– Я в Таиланде отдыхаю, путешествую. Пока ещё даже не планирую прилетать в Москву. – Ты видел, какая у нас ситуация в клубе? Что посоветуешь? Он наговорил мне очень много голосовых сообщений по поводу того, как бы он поступил, что он видит, как он видит этот продукт в качестве клиента, дал мне обратную связь. – Ян, мне нужна помощь. Я один, мне будет сложно справиться с этой задачей, – честно признался ему я. – Давай сформулируй, пожалуйста, то, как ты видишь это. Ту стратегию, которую ты видишь. Пришли мне её в презентации, я посмотрю, и если я пойму, что она рабочая, то мы с тобой созвонимся, – отозвался он. – Давай! – я уже был готов обсуждать концепцию именно с ним. – Ты видел, какая жесть творится в чатах? Там бунт, забастовка, люди хотят захватить клуб изнутри, – сказал он мне в телефонную трубку. – Да, я видел, но я решу этот вопрос. Это моя задача. Меня больше волнует внутренняя работа – команда, система, чтобы мы начали быстро-быстро все задачи выполнять. А задач много, – я был реально обеспокоен. – Я возьму паузу, через неделю прилечу в Москву, мы с тобой встретимся. Мы с ним назначили встречу в «Москва-Сити». Закурили кальян. Тогда я рассказал ему обо всем, что меня реально волнует. Что не прощу себе, если потеряю клуб. Он очень долго и много говорил, представил своё видение того, как это можно сделать. И мы назначили ещё одну встречу уже на базе. – Денег заплатить тебе я не могу, – сразу предупредил я. – Предлагаю партнёрство. Если мы с тобой выполним цель в 500 участников, то будем делать выручку не меньше 30 млн в месяц с маржинальностью в районе 55 %. Я предлагаю тебе 30 % доли в компании, мы всё оформим юридически, всё подпишем. Я беру на себя конфликтную ситуацию внутри, создание вертикальной системы управления, где будут сенаторы, вице-президенты, советники. Я выстрою всю эту структуру внутри, чтобы она начала функционировать. Возьму на себя партнёров, переупаковку, ребрендинг. На тебе вся офисная работа: команда, финансовое планирование, запуск в работу нового мобильного приложения, подготовка презентации нового продукта в Сочи. – Сколько времени до Сочи? – поинтересовался Ян. – Месяц. Понимаю, что это выглядит нереально, но другого пути у нас с тобой нет, – подытожил я. Это было правило трёх встреч в действии. И я скажу, что Ян оказался именно тем человеком, который был мне нужен. Я не усомнился в нём ни на секунду за всё то время, которое мы занимались переделкой продукта. Можно сказать, что такого партнёра я искал всю жизнь. Это набор тех навыков, опыта и компетенций, которых нет у меня. Просто моя противоположность. Когда мы с ним, работает «формула один плюс один равно 11». Тот случай, когда люди усиливают друг друга. И у нас с ним настолько одинаковые ценности, мы настолько сошлись характерами, настолько мне с этим человеком комфортно работать, что я понял, что поставил ещё одну жирную галочку по направлению к большой цели. Ключ 13 СИЛА В ПАРТНЁРСТВЕ Спустя целых 10 лет я пришёл к пониманию, что бизнес строится только в партнёрстве. Самое важное – не конкурировать со своим партнёром. Каждый из вас должен без остановки развивать свои сильные стороны. Безусловно, ваши компетенции должны быть разными, только так вы сможете усиливать друг друга. Необходимо знать, уважать и ценить личные цели своего партнёра. Чаще разговаривать с ним: обсуждать стратегию и проговаривать взаимные претензии. Несмотря ни на что придерживаться начальных договоренностей и не сливать даже в сложные времена. Не буду в подробностях рассказывать, что конкретно мы делали. Сначала Ян протестировал всю команду и уволил 80 % сотрудников. Я бы не сказал, что я был за то, чтобы так поступать в период турбулентности. Но он заявил: «Дима, эти люди просто непонятно вообще по какому принципу объявились. Их не должно было быть». Александр, управляя компанией, перекормил сотрудников настолько, что люди просто перестали делать свою работу. Зарплаты у них были 100–150 тыс. рублей в месяц, дизайнеры называли себя арт-директорами, трафик-менеджер считал себя директором по маркетингу, даже был вице-президент. Правильный менеджмент – это правильный функционал. Это значит правильно нанять человека и правильно продать. Неправильный менеджмент – это взять неправильного человека и делать так, чтобы он не ушёл. Создавать ему все условия, в которых он якобы должен раскрыться. Но так