праздника. А утро понедельника – это особый вид пытки. Если ты думаешь, что покупаешь человека и поэтому можешь с ним делать всё, что захочешь, – знай, это отмирающая практика. Точнее, она все больше показывает свою неэффективность по сравнению с «экологичным» подходом. Когда исходишь из того, что человек умеет, любит, и что ему хочется делать. И ограждаешь его от всего, что его выжигает, что он ненавидит. Будешь заставлять всё делать из-под палки, через силу – человек будет делать плохо. Причём, все люди разные: одни терпеть не могут то, что любят другие. И ничего ты с этим не поделаешь. Поэтому нет одного гребня, которым можно всех причесывать. Если почти вся команда охотно принимает правила игры, но пару человек приходится тащить через силу, – они будут работать плохо. На самый минимум. Или ещё меньше. И это подведёт всю команду. Это подведёт тебя. Да, тут можно сказать: «Дима, ну это же чистая «бирюза»!» Да, она здесь прослеживается: мы воспринимаем команду не как механизм, а как людей. Для которых надо создать некую экосреду, некий оазис, где каждый сможет чувствовать себя комфортно и безопасно и поэтому будет всецело отдаваться тому, что делает. И сможет поддерживать других, без твоего постоянного участия, распределяя те или иные задачи. Но мы понимаем, что создание комфортных условий – это не цель, а способ ее достижения. Цель – это эффективность бизнеса. Мы с моими партнёрами успели сформировать для себя некий набор типажей. По принципу того, что побуждает человека к деятельности. Первый тип – это романтики. Может быть, немного странно звучит, но это очень точно описывает данную категорию людей. Романтики очень влюбчивы. Они быстро и легко влюбляются в новые проекты, людей, схемы и модели. Если романтик «запал» на какую-то идею – все, он не видит ничего, кроме неё. Ради неё он готов горы свернуть. Но при этом романтики ребята довольно ветреные и поверхностные. Они легко влюбляются во что-то более интересное. Они любят не какой-то вид проектов. Они любят любить. И все-таки это очень крутые ребята. По сути, их можно назвать разведотрядом. Или первооткрывателями. Им классно, когда стресс, неопределенность, когда полная жопа. Их можно закидывать куда угодно. Они там оживают, расцветают. Потому что ничего неизвестно, а значит, надо все придумывать самому. И тут они как рыба в воде. Романтики непринуждённо генерируют идеи: сто за час. Как правило, 90 % из этого шлак – идеи дешёвые, быстрые. Но оставшиеся десять – это алмазы, которые потребуют огранки. А с учетом скорости «выбрасывания» идей из головы – это очень результативно. И при том, что романтики буквально выплевывают эти идеи, они не просят за них ничего взамен. Мотивация романтика в том, чтобы им восхищались. Когда он выстрелил идею, а в ответ от людей, которых он уважает, услышал «Ну очень круто!» – всё, мотивация удовлетворена. И романтику уже неважно, запускать этот проект и зарабатывать на нем деньги. Все ведь и так уже кайфанули от того, какой он умный. С этих ребят все стартует, они могут влюбить в проект не только себя, но и всех в команде, которая им просто необходима. Потому что они не практики, следовательно, редко доводят идею до воплощения, не могут на ней сконцентрироваться и докрутить. Я не раз сталкивался с теми, кто начинал бизнес без команды – крутая идея, бросился за неё, не довел до конца, как услышал о новой фишке. И вот так пять-десять проектов попробовал запустить и перегорел. И это перегорание – самая большая и самая распространённая опасность для романтиков. Но для их развития такая разбросанность просто необходима. Романтик проходит три ступени развития. Первая – одуванчик. У него волшебные идеи, но он ещё пороха не нюхал. И вот он грезит, что сейчас покорит весь мир. Такому порой хочется просто пощёчину дать, грубо встряхнуть: «Приди в себя, тебя на рынке не ждут, там агрессивная среда, чёрт возьми, там не полетит всё так легко!». Вторая стадия – хайпожор. Ему еще крылья не обламывали, но он прыгнул и – оп! – полетел. Получилось! Вполне вероятно, случайно. И тогда он