Ключ 11 СИЛА В ТОТАЛЬНОЙ ПЕРЕЗАГРУЗКЕ Часто из-за отсутствия любых изменений мы достигаем потолка в бизнесе, который не можем пробить долгое время. Если во время этой стагнации мы ничего не изменим, то наши показатели резко пойдут вниз. Эта ситуация похожа на зависший компьютер, который нельзя перезагрузить нажатием одной лишь кнопки. Тотальная перезагрузка – это когда нужно вынуть штепсель из розетки, и тогда вся система мгновенно обнулится. Именно такие кардинальные меры могут обещать обновление твоего бизнеса. Этот жёсткий метод «10 по 10-балльной шкале». Когда за короткий период времени нужно произвести максимум изменений во всех направлениях твоего бизнеса. Делать это следует быстро, решительно, чётко. Для предпринимателя перезагрузка бизнеса – это решение, которое психологически сложно принять. Потому что ты боишься что-то испортить, боишься, что глобальные изменения не понравятся клиентам, сотрудникам, акционерам, инвесторам. И это действительно может произойти. Часть клиентов и сотрудников обладают консервативными взглядами, которые ты не можешь изменить, и в таком случае единственное, что можно получить в ответ, – это негатив. Я считаю, что для тотальной перезагрузки бизнеса нужно быть очень целеустремлённым и сильным. Потому что это месяц, два, три, даже полгода плотной работы. Спринт, когда нужно собрать все ресурсы, которые у тебя есть, все знания и опыт, притянуть опыт с рынка, ресурсы, инвестиции, ещё что-то и поработать на полную катушку. Погрузиться в то, во что ты, возможно, даже не погружался. И, к сожалению, не каждый может принять такое дерзкое решение. Нужна твоему бизнесу перезагрузка или нет – вопрос философский. С одной стороны, можно и не запускать её, по принципу – бизнес работает и работает. Прирастает на 10–15 % в год, и нам хватает, нам больше не надо. Но с другой стороны, всё зависит от целей. Если ты хочешь стать лидером на рынке – это логичная цель. Я всегда говорю, что нужно ставить цель стать номером один на рынке. Если хочешь быть первым, если хочешь нагнуть всех своих конкурентов и показать, кто здесь авторитет, то придётся время от времени проводить перезагрузку. Также перезагрузка требуется после долгого периода неправильного менеджмента. Как, например, было в моём случае, когда клубом «Трансформатор» управлял некомпетентный человек, который боялся любых изменений, боялся что-то внедрять, боялся меняться сам, всё время переживал, постоянно был в депрессии, на каких-то минусах. Он думал только о том, чтобы как можно быстрее заработать денег или забрать эту компанию себе, а меня оставить на обочине. Поэтому перезагрузка была моим единственным шансом спасти этот погибающий бизнес. Сразу после запуска доходы клуба «Трансформатор» стали очень быстро расти. Только за первый год мы заработали около 280 млн рублей. Это была достаточно большая сумма, особенно с учётом того, что данный продукт был новым на рынке, никто до этого ничего подобного не делал. Тем более в таком ценовом диапазоне. Конечно, впоследствии начали появляться конкуренты и делать что-то похожее. Но мы были первыми. Я не думал, что это предел по доходу и считал, что можно сделать ценность на миллиард. Что такое ценность? Ценность – это годовая выручка. Сколько ты получил денег в кассу, настолько клиенты оценили тебя на рынке. Конечно, мы понимали, что этот продукт очень сырой. Это стартап, и должно пройти какое-то время, мы должны многому научиться и многое изменить для того, чтобы он превратился в полноценный бизнес, который будет приносить постоянный доход. Начиная любой проект, даже тот, который очень сильно зависит от моей узнаваемости и бренда, я всё равно не хочу, чтобы этот бизнес был полностью завязан на мне. Когда ты постоянно держишь руку на пульсе, то это уже не бизнес. Это не система. Поэтому после запуска клуба я не бывал на мелких мероприятиях, а посещал только большие встречи, которых у нас было около восьми в год. Я не выезжал никуда с резидентами, не собирался с командой, не нанимал сотрудников. Я все эти задачи возложил на управляющего партнёра, которому старался просто не мешать, чтобы он качественно делал свою работу. Однако, даже находясь в стороне, я всегда давал рекомендации по изменению продукта, по тому, что нужно внедрить. И, к