не бывает. Чем больше мы платим сотруднику, тем выше вероятность того, что мы его потеряем. Либо косты будут настолько высокими, что просто не выгодно будет держать его и придётся расстаться. Либо человек поймёт, что так будет всю жизнь, и у него не возникнет мотивации перевыполнять свою работу, он станет просто кайфовать от жизни. И когда Ян сказал, что вот этих, этих, этих, этих людей убираем, я ответил, что, конечно, ему доверяю, но это очень рискованно. Кто работать-то будет? Он ответил: «Мы будем сейчас нанимать новых людей». Когда мы пересобирали продукт, готовили новую презентацию и встречу в Сочи, у нас не было продаж вообще. Мы тупо тратили на всё деньги. Я сказал, что готов принести деньги в бизнес, чтобы удержать его на плаву. Но я смогу делать это два месяца, а через два месяца мы должны начать зарабатывать. Ян сказал: «О'кей, я тебя понял. Не переживай, всё будет». Я рассказал ему, как вижу продукт, что мы должны сделать, чтобы измениться. Я собрал всех лидеров нашего клуба и ещё раз презентовал программу действий. Я выбрал из их числа вице-президентов. Они начали активно участвовать в создании продуктов, обучении людей, сборе нужной нам команды. Они помогали нам готовиться к мероприятию и согласились выйти вместе с нами на сцену, взять на себя ответственность за то, что клуб будет развиваться. Работа была проделана очень большая. Я подумал, что нам нужно отказаться от названия «Трансформатор». Это слишком рискованно, когда есть и канал, и книга, и клуб с одинаковым названием. Когда происходят проблемы на канале, они сразу сказываются на клубе. Когда проблемы возникают в клубе, это всё переносится на канал. Таким образом, мы постоянно находимся в зоне риска. Кроме того, я подумал, что этот бренд нам уже не требуется. Мы должны сейчас построить правильную систему, которая будет работать без бренда «Трансформатор». К тому же предыдущий логотип «Трансформатора» был несерьёзным. Как-то всё по-мажорски смотрелось: золото, чёрный цвет, всё какое-то пафосное. Я сказал, что мы должны стать ответственнее, должны повзрослеть и немного приземлиться. В название я должен зашить идею людей и смысл, логику всего клуба. Как это сделать? Я подумал, что это должны быть цифры. Сначала я думал, что это будет «?10». Потом решил, что это будет «11» – один плюс один равно 11. «Клуб 11». Потом пришло сомнение: в чём логика, что дальше? Что это должно означать? Я писал разные цифры на листке бумаги и пришёл к тому, что нас станет 500. Я решил, что это будет классной возможностью наполнить название новой философией, новой ценностью – нас будет 500, и не больше. И после того как мы соберём 500 человек, клуб закроется, будет составляться лист ожидания, из которого мы будем выбирать только самых сильных, а самые слабые будут выходить из клуба. Тем самым со временем мы его укрепим. Есть такая штука как Fortune 500. Это рейтинг 500 крупнейших корпораций мира. И я подумал, что нужно продумать новую миссию клуба. Собрать или вырастить 500 лидеров своих рынков. У каждого человека, который будет вступать в клуб, априори будет цель стать номером один на своём рынке. С другой целью в этот клуб не зайдёшь. А клуб сможет помочь им, потому что там уже собрались лидеры своих рынков и есть куча ресурсов – знания, опыт, связи, контакты. Этот коллективный разум может помочь решить очень много проблем. Я решил, что мы создадим рейтинг внутри клуба от 1 до 500. И каждый будет оцениваться по трём показателям. Первый – это новый результат в бизнесе, то есть прорыв, прирост. Второй – репутация внутри клуба. И третий – активность внутри клуба. Мы думали, как сделать, чтобы люди максимально посещали встречи, ведь иначе они не будут получать ценность, а следовательно, не станут продлевать членство. Наша задача максимально вовлечь участников. А это, исходя из названия «Клуб 500», 500 сильнейших людей, ни больше ни меньше, объединившиеся в рамках нашей большой цели. Если мы будем масштабироваться по всему миру, то это будет «500 Франция», «500 Италия», «500 Китай», «500 США», «500 Россия» и «500 Америка». Тысячи предпринимателей друг с другом взаимодействуют. И мне кажется, что это очень даже прикольно с точки зрения позиционирования, когда ты один из 500. Предпринимателей в стране пара миллионов, а мы выбрали только 500. Выбрали 500, которые красавчики, которые дорожат своей репутацией, которым