просто упивается своей крутостью. Недавно мы искали маркетолога. Пришел молодой парень, лет 26, и с порога заявил: «Я легко трафика +100000 в инстаграм могу сделать!» – «Серьезно?» – «Конечно, я в 2014 сделал 15 аккаунтов по 200000 человек!» Но в тот период, когда сеть только начала активное развитие, это действительно можно было легко сделать. И у парня получилось, ничего удивительного тут нет. С тех пор он на небесах сидит, мол, у него реально всегда будет «стрелять». И для тебя это может оказаться очень опасно. Ведь такой романтик-кайфорез тебе не врёт, он искренне уверен в своих силах. Просто он себя переоценил. И если ты сам не подкован в его теме, то можешь купиться на эти россказни. А выйдя на новый рынок, в новую, неизвестную ему сферу, хайпожор очень больно рухнет со своих небес. И, велик шанс, захватит тебя с собой. И третья стадия романтика – моя любимая – страдальцы. У них уже не такой яркий и огненный взгляд, они уже с грустинкой. Вот как раз их-то жизнь уже повозила лицом по асфальту. Они, конечно, сохранили свой романтизм, но при этом и поняли цену денег. Эти ребята осознают, что все держится не только на их гениальных идеях. И вот именно они – самые идеальные управленцы, партнёры и предприниматели. Те, кто до сих пор может генерить бешенные идеи и при этом знает счёт деньгам и цену вещам. К слову, я ведь тоже из этих, из романтиков. Поэтому в бизнесе такой персонаж должен быть. Либо основателем, либо одним из партнёров. Тот, кто будет зажигать самый яркий и высокий костёр. Поэтому рядом с ним должен быть тот, кто не позволит ему затем потухнуть. Тот, кто всем будет управлять и всё поддерживать. Когда-то я, набирая людей в команду, спрашивал: что для вас важно в работе? Если в ответ слышал «деньги» или «чтобы всё по полкам было», то думал: «Боже, как скучно и примитивно!» А если в ответ мне сообщали о планах захватить весь мир нашим новым продуктом, то я сразу улыбался: «О, это наш человек, поехали!». И вот так я набрал в свою команду восемь романтиков. Мы с кайфом и упоением сидели до 6 утра, рисовали схемы, накидывали планы, спорили с пеной у рта, смеялись до колик, штурмовали стратегии и выстреливали идеями. В итоге: 50 идей, 50 стартапов, 0 денег в кассе. Поэтому важно иметь в команде громоотвод, того, кто будет «заземлять» романтика. Это результатник. Результатнику важен конкретный, фиксируемый и осязаемый результат. Не обязательно даже в деньгах. Но он должен понимать всё в числах. Есть ещё такой подвид результатников – денежники. Из названия понятно, что их вообще ничего не интересует, кроме денег. Вот как раз эти ребята любую перспективную идею докрутят до того, чтобы она начала максимально быстро рубить бабло. Опасность их в том, что они способны уничтожить абсолютно всё, что не связано с деньгами. И вот эти два типа редко с первого раза испытывают симпатию друг к другу. Потому что результатник, услышав очередную гениальную идею романтика, начинает её просчитывать и анализировать: «Так, сколько надо будет вложить, чтоб на выходе, скажем, получить маржу в 30 %?» А романтик-то ждёт, что сейчас ему начнут аплодировать, восторгаться им. А в ответ – здоровый скептицизм, критика и масса обременительных вопросов. Поэтому романтику проще общаться не с реальным хозяйственником, а со своим собратом-мечтателем. Там-то как раз кукушка будет хвалить петуха. И вот если два таких персонажа решат организовать совместное дело, то это неминуемый провал. Ведь управлять всем будут ребята, которые пару раз в туалет сходили – три стартапа родили. Такой корабль никуда не доплывет, потому что капитаны будут постоянно менять его курс. Что мы получаем в итоге? Результатник и романтик – это уравновешивающая друг друга связка, как в команде, так и в партнерстве. Еще лучше оказывается трио с денежником. Потому что тот же результатник, повторюсь, не всегда оценивает проект с коммерческой стороны. Ему может быть важнее то, что за неделю получили 6 заказов, выпустили 6000 единиц продукции. А вот денежник будет искать два заказа на 6000 тысяч каждый, которые еще