Сеть Black Star Burger очень хорошо зашла на рынок. Это тоже своего рода феномен, которому у меня нет исчерпывающего объяснения. Вроде бы любой маркетолог может всё посчитать. В данном же случае спрогнозировать что-либо было невозможно, и уж тем более немыслимо повторить эту историю. Каким бы сильным маркетологом ты ни был. Там сыграло большое количество факторов, они сошлись воедино и сотворили взрыв. BSB зашла именно в тот момент, когда та же шаурма или суши начали приедаться. И вдруг появился новый продукт – бургер. До этого мы ели его только в Макдоналдсах или БургерКингах и не понимали, что он может быть другим – крафтовым – с глубоким эмоциональным фоном. Для нас это был перекус на бегу, бутерброд. Black Star же показала, что это может быть модный, классный американский бургер в стильной упаковке. Не фастфуд, а полноценное блюдо, которое по вкусу даже знаменитостям. И все хотят в этот ресторан попасть, все хотят там сфотографироваться. Black Star Burger стал своего рода достопримечательностью Москвы. Молодняк, активно пользующийся социальными медиа, прилетая в Москву, не может не зайти в BSB, чтобы осмотреть этот феномен изнутри. Всё это сопряжено с очередями, а это самый лучший маркетинговый инструмент. Такова психология человека – куда все, туда и я. Люди даже не понимали, что происходит. Многие говорили, что очереди куплены для нагнетания ажиотажа. Могу подтвердить, что это не так – там действительно были настоящие, «живые» очереди. Сужу, в том числе по себе: много раз хотел попасть в Black Star Burger, но просто не было возможности выстаивать в этих очередях, хотя очень сильно хотелось посмотреть, что там внутри. Меня впечатляло в этом проекте всё, от крутого слогана «Сочный и мощный» до внимания к мелочам – чёрным перчаткам сотрудников и колоколу на кухне. Тогда, на старте, это был феномен. Очень крутой. Конечно, как любой здравый предприниматель, ты замечаешь, насколько в твоём бизнесе всё получается, идут ли баснословные выручки. Количество бургеров, которое съедалось в день, – это были просто нереальные цифры. Мне кажется, что такие показатели по выручке на квадратный метр в нашей стране были зафиксированы только при открытии в Москве первого Макдоналдса в 1990 г. Я снимал ту компанию, видел изнутри все её процессы, её действительную выручку и реальные очереди. Но Black Star Burger попала в ту же ловушку, что и мы, – уверенность, что всё так будет всегда. Они решили, что их бургеры отныне будут продаваться вечно, что о них будут слагать легенды. Надо отдать должное компании Black Star – они продержались долго и прошли абсолютно понятным путём. Так поступил бы любой современный предприниматель – масштабирование. В компании поняли, что нужно открывать точки в очень активных местах, таких как торговые центры «Цветной», «Европейский». И обязательно продавать франшизу. Потому что купить BSB и организовать нечто подобное в своём регионе хотели тысячи предпринимателей. В России много людей, у которых есть миллион плюс долларов для инвестирования в какой-либо бизнес. Я сужу не из предположений, лично знаю таких людей. Black Star определила цену франшизы в 50 млн рублей. И желающих запустить у себя этот бизнес было реально много. Причём открытие каждой точки – это большое, «сочное и мощное» событие. На такое частным самолётом прилетает Black Star Mafia, приезжает Тимати, они собирают огромную сцену. На открытие приходят десятки тысяч людей, и их кормят фирменными бургерами бесплатно. Создаётся колоссальный хайп, в социальных медиа начинают анонсировать и постить эти мероприятия. 