можно доверять, которые постоянно развиваются, подтягивают друг друга, являясь друг для друга лифтом. Мы отказались полностью от какого-либо обучения. Никаких коучей, никаких спикеров, всё в клубе построено на обмене опытом между участниками. Потому что когда мы начали изучать самих участников, выяснилось, что они ещё круче, чем те, кого мы приглашали с выступлениями. У каждого из них своя компетенция. Я сказал, что у нас нет иных вариантов, кроме как поменять название и вообще весь фирменный стиль. Ведь если мы сейчас внесём все изменения, но не изменим название, потом это будет сделать сложно. А сейчас, пока период турбулентности, давайте менять абсолютно всё. И это было правильно. Многие люди на нашей презентации в Сочи оценили, что сама новая философия, сама цель очень крутая. Презентация была очень напряжённая, в течение 4-х или 5-ти часов мы с Яном презентовали новый продукт. Нам нужно было в первую очередь показать его уже существующим резидентам, чтобы они поверили, что мы идём в правильном направлении. А потом уже всем остальным. После презентации в Сочи мы за месяц привлекли 84 новых резидента. Мы столько даже не сделали в первый месяц работы, будучи на хайпе. А тут безо всякого хайпа! И к Новому году мы целимся на 500. Было проделано много работы: мы сменили многих партнёров, мы переписали все продукты. Мы сняли презентацию для канала «Трансформатор». Многие ждали, когда же закроется клуб, и он закрывается, – сообщил я. Но на его месте открывается новый. Кликабельность на YouTube была невероятно высокой, потому что на обложке было написано: «Закрываем клуб “Трансформатор”». Но после того как люди узнали, что я создаю на его месте новый клуб, они выходили из ролика и не досматривали выпуск до конца. Это свидетельствовало о том, что в моей аудитории есть много людей, которые очень хотят, чтобы у меня ничего не получилось. И это не очень мотивирует. Однако это не даёт мне возможности расслабиться. Знаете, не «благодаря», а «вопреки» иногда тоже достигаются большие цели. Хотя в принципе доказывать что-то кому-то не очень хочется. Просто вспомнил свой выпуск про Forbes. Я о нём рассказывал в предыдущих книгах. Когда я заявил о том, что до 35 лет хочу попасть в список богатейших людей России, то получил рекордное количество дизлайков – 25 тыс. Эти люди были против того, чтобы я ставил такие цели. Я очень горжусь нашим новым продуктом, потому что сейчас у нас проходят мероприятия абсолютно другого масштаба, абсолютно другого уровня подготовки. Появились новые встречи в совершенно новых форматах, мы их проводим совместно с вице-президентами. Мы приняли внутренний кодекс клуба, у нас появились правила. Сейчас все трения между одноклубниками разруливаются очень быстро, и до конфликтов дело не доходит. Мы разработали инвестиционный блок для того, чтобы поднять финансовую грамотность. Ребята создали пул внутри клуба и начали инвестировать в разные компании. Пул в «Клубе 500» составляет сейчас 20 млн долларов, которые инвестируются в разные компании. И это классно! Люди дружат друг с другом, создают совместные проекты, бизнесы, инвестируют друг в друга. Мы сформировали работающую экосистему, но не утратили дух рок-н-ролла. Кто-то сказал мне: «Да вы просто тусуетесь в клубе!» Я ответил: «Да, мы тусуемся!» И без тусовки этот клуб никогда существовать не будет. Я всегда буду стараться делать так, чтобы там были самые громкие вечеринки, самые большие и лучшие площадки страны. Мы будем тусить в Монако, мы будем отдыхать на яхтах, мы будем делать всё, что захотим. Потому что мы достойны этого. Потому что каждый человек, который вступил в клуб, достоин лучшей жизни, лучшего сервиса и лучшего продукта. И я уверен – как мы были самыми сильными на рынке, так и останемся самыми сильными. Мы уйдём в такой отрыв, что догнать нас будет вообще невозможно. А потом те, которые выступали против тусовки, придут к нам за этими тусовками. Потому что предпринимательство – это рок-н-ролл. Как только ты начнёшь относиться к предпринимательству таким образом, как только перестанешь страдать от вечных проблем, качество твоей жизни и уровень счастья, которое получаешь от бизнеса, станут гораздо выше. Перезагрузку любого бизнеса можно сделать за два месяца! Любого масштаба, с любым уровнем проблем. Либо ты испугаешься, отсидишься и закроешь этот бизнес. Либо бизнес сам