можно продать подороже. Поэтому для партнёрства надо подбирать разных людей. Но, как обычно, есть одно «НО». Романтик, результатник и денежник говорят на разных языках. Точнее, мыслят кардинально различными ценностями. Один витает в мире своих дерзких идей, другому нужна структурированность и порядок, третий нацелен исключительно на монетизацию. Понятно, что мы сейчас говорим о неких сферических конях в вакууме. В реальной жизни сложно встретить эталонного романтика или денежника. Но в любом случае, в каждом будет превалировать его «предназначение». И в эту сторону он и будет тянуть одеяло. Ключ 21 СИЛА В КОМПРОМИССЕ С возрастом и опытом приходит умение искать компромиссы. Тот же романтик понимает, что на одной идее далеко не уедешь, и есть такие вещи как бюджет и ситуация на рынке. А денежник признает, что в потоке сознания романтика может оказаться и внезапное озарение, которое попадет в яблочко на вылет. Поэтому один не улетает далеко, а второй – не держит первого в клетке. И вот когда между партнёрами налаживается это понимание, происходит признание сильных и слабых сторон – тогда и получается что-то реальное и надежное. Баланс и умение коммуницировать. Ты смотришь мотивацию – это вот первый столбик. Мотивация должна быть очень чёткая. Причём важно сформулировать её так, чтобы человек мог расслабиться и понять, что если он жизнь с вами связывает, то работа с его жизнью пойдёт гармонично, и он в итоге будет счастливо с вами жить – это максимум, что нужно сделать. Не деньги важны, мотивация – это даже не столько деньги, сколько то, что вы вместе классно проводите время и друг друга по жизни ведёте. Поэтому, если вдруг человеку сейчас сложно расслабить голову и реально отдаться команде, потому что у него на 150000 рублей обязательств, а по процентам он выйдет только на второй-третий месяц, возможно, логичнее устроить так, чтобы сейчас команда его не потеряла, чтобы он не искал подработки всякие, разные фрилансы. Стоит, может быть, сейчас его поддержать, а потом эти деньги вычесть. Или что-то ещё придумать. Короче, сделать так, чтобы человек мог голову расслабить. Один из моих партнёров рассказывал, что у самого его перспективного ведущего программиста резко начало падать зрение. Парень – назовем его Ильёй – и так был интровертом, а тут прямо совсем ушёл в себя. Ходил хмурной, нервный, результативность по его направлению упала на треть. При этом парень-то был очень ответственный, переживал не только за подкрадывающуюся слепоту, но и за результат команды. Первый месяц никто не мог понять, что с ним не так. Но с каждым днем это становилось все очевиднее. Мой партнёр пригласил Илью к себе в кабинет, усадил напротив и по-дружески сказал: «Выкладывай, что стряслось?» Информацию из парня пришлось, как из партизана, вытягивать клещами. Но в итоге он все рассказал: и о прогнозах врачей, и о своих опасениях ослепнуть, и о том, что он боится рассказать об этом даже родителям. Свою тираду Илья закончил фразой: «Я всё понимаю. Наверное, вам нужно искать нового прогера. Готов написать заявление по собственному». Парню всего тридцать, у него слёзы на глазах. Ему и страшно, и совестно, что подводит своих ребят. Мой партнёр, кончено, опешил от всей ситуации, но попросил дать ему время на размышления до вечера. В конце рабочего дня он вновь вызвал к себе Илью. «Короче, я по своим каналам договорился с клиникой. Послезавтра идёшь к ним и проходишь все обследования. Потом, если всё будет нормально, тебе там же сделают операцию. Расходы мы покроем. Ты и так больше двух лет не был в отпуске, считай, я тебе задолжал. Завтра приходишь и распределяешь среди своих ребят нагрузку и даёшь им задания. И всё, чтобы два месяца я тебя тут не видел». «Подождите, я так не могу…» – начал было возражать Илья. «Зато я могу. Благодаря твоему отделу мы и так идём на опережение. А на носу – очень перспективный заказчик. И я не могу потерять своего лучшего программиста. Если тебе так принципиален вопрос денег, и ты не можешь их сейчас взять – ок. Вылечи зрение, приди в себя и потому отработай