сожалению, эти изменения не производились. Обратная связь от клиентов тоже не учитывалась. Нанимались некомпетентные сотрудники, которым переплачивали. Мы очень серьёзно выходили за рамки бюджета, очень раздували косты. Со временем, в связи с тем, что продукт не менялся, стали падать продажи. У нас было две проблемы. Первая – как найти нужного клиента, который будет соответствовать нашим требованиям и готов заплатить 10–15 тыс. долларов в год за то, что мы решим проблему формирования его окружения: организуем партнёрство, общение, инвестиции, обмен опытом. А вторая проблема – как сделать так, чтобы человек заплатил ещё столько же, когда уже получил всё, что хотел. То есть год проходит, и человек задумывается, зачем ему продлевать членство в клубе, когда у него уже всё есть: есть люди, всё хорошо, а клуб и так доступен ему, это не закрытое сообщество. Я часто говорил о том, что нам нужно всё-таки внедрить принцип закрытости и не проводить никаких открытых мероприятий. Чтобы как можно больше информации оставалось внутри клуба. И не привлекать всех подряд, а хорошо проверять людей, чтобы потом к нам не было никаких претензий по поводу «вы набрали абсолютно разных людей». Когда продажи начали падать, я сказал, что нужно кардинально всё менять. Нужно менять продукт, нужно менять условия оплаты, возможно, даже сменить бренд, чтобы представить рынку нечто свежее, заново собрать людей и не потерять тех, кто уже состоит в клубе. Нужна обратная связь, чтобы предложить ещё большую ценность людям. Саша Пак на тот момент сделал очень странную попытку отнять у меня клуб, но я хочу рассказать об этом подробнее в девятой главе, коснувшись сложных человеческих отношений в бизнесе. Это очень эмоциональный для меня момент, и хочется остановиться на нём немного подробнее. Просто когда он ушёл, я понял, что остался с проектом один на один. На тот момент я уже понимал, какая огромная работа мне предстоит. Я просто не знал, смогу ли физически справиться с тем, чтобы погрузиться в проект и перезапустить компанию, потому что перезапуск – это всё равно что запуск бизнеса заново, с нуля. В клубе нужно было менять абсолютно всё, потому что за последние полтора года не произошло абсолютно никаких нововведений. Наш непростой разговор с Сашей произошёл в пятницу. В понедельник я собрал всю команду. К сожалению, я не знал имён больше половины людей в компании, не знал, чем они занимаются. На правах старшего партнёра-инвестора я всегда занимаю позицию, предоставляющую управляющему партнёру максимальную возможность руководить компанией и получать от этого дивиденды. В этом заключается бизнес, иначе всё будет висеть на моих плечах, и я просто в определённый момент сорвусь, потому что у меня очень много проектов. Я собрал людей. У них были испуганные глаза, ведь они не понимали, что происходит. Сашу за последние несколько месяцев никто вообще не видел. Люди уже не ориентировались, куда движется компания. Несколько ключевых сотрудников даже написали заявления об увольнении, потому что цели были непонятны, доходы отсутствовали, и их аргумент был таким: «Никто ничего мне не может объяснить, какой смысл оставаться». Это нормально, люди всегда ищут возможность реализоваться, найти работу, не дожидаясь, пока их уволят. Я сказал: «Всё в порядке. Выдохните. Всё нормально, папа вернулся. И не думайте, что если меня не было год, то я не понимаю, что здесь происходит. Не забывайте о том, что я являлся создателем этого продукта, я его родил. Я понимаю, зачем он нужен. Я умею создавать продукты и понимаю их ценность. Не бойтесь, всё будет хорошо. Самое главное, чтобы вы сейчас вовлеклись в работу и отдались ей на 100 %. Потому что ситуация сложная, сразу говорю. Саша сказал, что уходит из компании. И мне сейчас нужно брать это всё в свои руки. К сожалению, это так». Однако договориться с сотрудниками не было самой большой проблемой. Главная сложность заключалась в том, чтобы найти партнёра. Мне нужно было за месяц-два полностью перезапустить бизнес, найти партнёра, переупаковать этот продукт и начать его продавать. Также провести встречи, вырвать все нелегализованные чаты из рук людей внутри клуба, вселить в людей веру в то, что я всё-таки смогу это сделать. Потому что гарантии нет. «Кто ты