закроется, потому что риски достаточно высоки. Нужно не бояться меняться, не боятся брать на себя ответственность, проявлять лидерство, хватку, агрессию. В своём бизнесе вы должны дать людям понять, что Отец здесь, он вернулся, он будет всё решать и им больше не о чем переживать! Глава 4 Хайп В 2017–2019 гг. был бум на блогерство. Очень много блогеров появилось в разных сферах и на разных площадках. Я не только про уже популярные YouTube и Instagram. Новая соцсеть TikTok сделала долларовыми миллионерами более 10 тыс. подростков по всему миру. Кроме того, в бизнесе и шоу-бизнесе появилось немало новых лиц. Целый ряд звёздных лиц, поп-предпринимателей, которые создали уникальные продукты. Суть хайпа (hype) одна – нечто гипер. Что-то сверхновое/популярное/необычное/крутое/обескураживающее. И, главное, стремительно вызывающее цепную реакцию. Хайп – это фишка именно современного общества, общества потребления. Его ключевая особенность – массовость, и как следствие – низкое критическое мышление. На волне всеобщего хайпа человек может купить товар, который ему до этого (да и после) не был особо нужен. Всё это очень схоже с принципом финансовых пирамид, для которых, кстати, на Западе есть потрясающе созвучный термин HYIP project. В России 2010-х ярким примером этого стала реинкарнация «МММ 2011». И это отличный пример хайпа. Тогда её создатель Сергей Мавроди вновь замелькал на экранах телевизоров и в Интернете. Его склоняли, песочили, обвиняли в старых и новых грехах, проклинали и стыдили за былые аферы и нынешний обман. Он же оставался невозмутимо спокоен и даже троллил своих оппонентов. Потому что количество участников его пирамиды только росло. Она была на слуху, о ней постоянно говорили. И каждый медиасрач только подкидывал угля в топку этого паровоза. Так уж устроена наша психология – если где-то возникает некий информационный феномен, люди начинают его подхватывать, распространять и тем самым множить. И вскоре это уже напоминает крик безумных чаек из «Приключения Немо»: «Дай! Дай! Дай!» В этой книге я буду много говорить о бизнесе. Поэтому резонный вопрос: а много ли можно заработать на хайпе? Несомненно! Хотя, конечно, это сильно зависит от его масштабов – город, регион, страна, мир. Хайп можно сравнить с кругами на воде – бросил камень, и они начинают расходиться, расширяясь. Чем массивнее камень и чем больше водоём, тем дальше будут расходиться волны. И заработок на хайпе – это умение вовремя вскочить на такую волну, особенно когда она только зарождается. Когда инвестиции можно «отбить» уже на ранних этапах. Вот один из примеров недавнего хайпа, который, признаюсь, меня поразил. 10 июня 2019 г. три авторитетные газеты: «Ведомости», «КоммерсантЪ» и «РБК» вышли с одинаковыми «шапками» на первых полосах: «Я/Мы Иван Голунов». Так редакции выступали в поддержку журналиста, которому силовики подбросили наркотики. Сама по себе эта синхронность – редчайшее явление, подогретое к тому же общественным резонансом. Неудивительно, что тиражи с прилавков разобрали очень быстро. И тут же на «Авито» и «Юле» запестрели объявления о продаже уникальных выпусков. И разброс цен за экземпляры трёх газет был от 1500 до 250 тыс.! Некоторые продавцы оправдывали свой прайс тем, что направят вырученные деньги на поддержку Голунова и его родных. Не будем сейчас рассуждать об этичности. Просто это красочный пример того, как хайп – и тут неважно, по положительному или отрицательному поводу – можно быстро монетизировать. Ты скажешь: это не бизнес. Коммерция в чистом виде, не соглашусь. Но, говоря о хайпе, надо понимать – это в принципе не бизнес в нашем типичном представлении. Это не отлаженный и отточенный механизм, который год от года работает выверено и с гарантированным результатом. Это больше похоже на стремительно набирающую скорость машину. И в какой-то момент её руль может оказаться в твоих руках, а она будет уже неконтролируемо нестись дальше. Ну а уж если хайп зародился без твоего участия и ты просто успел запрыгнуть в эту бешеную тачку, про управление ситуацией можно забыть. Всё, что остаётся, – делать селфи или вести прямую трансляцию с заднего пассажирского сиденья. Рубить на этом лайки и/или конвертировать это в бабло. Сейчас подобное называется прекрасным и ёмким словом – хайпожорство. И делать бизнес на хайпе – чисто венчурная тема. Выстрелит или нет. Вовремя ты запрыгнул