новый проект на 120 %». Цена вопроса? Нулевая! Парень реально пару лет фанатично работал и лишь раз за всё время взял больничный. Его было просто не выгнать в отпуск. Поэтому мой партнёр, с одной стороны, дал своему сотруднику время на пересборку, с другой – наконец-то закрыл долг по «отпускным». А сама операция и обследование обошлись в месячную зарплату Ильи. Который, конечно, вышел на работу уже через полтора месяца. Преисполненный благодарности, счастливый и рвущийся горы свернуть. Вот и весь секрет: просто умей всегда оставаться человеком и помогай, если это в твоих силах. Именно человечность по отношению к нам рождает в нас самих искреннее стремление отблагодарить. Но как человека мотивировать, когда ты ещё толком его не узнал, вы не съели пуд соли на двоих и не поработали вместе в авральной заднице? Это в некоторых государственных учреждениях испытательный срок идёт вальяжно, и к человеку присматриваются месяца три-четыре. Бывает, проходят годы, прежде чем становится понятно – сидит дармоед дармоедом. А ты теперь попробуй его уволить! В бизнесе же надо, чтобы отдача начиналась сразу. Вливайся, раскачивайся, но уже давай результат с первых дней. Поэтому тебе, как руководителю, надо сразу понимать, как и куда встроить человечка в твой рабочий процесс, где он будет «на своём месте». Мы понимаем, что всецело верить резюме – наивно, полагаться на оценку HR – субъективно. Поэтому тесты. Коих сейчас масса – о них, если будет интерес, порасспрашивайте своего или знакомого эйчара. Что характерно, разные тесты на типизирование личности или её роли в организации, в целом, дают более или менее схожий портрет. То есть механизм тестирования действительно позволяет выявлять те или иные навыки и черты характера. Но как найти правильный? А его просто нет! Но я знаю, что сейчас во многих компаниях обращаются к опроснику Белбина. Он помогает выявлять, какая организационная роль больше подходит человеку. В США, насколько я знаю, это то, чем тебя встречают на пороге. Не только в бизнесе, но и университетах. Например, в Стэнфорде. С одной стороны, в тесте Белбина нет никакой мистики и танцев с бубнами – вопросы довольно простые, не слишком абстрактные, и их не так много. С другой стороны, результаты, по большей части, верно типизируют кандидата по одной из восьми ролей. То есть просто сверяешься с ключом к тесту и понимаешь: этот круто генерит идеи, этот скрупулезно выполняет работу, тот может воодушевить, а этот станет дипломатом, найдет язык со всеми отделами компании. При этом, тест не выдаёт однозначного результата – каждый человек может с разной долей успеха отыгрывать и несколько ролей. Я не буду сейчас подробно расписывать все восемь типажей и то, как с ними работать – эта информация легко гуглится. Более того, советую не просто почитать, а самому пройти этот тест. Как идеально внедрить систему Белбина в компании? Сначала прошёл тест сам, потом дал своим замам. А после собрал весь офис, и все разом прошли тест. Он сразу даст представление о роли того или иного человека. После нужно разделиться на восемь групп, в зависимости от результатов теста, и 30 минут пообсуждать четыре вопроса. Что мы можем дать? Как с нами надо обходиться? Что нам важно? Почему мы выгораем? Каждый записал свои ответы на листе, потому обсудил с коллегами. И тут вдруг выясняется, что мыслим мы, преимущественно, одинаково. Народ удивляется: «Как две капли воды похоже, сколько общих тем!» После чего, для закрепления результата, каждый участник зачитывает свои тезисы. И вот тут ты сможешь уже наглядно увидеть, насколько схожи будут твои сотрудники по типажу. Да и у них появится понимание, как с кем взаимодействовать, кто в чем силён. Порой люди на подсознательном уровне могут избегать коллег противоположного им типа. Но только потому, что просто не понимают их ценностей, мотивации и причин поведения. А тут вы все выкладываете карты и играете в открытую. То есть теперь мы можем понимать пользу друг друга и учитывать слабости каждого. На основе этого теста сами сотрудники могут образовывать