такой, парень? Да, мы знаем, что ты президент, но многие из нас тебя ни разу не видели», – вот что было моим страшным предчувствием. И всё было непросто. Когда у тебя в клубе 300 предпринимателей, 300 лидеров сидят перед тобой, тебе нужно быть ещё большим лидером и вселить в них веру в то, что у тебя получится добиться нового результата. Вот это было сложно. На самом деле у меня не было страха в тот момент, просто было чувство, что предстоит огромная работа. Это означало, что мне нужно забыть обо всём, что у меня есть сейчас, обо всех новых проектах, в которые я начал инвестировать, в которых уже сидели команды и куда я начал собирать разработчиков – вот про это всё нужно было забыть. Об этом стартапе я писал в предыдущей книге. И я был перед угрозой поставить крест на проекте, на котором сделал очень большой акцент. Но потерять продукт в виде клуба я просто не мог. Потому что понимал, во-первых, что это реально прибыльный бизнес. Если сделать всё правильно, его можно ещё и масштабировать по всему миру, и он действительно способен создать большую компанию. Этот проект может стоить денег, то есть работать на капитализацию. Во-вторых, это чисто репутационная история. В глазах предпринимательского сообщества закрыть такой клуб – это все равно что согласиться с тем, что я сдался, что я ничего не умею. Я не мог себе этого позволить. В-третьих, я не мог подвести людей и дать картбланш конкурентам. Для меня всегда важны те люди, которые рядом со мной. Я должен оставаться лидером даже в сложной ситуации. И, в-четвёртых, это обязательства перед остальными партнёрами. Я не мог показать слабость, иначе любой решил бы, что я готов сбежать сразу, как только начнутся сложности. Какая уверенность может быть в таком человеке? Как, например, можно доверять отцу, который уходит в плохие времена со словами: «Когда станет хорошо, я обязательно вернусь»? Я решил, что изучу этот продукт со всех сторон. Всем резидентам клуба расскажу о том, что планирую сделать. И план должен быть понятным и рабочим, потому что выступать перед предпринимателями не так просто. Все очень хорошо понимают, о чём идёт речь, и нужно быть максимально открытым и признать, что у нас вот такая ситуация. Я познакомился с командой и взбодрил её: «Ребята, мы всё сделаем с вами, 100 %, мне просто нужна ваша готовность. Поднимите руку, кто готов идти со мной в команде дальше и перезапускать этот клуб». Подняли руки абсолютно все. И эта готовность была первым чекпойнтом, который я отметил. Вторым чекпойнтом была необходимость разобраться с нашими контрагентами, которые занимались организацией мероприятий. Мне нужно было с ними познакомиться, пообщаться и понять, кто они вообще такие. Потому что прежде я их видел только мельком. И я начал с ними работать. Все партнёры приезжали по отдельности, со всеми я знакомился, общался, интересовался оценкой работы моей команды. У команды интересовался оценкой работы партнёров. Получал обратную связь и начинал понимать, как все взаимодействуют. Третий чекпойнт – восстановление утраченной ценности. Люди в клубе начали самостоятельно создавать чаты. Закрытый чат клуба – это одна из ценностей клуба. Если чатов становится много, если они не контролируются нашими администраторами, то их в любой момент могут спарсить. И это небезопасно, поскольку в нелегальный чат могут попасть любые люди, а все будут думать, что это наши одноклубники. И моя задача, соответственно, состояла в том, чтобы найти все эти чаты и их администраторов. И разговаривать с этими людьми мне пришлось достаточно жёстко. Например, у нас был чат «Баня». Баня была душой клуба, но я обнаружил, что в баню теперь ходят не только наши одноклубники, а уже все подряд. Всё, перестали действовать правила: люди, купившие членство или нет, получили возможность ходить на мероприятия. Некоторые люди, у которых уже давно закончилось членство, пользуются чатами. Соответственно, те, кто собирались продлить членство, смотрят на тех, кто его не продлил, не заплатил деньги, но продолжает пользоваться преимуществами, и делают вывод: значит, можно так поступать. Я понял, что проблема в том, что мой партнёр и моя команда просто потеряли контроль, и клуб стал автономным. Он жил сам по себе, появились какие-то лидеры внутри клуба, которые