50 млн – это не стоимость заведения, а цена хайпа. И цена на первый взгляд оправданная. Но в столице нередко забывают, что страна – это не только Москва. Во-первых, в регионах не могут много платить. Black Star столкнулась с тем, что её бургеры оказались слишком дорогими. Во-вторых, бургеры – это не изобретение компании, в регионах уже были свои точки с подобным ассортиментом. И люди, которые ещё не попробовали фирменную котлету в чёрной булочке, быстро заканчиваются. Это одна из главных проблем хайпа: у человека может быть цель сделать что-то «для галочки». «Все с этим носятся – ладно, попробую и я». Пришли в открывшийся Black Star Burger, купили, съели, обсудили с друзьями. И никакой гарантии, что пойдут туда снова. В конце концов в местном крафтовом пабе бургеры могут оказаться не хуже и при этом дешевле. Да и в столице очереди в BSB стали ожидаемо сходить на нет. Точку Black Star Burger Prime, которую открыли в ТЦ «Европейский», пришлось закрыть – она стала нерентабельной с учётом стоимости аренды. Я не могу утверждать, что начали сокращать косты. Возможно, управляющая компания не была эффективной, и стало трудно просчитать, что делать, чтобы завоевать регионы. А там финансовые показатели оказались не такими, как планировалось, потому что расчёты производились на основе данных по Москве. Почему-то компания пребывала в уверенности, что за МКАД будет примерно то же самое. Но окупаемость 50 млн за франшизу становилась всё более нереальной. Скорее всего, требовались дополнительные инвестиции, чтобы как-то урегулировать начавшуюся пробуксовку. В попытке вернуть клиента в BSB предложили более экономичный бургер. Его продавали по себестоимости, а компания «отбивала» прибыль на напитках, мороженом, картошке или ещё чём-то. Потом появился «лайт» – маленькие бургерные с меньшей площадью, которые более-менее могли быть востребованы где-то в пригородах Москвы и городах-миллионниках. Заработали Black Star Burger или нет? Конечно, заработали. На хайпе они подняли очень много. С точки зрения бизнеса, если оценивать холодной головой и без романтики, этот проект был успешным. Но будет ли он существовать дальше в изначальных масштабах, с такими очередями? Думаю, нет. Сейчас компания Black Star, наверное, столкнётся с тем, что ей придется принимать важные стратегические решения, чтобы из хайпа превратиться в бизнес и ни в коем случае не допустить, чтобы партнёры закрывались. Также есть примеры компаний, которые привлекали звёзд и совместно с ними запускали какие-то проекты. Например, BuzFood. Предполагалось, что привлечь большую активную аудиторию Ольги Бузовой – это правильный маркетинговый ход. Что люди пойдут покупать. Но компания не смогла вырасти даже до возможности масштабирования на регионы. Не успели, потому что сам продукт оказался слабым. Ведь салаты и а-ля «здоровая еда» – не для нашей страны, на большей части которой минимум полгода температура держится ниже нуля. Поэтому проект показал плохие результаты, и в бизнес, наверное, так и не превратится. На примере ситуации с BuzFood мы убеждаемся, что выстраивание бизнеса на хайпе с привлечением к партнёрству известного человека может оказаться рискованным. Потому что с творческими людьми очень сложно делать бизнес. Они не имеют предпринимательского подхода и не будут с тобой работать год или два над расширением клиентской базы. В довольно скором времени начнут звучать вопросы: «Где деньги?» Они не умеют ждать. И вряд ли будут постоянно «продавать тебя» в своих эфирах, подогревая аудиторию поклонников. Да и зачем им это делать, когда у них и так есть очередь рекламодателей?! За продвижение товаров и услуг через Instagram, YouTube и т. д. звезда получит гораздо большую прибыль, чем ту, что может принести ваш «совместный» проект. Поэтому такой бизнес очень часто заканчивается расставаниями, с большими издержками менее популярной стороны. Пожалуй, пора привести пример и успешного подхода к хайпу. Не удивляйтесь, я предлагаю поговорить о «Маше и Медведе». Да, том самом мультфильме, от которого ваши дети, младшие братья или сёстры сходят с ума. Изначально это был довольно рисковый проект – создатели, студия «Анимаккорд», начали делать продукт на высоком уровне качества. Создание первых серий, длившееся год, обошлось в 3 млн долларов. При этом ребята изначально метили в довольно тесную «лунку» – каждому из нас известную программу «Спокойной ночи, малыши!». Она тоже феномен. В 2009 г. в её эфире уже крутили популярных у детей «Лунтика» и «Смешариков». И «Анимаккорд» предложил ВГТРК всего две