рабочие связки для повышения общей результативности работы компании. Я не буду сейчас разжёвывать для тебя эту тему. Ведь может быть так, что прочитал и забыл: это будет просто занимательной информацией, но не знанием. Не тем, что ты пропустил через себя, через опыт. Поставь себе галочку, запиши в ежедневнике, установи напоминание – самостоятельно изучить методику Белбина. Пообщаться с теми, кто её уже внедряет, узнать об их опыте. Попробуй на себе, на своей команде. Не зайдёт – что ж, ищем другие варианты. Стрельнуло – поверь, все внутрибизнесовые процессы пойдут куда быстрее и результативнее. Потому что появится понимание и взаимодействие. Это как перед гонкой нанести на лыжи правильную смазку. Ну а если ты пока один в поле воюешь – бери тесты на вооружение для будущего подбора своей команды. Потому что ты точно быстрее будешь находить нужных людей и нанимать именно их. Мы же, в конце концов, берем в команду людей, а не их резюме. Потому что люди – это, в первую очередь, отношения. А это уже тонкие материи и абстрактная наука, где легко ошибиться. Поэтому себя надо обезопасить хоть какой-то конкретикой, хоть какими-то цифрами. Чтобы результат был более-менее прогнозируемый. Ну, и раз уж мы затронули тему людей. Есть вот такая проблема у многих предпринимателей, не раз слышал негодование: «Людей нормальных нет на рынке, не могу их нанять, а те, что есть – не работают, не хотят ничего делать». Чаще всего слышу это от людей, у которых штат уже давно перевалил за пару сотен. Мой ответ для них стандартный: да вагон и маленькая тележка талантливых ребят. И дело не в том, что ты их не там ищешь – это ты им не интересен. Заметил в последние годы такую тенденцию, что ребята с головой и амбициями всё чаще сваливают из крупных компаний и корпораций в стартапы или небольшие уютные фирмы. Казалось бы, у них было всё: стабильность выше крыши, регулярная белая зарплата, нафаршированный соцпакет, медстраховка, парковка и бесплатные завтраки/обеды. А они валят, потому что им скучно и серо. Огромная чёрствая компания, с дресс-кодом и однотипными причёсками, кругом регламенты и нормативы, рабочий день начинается строго в определённое время. Они приходят на корпоративные праздники, куда старшие коллеги приводят жён и детей. И эти ребята в полном шоке от того, что даже семьи тут по шаблону. А современным молодым людям важно отсутствие надуманных рамок и ограничений. Нужна атмосфера и понимание того, что рядом с ними – живые люди, а не биороботы. Поэтому они валят без сожалений. Их не понимают ни бывшие работодатели, ни родители. Называют инфантильными. Но вот что я вам скажу – времена, когда попадание в «Газпром» было мечтой для каждого выпускника бизнеса, эконома, юрфака – они проходят. И проходят стремительно. На рынок выходит совершенно новое поколение, со своими ценностями и представлениями об успехе. Им просто до лампочки весь ваш статус и бесплатная стоматология. Их этим не купить и уж точно не удержать. И эти ребята, скажу я вам, ни разу не лентяи. Порой, глядя на тех, кто работает на нашей базе, я поражаюсь их выносливости и чёткому прицелу на дело. Просто здесь они чувствуют себя нужными. Конкретно себя. У них стойкое ощущение того, что они люди, а не инструменты. Они работают в командах, поддерживают друг друга, болеют за общий результат, получают какие-то подбадривающие плюшки. И у них глаза горят, как в детстве, когда мы гоняли мяч по дворовой коробке. Бывает, к нам на базу приходят люди из «того мира», корпоративного. В строгих костюмах любого оттенка синего (реально, порой я думаю, это какая-то униформа), жёсткие воротнички, галстук под верхнюю пуговицу. И у них удивление: «Это что, диджейский пульт? Это мотоциклы? Игрушки? Блин, это что, у вас ещё и барбершоп тут работает? Серьезно?! Слушайте, а смысл во всём этом? Разве это может окупаться?» Их понимание такое: выкиньте весь этот хлам, заставьте рабочими столами. И либо сэкономите на площадях базы, либо будете больше сдавать в аренду. Мысль о том, что для ребят наша база – второй дом, где они нередко ночуют – нет, она им даже в голову не приходит. Ну не будете же вы экономить на уюте и комфорте для семьи. Так же и здесь – ты даёшь заботу и тепло, которые люди ценят. И они дают в ответ куда больший результат. Для них твоя человечность важнее высокой белой зарплаты. Причём всё очень просто и бесхитростно. Как-то заметил, что у моего партнёра по «Клубу 500», Яна Пальмачинского, треснул экран на телефоне. Видел, что он это тоже замечает и его, как и меня, напрягают эти трещины. Чего не починит? Чёрт его знает, может, забывает. В итоге, подошел к нему, попросил на время телефон. Поехал обедать и завёз его в сервис, на обратном пути забрал и вернул Яну. «Держи, не роняй больше», – протянул я ему телефон. «Чувак, да ты что?! Не стоило. Спасибо огромное», – было видно, что ему офигенно приятно, – он был просто ошарашен. «Да я решил, ты всё время забываешь его в ремонт сдать», – похлопал его я по плечу. «Не, тут другая тема. Мне всё надо к врачу сходить на профилактическое обследование. А мне всё некогда и забиваю. Вот и решил: дойду до врача – починю телефон. Типа мотивация». Мне не сложно, человеку приятно. Мелочь? Само собой мелочь! Её выполнить – пара пустяков. Но из таких мелочей, как из кирпичиков, и строятся ваши доверительные отношения. Но если у тебя сложилось ощущение, что мы только и делаем, что мимишничаем друг с другом и складываем пальцы сердечком – нет. Любовь – это ещё и маты, и крик. Приведу в пример ситуацию всё того же Яна, благо она происходила у меня на глазах. Наш клуб быстро растёт, мы расширяем команду, тестим кандидатов и решаем вал организационных вопросов. Преимущественно, всё висит на Яне. Он, как человек опытный, ставит задачи и делегирует полномочия для их решения. Подходит к одному из наших, к Андрею: «Надо купить подарки резидентам клуба, коробки заказать – всё это уже за пределами старой сметы. Ещё нужны новые компы, более мощные, потому что людей появилось больше. Ещё надо оплатить площадку, на которой большое мероприятие будет в конце года, со всеми вытекающими расходами на организацию и проведение. Надо купить то, то и то.» Андрей обычно понимает и поддерживает все эти движняки, но тут начинает давать заднюю: «Всё это – лишние расходы. И вообще, мы столько не зарабатываем, чтобы себе позволить всё это». Я молча наблюдаю. «Дружище, – продолжает гнуть Ян, – у нас меньше ста дней, чтобы сделать это. Я поручил две недели назад. По факту, надо было сделать всё ещё в сентябре, а сейчас уже октябрь. Эти задачи откладываются неделями. Почему?» «Я не понимаю, зачем это нужно», – устало отвечает Андрей и отводит глаза. Я начинаю понимать: это не его слова и что-то его грызёт. Ян продолжает: «Что ты переживаешь? Давай, сколько денег в кассе, столько заходов. Какие у нас там планы, что мы заработаем в этом месяце, что мы заработаем в следующем месяце? Ты понимаешь, что мы в балансе находимся, всё нормально?» И вот так идёт их диалог, Андрей всё не дает конкретики и тут уже Ян догадывается: у него проблемы с бухгалтерией. Он сейчас пересказывает нам их слова, которые он уже устал слушать в одну каску, а там не хотят слушать его. И всё – процесс забуксовал. Тогда Ян вызывает Катю – нашего бухгалтера и устраивает у себя в кабинете им с Андреем очную ставку, выступая третейским судьёй и отчасти семейным психологом. «Катя, расскажи Андрею, чем ты не довольна. Андрей, выскажи Кате свои опасения». Наверное, минут тридцать из кабинета доносились весьма эмоциональные голоса. Но в итоге все вышли хоть и уставшие, но с улыбкой. Да поссорились, да покричали друг на друга. Но смогли донести, кто за что и почему переживает. Выпустили пар и с лучшим пониманием друг друга продолжили работать в одной команде. Любовь – это не только обнимашки и барбершоп для сотрудников. Любовь – это еще и порой ткнуть в говнецо друг друга. Не надо быть ханжами, мол, все мы тут на позитиве, все мы веганы и лапочки. И при этом ходить с фигой в кармане. Нет уж, лучше вместе сливать эту токсичную грязь, и в одну яму. Так что скандалы, интриги, расследования – это тоже должно быть