управляли моим бизнесом: модерировали, делали всё так, как им хочется. Конечно, в таких условиях ни о каких продажах и ценности не могло быть и речи. Это что, благотворительная организация? Это сумма в 10–15 тыс. долларов в год! Я зашёл в чат и сообщил, что следующая баня будет организована администрацией клуба, и мы будем проверять наличие действующих карт у всех участников. И тогда началась смута. Тогда началось восстание. – Ты баню не трогай, это наше, ты не имеешь права! – посыпались негативные комментарии. – Парни, другого выхода нет, если мы хотим сохранить клуб, то должны в течение полугода подключиться к новым правилам, которые я буду вводить, – объяснил я ситуацию. Первое правило – легализация всех чатов. Это, прежде всего, удаление всех чатов, которые были созданы самодеятельно. И легализация существующих чатов с нашими администраторами, чистка от участников, которые не платят и не собираются платить за членство. Нужно было оздоровить атмосферу. Конечно, люди начали бунтовать. – Какого чёрта ты решил, что можешь запретить нам общаться друг с другом? – злились они. – Я не запрещаю общаться, но любая инициатива, которая была проявлена внутри клуба, является собственностью клуба. Поэтому, если хотите собираться в банях, собирайтесь в любых, но у нас есть банный день, который остаётся за клубом, – спокойно парировал я. – Ты сам-то хоть раз был в бане, что так рассуждаешь? – не унимались они. – Я хожу в баню с друзьями, я очень люблю баню, но, к сожалению, в клубную не ходил, – честно ответил я. – Ни разу не был, но приходишь и устанавливаешь здесь порядки, – возмущались бывшие резиденты. – Я делаю это на правах президента и основателя этого клуба. И давайте, пожалуйста, будем чуточку благодарны за то, что я это создал, а вы все друг друга узнали и получили от этого большую ценность. Согласны? – подытожил я. Тогда люди разделились на два лагеря. Первые жутко хейтили меня и мои взгляды на работу клуба. Вторые поддерживали, но боялись, что внутри клуба их могут посчитать предателями. Поэтому людей, которые меня действительно поддержали в тот момент, по понятным причинам было немного. Я понимал, что через неделю состоится большая встреча клуба, и мне нужно будет выйти на сцену. К тому моменту я уже давно этого не делал, просто приходил на встречи, общался по рабочим вопросам и уезжал. И второй важный день – это баня, которую мы должны были организовать лучше, чем до этого. И я должен был собрать в этой бане всех, кто был на «тёмной стороне», и со всеми пообщаться, а это без малого 100 человек. Но реально пришли на встречу человек 20–30 самых заводил. Я пригласил на большую встречу тех, кто уже вышел из клуба. Сказал, что хочу, чтобы мы собрались ещё раз всей нашей большой семьёй и я смог объяснить, что происходит. Потому что высока вероятность того, что я могу выполнить перед всеми обязательства, зафиксировать убытки и просто закрыть клуб. Предварительно я всё посчитал и понял, что всё равно остаюсь в хорошем плюсе. Я сказал: «Я могу грохнуть этот клуб, но не думаю, что это будет в ваших интересах, потому что уверен, что сами вы встречаться не будете. Когда клуб развалится, сообщество распадётся, и вы не получите больше этой ценности. Согласны ли вы с этим? Если нет, то я жду вас. Я хочу, чтобы мы с вами встретились». Явка оказалась рекордно низкой. Обычно большая встреча «Трансформатора» собирала 300 человек, в этот раз присутствовала примерно половина. Из старичков не пришёл никто. Из-за перепалки в чате «Баня». Они просто создали отдельный чат и заявили: «Ни в коем случае никто туда не идёт!» Начался жёсткий бунт. Напомню, на этом фоне мне ещё нужно было найти партнёра, перезапустить продукт, предоставить своё видение нашего развития на ближайший год. И это была достаточно тяжёлая задача. Я понимал: чтобы выровнять эту ситуацию, мне нужно продемонстрировать настоящие чудеса дипломатии. Чтобы сообщество из 300 лидеров приняло меня обратно и сказало: «Ты вожак, мы признаём это». И дело здесь не в моём эго, а в том, что по-другому это сообщество просто существовать не будет – если не будет явного лидера, которому будут доверять, которому скажут: «Давай, батя, делай!» Я подготовил презентацию для нашей встречи. Команда сидела в переговорной