серии мультфильма про девочку и медведя! И это было попадание 10 из 10. Во-первых, качество картинки и анимации. Что для ребёнка важнее сюжета. Год работы и большие деньги были потрачены не зря – все отечественные конкуренты оттеснены. Во-вторых, идеальный хронометраж серии – 6 минут. На большую продолжительность целевой аудитории в возрасте от 2 до 6 не хватит усидчивости. Героев всего двое, что упрощает просмотр даже для самых маленьких. При этом сюжет серии строится не на диалогах, а на гэгах – проверенный временем рецепт. Вспомните наши «Ну, погоди», американских «Тома и Джерри» или Looney Tunes. Дети смотрят это с восторгом. ВГТРК ждало новых серий – рейтинги «Спокойной ночи» подскочили в полтора раза. Маховик хайпа начал набирать обороты. Причём на самой беспроигрышной аудитории – детях. А вот сам бизнес предстояло делать на их родителях. Нельзя отрицать роль телевидения в первичном привлечении аудитории, но это не было самоцелью. Не стали создатели акцентироваться и на монетизации самого мультфильма как продукта. Наоборот, они стали выкладывать мультики на YouTube-канал «Маша и Медведь» для бесплатного просмотра. Я искренне восхищаюсь деловой интуицией и грамотным менеджментом «Анимаккорда». На конец 2018 г. аудитория канала насчитывала более 24 млн подписчиков. Общее число просмотров перевалило за 21 млрд! Некоторые серии просмотрены более 300 млн раз. А одна даже 730 млн! По данным Bloomberg, ежемесячная рекламная выручка канала составляет до 1,5 млн долларов. И это вам уже не просто мультфильмы. Мне остаётся только мечтать о таких цифрах и такой лояльной к продукту аудитории. Свободный доступ к новым сериям только разогревает хайп. У детей появились новые герои. А значит, мерч с их изображением будут сметать с полок. Игрушки, одежда, книжки, конфеты и напитки. «Мам, пап – там Маша – купи!». И мерч даёт куда больше денег, чем продажа лицензионных дисков или рекламные интеграции. Как Джордж Лукас за короткий период превратился из независимого молодого режиссёра в одного из самых богатых людей Голливуда? Да, кассовые сборы его «Звёздных войн» в США и в мире были огромными. Но они не идут ни в какое сравнение с кратно большей прибылью от продажи сопутствующих товаров по мотивам «далекой-далекой галактики». Вот почему Disney выкупили эту киновселенную и запустили её в конвейер. «Маша и Медведь» – это феномен не только в России, но и во всем мире. Сегодня это признаёт не кто-то, а сам Netflix. Лицензию на показ мультфильма выкупили в более чем сотне стран, его перевели на 25 языков. Вы знали, что в Индонезии почти каждому ребёнку известны наши Маша и Медведь? А в Италии в период новогодних праздников наш мультфильм вошёл в топ-10 картин в кинотеатрах? Сейчас порядка 60 % доходов студия «Анимаккорд» получает за счёт лицензионных поступлений. И почти половина из них приходят из-за рубежа. Права на использование образов героев в своей продукции приобрели 150 компаний. И я поражаюсь выдержке руководства студии. Они долго отказывали в продаже лицензий кондитерским фабрикам, потому что на волне хайпа не погнались за сиюминутной прибылью. Ребята терпеливо ждали рыбу покрупнее, и она приплыла – на «Машу и Медведя» клюнул концерн Ferrero. Заключи прежде студия контракт с кем-то иным, кто выпускал конфеты не столь высокого качества, – итальянцы, пусть с сожалением, отказали бы в партнёрстве. А сегодня только в России сладостей под брендом «Маши» продаётся до 40 млн единиц в год. Я с неподдельным интересом наблюдаю, насколько сильно ещё сможет раскрутиться этот маховик хайпа. Американский Animation Magazine включил наш мультфильм в свой топ 250 телешоу, которые оценили как классику. И если «Маша и Медведь» завоюют рынок США, то они завоюют весь мир. Ключ 15 СИЛА В ВЫДЕРЖКЕ Я понял, что хайп может быть контролируемым. Когда ты чувствуешь, что продажи и рейтинги неизбежны – остановись и подумай о том, что у тебя появилась возможность построить большой бизнес. Запомни, что феномен потерять невозможно. Если не будешь жадничать в получении сиюминутной прибыли, то, проявив