в живом коллективе. Но только обнажая эти конфликты и разбираясь в их причинах, их можно тушить. Иначе – как не обработать рану, не долечить её, а в одно утро обнаружить гангрену, с последующей ампутацией. При этом есть такая дрянная черта у многих руководителей: мол, я тут главный, я тут папа, а папе можно всё. Ничего подобного. Недавно я накричал на свою ассистентку Вику. Накричал и забыл. Но вижу на следующий день, что её нет на привычном рабочем месте, отсела куда-то в угол. И видно, что ей некомфортно находиться на базе – вся как на иголках. Я подошёл к ней, обнял и сказал: «Вика, я ж вижу, как ты напряжена. Ты ж понимаешь, что у меня может не быть настроения, у меня может быть много ответственных задач. И всё разом может лететь к черту, срывая график – не знаешь, за что хвататься. А кругом постоянно дёргают то по одному вопросу, то по другому. И тут я могу закричать. Но кричу я не изнутри, не со злости и никому не желаю зла. А кричу, потому что всё валится из рук. Прости меня. Я не обещаю, что такого не будет впредь, просто ты относись к этому спокойно. Не принимай на личный счет, не порть себе из-за меня настроение. Между нами с тобой всё по-прежнему хорошо». Очень важно вовремя заметить обиду. Есть люди, которые за словом в карман не полезут и ответят тебе трехэтажным матом. Но если ты начальник, большинство промолчит. Но не проглотит. Их молчание и отрешённость – это способ привлечь к себе внимание. Попытка без слов сказать: ты сделал мне плохо, и я страдаю от этого. Как всё происходит в тех же корпорациях, из которых уходят люди? Я тут главный, я тебе плачу деньги, ты в моём подчинении – терпи и не вякай. Это, скорее, от дурости в голове и непростого детства. Глупо выглядит, когда взрослый дядька с солидным капиталом, не стесняясь, вытирает ноги о своих подчинённых. Просто стыдоба. Надо помнить о том, что для своих сотрудников ты в каком-то смысле отец или старший брат. Ты о них заботишься. Потому что это – залог эффективной работы любого человека. Случился конфликт, сорвался – подойди и извинись. Найди слова, чтобы подбодрить, разрули всё сразу на месте. Потому что – раз слетело обидное слово, другой раз не так выразился, накричал, а у человека это всё копится внутри, как ртуть. Она разъедает его любовь и желание быть рядом. Это сказывается и на нём, и на работе команды в целом. В итоге останется только равнодушие. Человек перестанет воспринимать тебя и то дело, которым он занят под твоим руководством. Для него всё происходящее станет обременительной ношей, и он уйдёт. Вот так из-за толстокожести, невнимательности или «я тут главный, мне можно» твоя компания может потерять звезду. Поэтому надо сразу сводить всю токсичность в коллективе на нет. Итак, ты собрал хорошую команду, разобрался в том, кто какие роли займёт, создал и поддерживаешь для них комфортную экосистему. А для чего все это было? Точнее, как теперь все это заставить работать в нужном русле? Всему этому тебе, как режиссеру в театре, требуется задать системность. У тебя есть труппа, распределены роли, пошиты костюмы и созданы декорации. Но без единого сценария всё сведётся к праздному шатанию по сцене и бессвязным импровизациям. Как заполучить этот сценарий? А точнее, план работы команды? Вот здесь на готовую систему идеально ложится project management. Он же проектный менеджмент. То, что позволит тебе уйти от традиционной и неэффективной операционки. В основе управления проектами лежит распределение ролей. Оно может быть внешним – заказчик, исполнитель, инвестор. А может быть внутренним – это те самые роли, о которых мы говорили всю эту главу. Внутренний проектный менеджмент позволяет тебе внутри большой команды формировать команды поменьше. Каждая из которых будет брать на себя тот или иной проект, или часть одного глобального. Каждая группа четко оговаривает и прописывает для себя задачи, способы их решения, сроки, качество, объем ресурсов, риски. Роли в группе уже понятны, если вы поработали по системе Белбина. Далее каждый участник группы выбирает сам или получает от старшего