или у этой машины уже заканчивается бензин. Так вот, на недавней волне многие блогеры, знаменитости, в том числе я, попали в определённую ловушку. Мы были уверены, что хайп – это бизнес, который и впоследствии будет таким же успешным, как на старте. Однозначно, как в самом хайпе, так и в хайповом лонче есть огромное преимущество. Можно быстро внедрить новый продукт на рынок. И здесь важно правильно подготовить его, привлекательно упаковать, чтобы потом правильно продать. Перед выбросом его на рынок разогреть аудиторию, чтобы гарантировать продажи. Самый банальный пример – презентации Apple. Продукт можно сделать мейнстримом, трендом. Да так, что люди начнут бешено его покупать, встанут в очереди. А у тебя будут валиться сайты, электронные почты и опции личных сообщений в социальных сетях. Продажи взлетят так, что голова пойдёт кругом, – твой финансовый вестибулярный аппарат может оказаться просто не готовым к таким нагрузкам. Как и собственно бизнес: тебе будет жутко не хватать сотрудников и товара. Возможно, чисто физически ты не сможешь выполнить все обязательства. И это тот момент, когда ловушка уже начинает захлопываться. Как ты в неё попал? Причин несколько. Первая: на двух стульях усидеть не просто, а у тебя их уже сотня. Ты будешь вынужден очень быстро расширяться, создавать инфраструктуру для того, чтобы закрыть огромный спрос на свой продукт. А в дальнейшем, при его падении, останешься со столь же стремительно нарастающими издержками. Вторая ловушка в том, что продукт может оказаться не исчерпывающе протестированным. А потому, возможно, не совсем качественным. Или ты не сможешь предоставить нужный сервис, передать вкус и ценность продукта. В итоге ты продал его, а в ответ получил цунами негатива от недовольных людей. И успешно стартовавший хайп может просто не перерасти в стабильный бизнес. И третья ловушка, самая опасная, – уверенность, что так теперь будет всегда. Что у нас всё получилось, и мы обогатились. Что очереди будут постоянно, и люди захотят покупать наш продукт когда угодно и где угодно. Что всё будет в шоколаде, и мы наконец-то станем богатыми и счастливыми людьми. Но для того, чтобы круги по воде продолжали расходиться, нужно продолжать бросать в неё камни. Я проходил через всё это. Поэтому хочу поделиться своими историями и видением того, что же такое бизнес на хайпе. Рассказать, как его создать и как потом не потерять, а сделать системным, постоянно доходным и растущим. Этой теме я посвятил последний год в бизнесе: практически по всем продуктам, которые мы запускали, «отбить» инвестиции удалось быстро. Понимаю, что есть такой ресурс, как взрослая платёжеспособная аудитория. Она готова покупать прямо сейчас, за дорого, и даже биться за возможность купить в числе первых. В эту ловушку я попал с каналом «Трансформатор» в период его бурного развития. Мы светились практически у всех блогеров, много выступали публично. Большая активность по встречам, притоку подписчиков, многочисленным коллаборациям. К нам пришли крупные бренды и, конечно, малый и средний бизнес. Они скупали рекламу оптом, а мы продавали её на несколько месяцев вперёд. Тогда спрос на рекламу было кратно больше, чем мы могли позволить себе ставить в выпуски на канале. Тогда мы совершили абсолютно все ошибки, какие только возможны. Во-первых, мы сильно раздули штат, так как считали, что чем больше будет команда, тем эффективнее будем работать. И сможем поглощать и усваивать весь входящий поток информации. Как я уже писал в предыдущей книге, мы были вынуждены отказать потенциальным рекламным заказчикам на заявки общей суммой свыше 200 млн рублей. Какую-то часть этих заказов мы прихватили, но частично выполнили договорённости, а частично – нет. Это был очень сложный период, когда нам приходилось отказываться от денег, потому что в сутках всего лишь 24 часа, а в неделе – семь дней. И этого времени катастрофически не хватало, чтобы закрыть все обязательства, поскольку были и другие проекты, требующие поддержки. Закономерно, что мы получили в медиа шквал негатива в свой адрес. Наш второй прокол – количество сказалось на качестве, в худшем смысле. Следствием этого стали невыполненные обязательства, когда клиент не получал ожидаемого фидбэка. Не раз бывало и так, что, взяв оплату за заказы, мы были вынуждены возвращать деньги и расторгать контракты. Чтобы не заставлять людей