выдержку, сможешь получить гораздо больше. Однако этот пример бизнеса на хайпе всё же стоит особняком. В первую очередь из-за особенностей аудитории. Целевой аудиторией этого хайпа являются дети, а бизнеса, построенного на нём, – их платёжеспособные родители. И, возможно, это покажется циничным, но дети – золотая жила. Да, сегодня они сильно отличаются от поколения 90-х или 80-х. Уже в три-четыре года ребёнок на «ты» с гаджетом и компьютером. Но при этом он всё ещё остаётся ребёнком. У него, что совершенно естественно, есть потребность в потреблении, но критическое мышление ещё не развито. А сам продукт – красочный, привлекательный и крайне доступный для восприятия целевой аудиторией, которая – и это самое важное – постоянно пополняется. Да, ребятишки 2009–2012 гг. уже выросли, но родились другие, которые пока ещё не познакомились с двумя рисованными героями. Поэтому поезд «Анимаккорда» будет продолжать двигаться. И остановиться он не может – эти рельсы тут же займёт новый состав. Какой-нибудь «Петя и Бурундук» или новые Волк и Заяц. Другой пример: все та же Apple. Эти ребята раз в полтора года уверенно хайпуют на своей аудитории. И она постоянно трансформируется. С одной стороны, идёт прирост за счёт новых молодых клиентов. С другой – растёт платёжеспособность более ранних потребителей, которые становятся старше. Поэтому цены на каждый новый iPhone можно без опасений увеличивать – целевая аудитория, как показала многолетняя практика, это принимает. Мне нравится модель Аркадия Новикова: он запускает свои рестораны, при этом некоторые в суперзакрытом формате. В такой среде люди, попробовав продукт, могут дать честную обратную связь. Появляется возможность доработать какие-то нюансы и запустить маркетинг через несколько месяцев после открытия ресторана, чтобы развивать постоянно растущий, доходный бизнес. Цель – тестирование продукта с возможностью, при необходимости, быстрого закрытия направления без ущерба бренду. Вот почему при запуске бизнеса нужно найти баланс между агрессивным внедрением и реальным тестированием, действенной обратной связью, конкретной настройкой всех процессов. Можно запустить процесс на хайпе, заработать кучу денег, а потом грохнуть продукт. Но стоит ли эта игра свеч? Зачем создавать бизнес, который принесёт сиюминутные деньги, но в будущем снова придётся думать, что делать дальше? И можно ли повторить номер – тоже вопрос. Поэтому я склоняюсь к тому, чтобы запускать бизнес со своим ресурсом. Я сейчас внедряю проекты, в рамках которых у людей есть возможность прийти и купить, закрыть какую-то свою потребность. А мы, в свою очередь, получаем обратную связь, что-то дорабатываем. Чтобы в дальнейшем, когда придёт новый человек по «тёплому трафику», мы могли чётко понимать, прогнозировать, что потребуется дальше. Потому что прогнозировать прибыль, выручку, расклад команды лучше в эконом-режиме, в небыстром формате. И в долгосрочной перспективе мы получим действительно информативный результат для устойчивой работы бизнеса. В противном случае высоки риски закрытия проекта. Сейчас социальные медиа предоставляют возможность как быстро вырасти, так и не менее быстро получить негатив и полностью дискредитировать себя и свой продукт на рынке. Особенно если человек является публичным. Даже если ты работаешь в регионе, но у тебя 50 тыс. подписчиков в Instagram и тебя все знают, ты должен быть готов к тому, что любой проект будет большим риском. Поскольку высока вероятность скомпрометировать себя. Так как я в определённой степени первопроходец во всех этих темах, хочу предостеречь: не стоит торопиться, лучше подходить к бизнесу более системно. Предположим, ты всё-таки запускаешь бизнес, используя агрессивный маркетинг, и попал в поток хайпа. Такое возможно, когда предлагаешь новый классный продукт, который делает космические выручки. Такие продукты есть. Например, недавно появилась сеть по продаже мармелада «Пират-мармелад». Ребята делают колоссальные выручки на каждой точке. Этот мармелад они продают с огромными наценками, причём продают очень