зону своей ответственности. К обозначенному дедлайну он должен сделать определённые вещи. То есть ответственность за конечный результат не висит на формальном руководителе, она равномерно распределена среди всех участников команды. Профачился один – слетают все. Конечно же, косячник может обиженно встать в третью позицию и своей вины не признавать. Но такие очень быстро оказываются сперва за пределами группы, а затем и компании. Впрочем, как показывает мой опыт, такие неудачи чаще имеют очень полезный эффект отрезвляющего и мотивирующего пенделя. Если группа сформирована из близких по духу людей, понимающих друг друга и разделяющих схожие ценности, то косячить и филонить будет просто западло. Поэтому ребята в группе, наоборот, стараются прикрыть, подставить плечо. Если кто-то теряет фокус – подсобят, помогут пересобраться, найти допущенные ошибки и устранить их. Отслеживать работу каждой команды сегодня стало максимально просто, поскольку весь проджект уже цифровизирован. Собственнику бизнеса нет смысла глубоко вникать в работу каждой группы, он может оценивать их результативность по итоговым отчётам. Хотя, предупрежу, и здесь есть место человеческому фактору. Мой знакомый миллиардер, владелец большой продуктовой ритейл-сети, как-то сказал: «Мне не столь важно, если у меня внизу кто-то подворовывает. Но для меня критично, если они подают наверх липовые цифры». Потому что на основе ложных данных он может принять неверные управленческие решения. Которые скажутся не только на проворовавшихся точках, а на всем бизнесе в целом. Но это пример крупной сети – там ведение бизнеса несколько отличается от ситуации в небольшой или средней компании. И вот в них-то проектный менеджмент позволяет получить предельно ясную и прозрачную картину. Ребята в компании Grass занимаются очищающей химией. Её со-основатель Костя Феданов, кстати, член “Клуба 500”. Свой бизнес он с партнёром начал в 2013 году. За основу работы они взяли проджект менеджмент. Создали внутри коллектива 20 миникоманд, каждая из которых работает самостоятельно. Придумывают новые продукты, определяют точки роста, анализируют рынки, ищут партнёров. Сами себе ставят задачи, планируют, бюджетируют – все внутри небольших команд. Сегодня выручка у компании – 6+ млрд рублей. Только в России они держат 20 % рынка очищающей химии. Свой товар они отгружают и в Китай, и в страны Европы. Имеют 20 тысяч партнёров по всему миру. “Дима, да ты ведь сейчас в упрощённом виде рассказывал про методологию эджайл!” – предчувствую и такую реакцию на последние строки. И да, Agile, SCRUM, Канбан – это все про проектный менеджмент. Их подробные описания не вписываются в эту книгу по формату. Это все-таки популярная литература по бизнесу. Сухая теория может просто отпугнуть часть читателей. Но те, кто хочет подробнее узнать о проектном менеджменте – пожалуйста, в вашем распоряжении огромный источник информации в виде интернета. И я бы настоятельно рекомендовал изучить вопрос управления проектами. На деле он оказывается не таким сложным и весьма интересным. Так что вперёд – к саморазвитию через самообразование. Ну, и последнее. Тебе, конечно, надо жить моментом “здесь и сейчас”, но прицел на будущее должен быть всегда. У тебя, у твоей команды. И к этому будущему людей надо готовить, взращивать. Для этого надо понимать, чего хочешь ты, твои партнёры, твоя команда. Желательно, каждый ее участник, если ты физически можешь охватить вниманием всех. Эти знания помогают тебе планировать. Например, ты узнал, что твой программист хочет жить на Тенерифе, но он сам обламывается тебе сказать об этом. Не откладывай вопрос в долгий ящик – сразу же ищи варианты: «Давай ты с нами ещё поработаешь месяца три-четыре, поможешь найти себе замену. Или давай попробуем работать по удалёнке?». Чтобы понять, как он с этим справится, для начала отсади его в отдельный кабинет. И по чуть-чуть наращивай дистанцию. С одной стороны, ты поймёшь, как человек справляется. С другой, он сам прочувствует, комфортно это ему или нет. Сразу сжигать все мосты не стоит.