ждать напрасно и тем самым подставлять их. Кем они нас считали после этого? В лучшем случае желторотыми дилетантами. В худшем – мудаками. В любом случае – негатив и недоверие. Следующая проблема, с которой мы столкнулись, – отсутствие должной проверки клиентов, обращавшихся за рекламной интеграцией. Из-за огромного потока мы оценивали их поверхностно. Приходившие к нам люди – это наши же зрители и подписчики. В нас они видели крутой маркетинговый инструмент, который позволит привлечь много партнёров, решить вопросы бизнеса и инвестиций. Мы, в свою очередь, отмечали, что если человек активный – то это сигнал интегрироваться. А на поверку партнёр оказывался слишком мелким, чтобы взять на себя большое количество денег и обязательств. И когда такие люди видели на своих счетах астрономические для них суммы, когда клиенты заваливали их заказами, они демонстрировали два типа поведения. Кто-то чисто физически не мог выполнить своих обязательств – такие получали тугую струю негатива, рикошетившую и в нас. А какие-то компании просто брали деньги и выводили их, даже не намереваясь выполнять обязательства. А речь там шла о десятках миллионов. У каждого хайпового проекта есть как пик, так и спад. Последний, как правило, происходит вследствие быстрой потери интереса к продукту. И тут прилетает ответка за раздутый штат – спрос перестаёт покрывать немалые косты. Так случилось и с нами. Рекламодателей становилось всё больше, поэтому мы не могли брать заказы у всех подряд и начали фильтровать поток. Отрекламируй мы очередного недобросовестного клиента – и можно забыть о доверии рекламодателей, которые быстро поняли, что у нас не так много заказов. И поэтому пытались выжать из нас максимальные скидки. Мы действительно на время уронили цены на рекламу, чтобы просто хватало на содержание большой команды, просторного офиса, включавшего студию с дорогущей техникой, которая требовала немалых денег на обслуживание. В итоге мы поняли: то, чем мы занимаемся, можно называть как угодно, но только не бизнесом. Ключ 14 СИЛА В БИЗНЕС-МОДЕЛИ Бизнес – это когда даже в самую холодную зиму у тебя всегда есть поток клиентов. Планы постоянно выполняются. И с меньшим числом сотрудников, но с оптимизированными процессами, ты выполняешь обязательства минимум на то количество денег, что указано в плане прибыли. В тот момент мы серьёзно задумались над тем, что после хайпа придётся либо всё-таки строить нормальный бизнес, либо закрывать это направление, постепенно снижая обороты. Наша машина набрала высокую скорость и начала трещать по швам от огромных нагрузок. А тормозить было и трудно, и боязно. Как правило, именно при торможении и происходят сбои, возникают проблемы. И твой бизнес, словно машину на скользкой дороге, начинает мотать из стороны в сторону. О скорости в бизнесе я много говорил во второй книге, но там я рассказывал только о проблемах, с которыми столкнулся. Сейчас же хочу рассказать о решениях, к которым мы тогда пришли. Благо, нам удалось сохранить практически все проекты, которые были запущены на хайпе, и выйти в режим стабильного, растущего бизнеса с минимальными потерями. Но для этого потребовалось много усилий. Как минимум нужно было принять данность, что бизнес может падать, и падать очень сильно. С аналогичной ситуацией мы столкнулись в клубе «Трансформатор». Когда он был на хайпе, когда светился везде, мы не тратили вообще никаких денег на рекламу. Даже на канале было всего два-три упоминания о клубе. Всё остальное – в сториз, в постах большого количества резидентов. Эту информацию видели другие предприниматели. Она лавиной распространялась по всем социальным медиа, и люди понимали – есть некий феномен, надо срочно запрыгивать. В итоге мы были вынуждены осознать, что если не предоставим реальной ценности нашим «пассажирам», всем или хотя бы 95 % из них, то не реорганизуем клуб в бизнес. Конечно, мы очень жёстко упали из-за неправильного управления и чуть не довели дело до банкротства. В подобные ситуации попадали не только мы. На рынке есть большое количество тому примеров, таких как Black Star Burger или BuzFood. Или взять приложение Prisma, которое в определённый день «выкрасило» весь Instagram. Люди пользовались им абсолютно беспорядочно, количество скачиваний быстро перевалило за сотни тысяч. К чему разработчики оказались не готовы. В такую ловушку попало много компаний.