сутками, я уходил с работы в четыре утра, а в 10–11 возвращался – и так было каждый день, без выходных. Необходимо было понять, куда мы движемся, что нам конкретно надо сделать, чтобы измениться. И вот он, день Х. Я вышел на сцену и увидел рекордно малое количество людей. Пришли всего два новых резидента. Обычно у нас выходили на сцену по 20–30 новичков, а на этот раз – только двое. И люди поняли, что дела плохи. Мероприятия становились всё более скудными, всё меньше средств выделялось. Я вышел и сказал: «Давайте вспомним, с чего всё начиналось». Стал рассказывать о том, как я создавал этот продукт, почему это делал, на что делал акцент. О том, как быстро мы развивались, как стремительно росли, как мы открыли Украину, потом Казахстан, как заключили контракт с Белоруссией, как летали в США и Сингапур. То есть с клубом у многих очень сильно изменилась жизнь. Я начал называть имена резидентов – кто где теперь, у кого какие результаты. Чтобы люди вспомнили о том, что была проделана действительно большая работа, результат которой оказался феноменальным. К нам, например, приходили консультироваться по поводу создания сообществ из Сколково, из Сбербанка. И удивлялись: «Как вы это сделали?». Никто не понимал, что это за феномен такой на рынке, почему этот клуб столь резко набрал такую популярность. Это был взрыв на рынке, мощный хайп. Я рассказал, что изначально создавал бизнес-проект и что у меня ещё куча разных проектов, которыми я занимаюсь. У меня есть новый продукт, я его запускаю. У меня есть канал, который нужно постоянно вести и которому нужно уделять много внимания. Мне надо развиваться, учиться, управлять проектами, много чего ещё. Поэтому я просто физически не мог бывать в клубе. Сказал, что понимаю, что многие пришли сюда из-за меня. И что мне очень больно наблюдать, как мы сейчас теряем этот проект. Я понимал, что мне нужно признать, что у нас сейчас проблемы. Не пытаться иллюзорно утверждать, будто у нас всё хорошо, всё нормально, идём дальше. – Каждый из вас является частью этой семьи, и вы должны знать, что происходит, – я пытался быть максимально откровенным в своём выступлении. – К сожалению, Александр Пак расторг наши договорённости в одностороннем порядке, покинул клуб в один день, не передав никаких дел, ничего, просто взял и вышел из переговорной, и больше я его не видел. Вы знаете, что у нас были определённые проблемы, мы потеряли деньги, торговые марки. У нас были очень мощные репутационные риски, я переживал по этому поводу. Вы всё это видели. Я предлагаю просто довериться мне и дать возможность возродить этот клуб и создать новую ценность для вас как для клиентов, членов этого клуба, членов этой семьи. Я обещаю вам, что я это сделаю! Я сказал, что до конца года ставлю цель привлечь 500 новых участников. Откуда у меня появилась цифра 500? Показателя 340 мы уже достигали, это был наш максимум, а 1000 – это слишком много. Я подумал, что 500 – оптимальная цифра. Поэтому и заявил, что наша цель – собрать 500 человек, заряженных, компетентных, и предоставить им ценность. Я сказал: «Я понимаю, для того чтобы вы оставались в клубе, вы должны получить ценность. Вы должны получить какой-то новый результат. Поэтому для достижения моей глобальной цели мне нужно реализовать все ваши цели внутри клуба, у меня просто нет другого выхода. И через создание новых продуктов и пересбор прежних я постараюсь, чтобы вы получили новую ценность, и каждый из вас реализовал цели, которые запланировал». У многих горели глаза, они поверили. Но была часть людей, считавших, что возрождение невозможно. Им казалось, что нельзя поднять клуб из того состояния, в котором он находился, – из-за его автономности. Я понимал, что сегодня у меня нет полного доверия и я могу потерять какую-то часть людей. Но в долгосрочной перспективе я должен, обязан добиться обещанных результатов. Мы классно повеселились, пообщались. У некоторых людей были претензии ко мне лично: клуб не выполнил каких-то обязательств. Я разговаривал с каждым. Выслушивал, проговаривал свою позицию, предлагал решение, спрашивал: «Как ты хочешь, чтобы мы решили этот вопрос, как тебе будет комфортно?» Потом я оперативно принимал это решение, и мы обнимались и расходились. Я понимал, что глобально это не решает