много. Я недавно узнал, какие там цифры, и просто был поражён, что такие бизнес-модели вообще сейчас существуют. Что в таких случаях нужно делать? Первое, нужно молчать. Однозначно нужно молчать и никому не рассказывать, какие у тебя выручки, какие прибыли, какая маржинальность на продукте. Если у тебя всё получается, не надо об этом трезвонить. Я, например, на проекте «Транзитплюс» вырастил десятки конкурентов, которые не дали мне заработать, возможно, десятки миллионов долларов. Потому что я рассказывал всем, какая это классная высокомаржинальная ниша, трезвонил, что вся эта доставка – прям топчик, потому что в 95 % случаев бизнеса с Китаем доставка передавалась на аутсорсинг. И все эти клиенты уже в Интернете. Закупать ты мог сам, а доставкой занималась другая компания. А если ты и есть такая компания, если ты с классным сервисом и умеешь настраивать рекламу в Интернете (тогда этот рынок был отчасти диджитализирован), то будешь вообще в шоколаде. Поэтому первая задача – это молчание. Никому не рассказывать. Сотрудников набирать только из числа тех, кто точно не с предпринимательским мышлением, кто не сможет угнать у тебя базу или идею, и желательно им тоже не показывать цифры. Когда работаешь на хайпе, из-за слива информации высока вероятность самостоятельно вырастить своего главного конкурента. Второе. Если ты публичен, желательно до последнего момента скрывать, что это твой бизнес. За тобой наблюдает большое число людей, они готовы покупать конкретный продукт, и ты можешь показывать им его как рекламу. Но не надо показывать, что это твой бизнес. Иначе, во-первых, ты опять же стимулируешь очень многих конкурентов. И, во-вторых, с тебя как с блогера, как с артиста или звезды спрос будет в десять раз больше, и появится риск испортить репутацию, потому что твой бизнес ещё сырой. Третье. Не масштабироваться, пока не проверишь эту бизнес-модель вдоль и поперёк, пока не пройдёшь стадию формирования с холодной головой, с чёткими цифрами до понимания, сколько стоит клиент, где его привлекать, как правильно рассчитывать себестоимость продукции, отпускную цену, маржинальность и т. д. Пока ты это несколько раз не прогонишь, пока не вернёшь человека несколько раз за своим продуктом, ни о каком масштабировании речи не идёт. Потому что есть риск схватить большой негатив. Ведь если твои партнёры окажутся в минусах, высока вероятность потерять компанию. Следующее. Если ты всё-таки решил масштабироваться, если удостоверился, что эта штука работает и ты до сих пор остаёшься на хайпе, к партнёрам нужно относиться очень избирательно. Выбирать только партнёров с опытом, которые заходят в этот бизнес не с последними деньгами. Иметь дело с людьми, которые не кинут тебя в определённый момент и не начнут сами строить эту сеть. Либо идти не путём поиска партнёров, а путём поиска инвестиций для самостоятельного развития сети. Это, пожалуй, самый твёрдый формат. Ещё думаю, что нужно вырастить компанию до значительного уровня выручки, до высокой степени компетенции команды, и только после заявлять, что компания – твоя и действительно делает хорошие результаты. Потому что ты уже будешь лидером, и партнёры поймут, что лучше работать с тобой, нежели с кем-то другим. У тебя будет своя инфраструктура, которая позволит любому из партнёров работать и получать прибыль, что, соответственно, облегчит работу всем участникам большой сделки. Ещё одно правило. На хайпе желательно тестировать сразу и другие страны. Не нужно зацикливаться только на России. Стоит посмотреть в сторону Азии, США, Европы. Оценить, есть ли там аналогичные продукты, попробовать протестировать там свой вариант. То есть провести диверсификацию рынка. И, возможно, обнаружится голубой океан в каких-то других странах и появится возможность построить там большую компанию. И последнее. Когда строится бизнес на хайпе, вся прибыль обычно сразу инвестируется обратно в бизнес, и ты полагаешь, что развитие будет постоянным, что будет построена огромная корпорация, которая изменит мир, и в дальнейшем есть вероятность выйти на IPO… На