ситуацию, но как минимум мне нужно было убрать смуту. На следующий день – баня. Я понимал, что туда придут все те, кто поднимал всю эту смуту. Я знал, что они создали отдельный чат, куда добавили всех оппозиционных участников. Я сказал команде: «Мы должны сделать самую лучшую баню». Я попросил друзей, и они привезли много раков. Появился человек с гитарой, который пел песни. Варилась уха, варились раки, всё было классно. Стояла солнечная погода, и все были в халатах. А те, кто организовал, так сказать, «оффшорную» баню, сняли сруб за забором. Я пошёл к ним и сказал: «Ребята, я вас жду, приходите, поболтаем». Когда все собрались, люди стояли и на балконах, и внизу, и на большой террасе, где разместилось человек, наверное, 80 или даже 100. Я сказал, что понимаю, что происходит. «Я прекрасно понимаю ваши ощущения. Я понимаю, насколько вы чувствуете несправедливость. Но я как президент клуба обязан вам сообщить, что буду действовать в интересах клуба и в интересах его сохранения. Каждый из вас должен это понимать». Я сообщил, что клуб может закрыться. Ещё раз объяснил, что выполню обязательства и проведу мероприятия, но если мы перестанем продавать этот продукт и не будем приводить в клуб новых членов, нас будет становиться всё меньше, мероприятия будут все более скудными и потом, после того как я выполню все обязательства, мы просто закроемся. Это один из вариантов развития событий. Я его уже просчитал и понимаю, что у меня есть определённый exit. – Я могу утвердить такой вариант развития событий прямо сегодня, вместе с вами. Никто ничего от этого не потеряет. Или же в долгосрочной перспективе мы с вами можем создать ещё более мощное сообщество. Мы уже создали огромную ценность и для рынка, и друг для друга. Поэтому у меня есть выбор. Партнёр ушёл, сейчас клубом буду управлять я. Единственное, что требуется от вас, – это либо поддержка, либо просто понимание, принятие ситуации на ближайшие полгода. Дайте мне это время для возможности реализоваться внутри клуба. – Слушай, но это неправильно. Так не должно быть. Парни, которые вышли из клуба, – это же тоже наши братаны. Как ты с ними так поступаешь? Почему? – спросили меня старейшины, те, кто был в клубе с самого начала. – Если в клубе не будет денег, клуба не будет. Люди должны за него платить. Чтобы люди за него платили, нужно вернуть ценность. Я не могу взять эти деньги из своего кармана и сделать это для вас. Поэтому эти люди остаются моими братанами и вашими братанами, но, к сожалению, те люди, которые не платят за клуб, в клубе быть не могут, – продолжал объяснять я. – Как вернуть ценность? Реализовать принцип закрытости клуба. Никаких нелегализованных чатов, никаких самодеятельных мероприятий, все полномочия вернуть администрации клуба, получить обратную связь от каждого из участников, пересобрать команду, пересобрать продукт, добавить к этому продукту новые ценности и запустить больше мероприятий. Ввести рекуррентную систему платежей, чтобы оплата производилась не за год, а помесячно. «Привязываешь» карту, и у тебя деньги списываются. Комфортная для тебя сумма. Создать новую службу безопасности, перестроить маркетинг, перестроить продажи. Мне нужно найти партнёра. Я хочу создать вертикальную систему управления клубом, выбрать вице-президентов, выбрать своих сенаторов, чтобы в клубе была демократия. Мне нужны люди в команду от вас. И только после этого появится шанс на то, что мы реализуем нашу цель и клуб будет спасён, что в клубе будет достаточное количество денег. Тогда вернутся наши большие мероприятия и звёздные спикеры. Суперорганизация, суперсервис, «звёзды». Я хочу, чтобы у нас Мадонна выступала. Чтобы мы сделали свой Диснейленд для взрослых. – Ты же понимаешь, что мы все здесь лидеры, альфой среди нас быть сложно! – сказал мне Алексей, один из старейшин клуба. – Я ни с кем не хочу обсуждать своё лидерство, я альфа, и вы просто должны принять этот факт. Другого выхода нет, – внешне я был спокоен как никогда. – Правила, которые ты сейчас озвучил, они железные или могут обсуждаться? – переспросил он. – Они железобетонные. Кто не согласен – может прямо сейчас выйти из клуба, и мы вернём деньги! – пообещал я. – Тогда я ухожу, – он встал и вышел. Но позже он вернулся. Конечно, вернулся. Сейчас, когда я всё это вспоминаю, у меня мурашки бегут по телу, потому что это были очень тяжёлые времена. Мне нужно было взяться за штурвал этой огромной, абсолютно неуправляемой системы. Просто взять и в качестве антикризисника, нового управляющего принять очень много точечных и очень важных решений. Конечно, мы сообщили на канале «Трансформатор», что клуб закрылся, но я нигде не рассказывал, как это было. Ключ 12 СИЛА В ТВЁРДОСТИ Выбирая путь предпринимателя – ты выбираешь путь лидера. В любой сложной ситуации с партнёрами, клиентами, конкурентами, нужно очень крепко стоять на ногах, иметь непререкаемую твёрдость убеждений. Даже признавать свои ошибки нужно с определённой стойкостью. Именно в такие сложные времена необходимо быть как никогда уверенным в себе и в том, что делаешь. Любой компромисс с твоей стороны будет истолкован как слабость, и ты потеряешь свои позиции. Принимай твёрдые решения и следуй им до конца. Я убеждён, что успешный бизнес можно создать, только выстроив успешное партнёрство. И я изначально не собирался заходить в этот бизнес один. Я понимал, что мне нужен второй номер. Мне нужен человек-система, который выстроит всю структуру, сможет пересобрать команду, определить задачи, который сможет давать задания для Trello, создавать «дорожные карты», устанавливать дедлайны, проверять людей и выполнение работ. При том, что людей, возможно, станет больше. И я сидел и думал, кто же может стать таким партнёром. Я написал трём знакомым, которых видел в такой роли. В своей второй книге я рассказывал, что в течение жизни я создаю в голове список «звёздной команды», мысленно собираю людей. Вот этого я бы точно взял, и вот этого я бы точно взял, и этого. Список просто хранится в моей голове. И когда я смогу построить «единорога», миллиардную компанию, то обязательно всех этих «звёздочек» соберу вокруг себя. И у меня среди них было несколько человек, каждый из которых мог бы стать неплохим управленцем для клуба. Первый человек – Андрей Балута. Мы с ним дружим с Китая, вместе поднимались на Килиманджаро. В одной из экспедиций «Трансформатор тревел» он познакомился со своей будущей женой, у них уже двое детей. Мы дружим семьями, у нас очень близкие отношения. И я решил, что он ответственный, классный парень, которому я могу доверять. Второй человек – Рома Чалый, мой партнёр по сувенирному бизнесу. Классный, системный, имеет большой опыт работы в корпорации, управлял людьми, выстраивал систему, структурный, ответственный. И мой близкий друг, которому я могу доверять. Третий человек на первый взгляд незаметный в моей жизни – Ян Пальмачинский. Мы с ним познакомились в клубе «Трансформатор». Сидели за одним столом на форумах. То есть мы с ним были одной «десяткой». И я часто наблюдал за тем, чем он занимается. Сам он из Новосибирска, у него там IT-компания, и они разрабатывают всякие сложные софты. Мы же с «десятками» делимся тем, чем с другими поделиться не можем. Он рассказывал про разные ситуации, сложные, кризисные, и как он из них выходил. По его словам, один из его навыков – антикризисный менеджмент. Это про команды, про их обучение, про воронки продаж, трафик, аналитику. Он всё выстраивает, всё автоматизирует. Короче, делает всё красиво. Я написал Андрею. Он ответил: «Дима, у меня скоро родится второй ребёнок. И я думаю, что, наверное, буду улетать из России, буду жить в другой стране. У меня сейчас там свои проекты, свои головняки, я не хочу тебя подводить и, к сожалению, вынужден отказаться». Тогда я пошёл к Роме. Рома сказал: «Я готов подключиться к этой работе». Но по моим ощущениям Рома это сказал в большей степени по-дружески. То есть в действительности у него не было большого желания подключаться к этой истории и вовлекаться в неё полностью, 24/7, как это делаю я. Жить этой историей минимум в течение года, потому что два месяца уйдут на перезапуск, полгода на то, чтобы реализовать нашу большую цель и ещё полгода на то, чтобы всё это закрепить, чтобы бизнес работал стабильно. Я с ним посидел, поговорил. Он сказал: «Да, я готов. Что там нужно делать?» Я говорю: «Нет, Рома, у нас не получится». Я понял, что он просто хотел мне помочь, просто не мог отказать. И оставался последний человек – Ян. Я написал ему: – Ян, привет, ты где? Давай встретимся.