самом деле это не всегда так. И я думаю, что формат стартапа должен сохраняться год или два. Когда ты даже при больших выручках, при больших прибылях находишься в режиме экономии. Когда не реинвестируешь все средства, а продолжаешь ждать. Ждать, ждать, ждать, когда проект уже заземлится, прирастёт и начнёт давать настоящие, а не обманчивые, раздутые показатели. И только тогда можно всё это превратить в реальный бизнес. Глава 5 Крупный бизнес в России Конечно, тема, которую я хочу обсудить в этой главе, больше подходит ведущим ток-шоу на федеральных телеканалах или оппозиционным блогерам в Интернете, чем мне. И всё же предприниматель должен думать и говорить о политической обстановке. Я хочу быть предельно честным в этом вопросе: ситуация в России достаточно сложная. С одной стороны, наблюдается длительная, на протяжении многих лет, экономическая стагнация. С другой – здесь всё дико нестабильно. А эти два фактора на корню душат возможность заниматься бизнесом. Ведь он хорош, когда ты словно едешь по рельсам, движешься вперёд. Когда чётко понимаешь свой маршрут, что нужно делать на определённых его участках, какие развилки приведут к следующей станции, а какие – в тупик, «отстойник для поездов». В этой главе я буду говорить только о крупном бизнесе. Я до сих пор уверен в том, что предпринимателем может быть каждый, но речь идёт о сотнях тысяч рублей в месяц или даже об 1–2 млн. Это убеждение у меня сформировалось за годы активной работы с предпринимателями, которых я вижу и с которыми общаюсь. Но эта глава не о них. Здесь я хочу копнуть немного глубже и дать понять, что построение реально крупного бизнеса находится под большим вопросом. Нормально, когда ты можешь двигаться в выбранном направлении, использовать одни и те же выверенные инструменты и делать это год, пять, десять лет со стабильным результатом. Именно так, как отлаженный и смазанный механизм, и работает бизнес в нормальных стабильных экономиках. Я много путешествую с каналом «Трансформатор» и могу оценить подход к работе зарубежных предпринимателей. Не покривлю душой: чаще всего мне становится стыдно за нас. Стыдно от того, что большинство их компаний, которые у нас на слуху, работают в России не больше 10–15 лет. И примерно столько же существуют и наши компании, сумевшие обратить на себя внимание там. А на Западе крупный и мощный бизнес – это явление не краткосрочное. Там зачастую речь идёт о династиях – о семейном деле с историей в полвека и больше. Там бизнес, передающийся из поколения в поколение, – это и наследство, и наследие. А наши крупные предприниматели часто делятся своей главной головной болью: кому и как передать бизнес? Своим детям? Но тогда как их подготовить к тому, что однажды они встанут за штурвал корабля, построенного ещё их отцом?! И это справедливые опасения. Недавно увидел результаты одного исследования, насколько грамотно дети и внуки распоряжаются доставшимся им по наследству капиталом. Оказывается, не больше чем в 2 % случаев его умудряются сохранить и приумножить. В прошлой книге я говорил о наследовании, о том, почему крупные предприниматели занимаются благотворительностью и только 1–2 % своих капиталов передают детям, а то и вовсе ничего не оставляют. Среди российских предпринимателей тяга к меценатству ещё только зарождается. И тут есть довольно практичный момент. Учреждение благотворительного фонда и перевод в него большей части своих капиталов смягчает ситуацию с большим налогом на наследство. Кроме того, это и подушка безопасности. Ваши дети, не имея свободного доступа к деньгам, не смогут их разбазарить за пару лет. Поэтому даже к меценатству у нас сейчас деловой подход. Я связываю это с непродолжительностью истории российского предпринимательства. Другое дело Европа. Сошлюсь на ещё одно исследование – Банка Италии. Из него следует, что самые богатые флорентийские семьи находятся на финансовой вершине уже более 600 лет! Это более 20 поколений. Вообще, Европа – это колыбель современного бизнеса. Не удивительно, что именно там самая высокая концентрация родовых капиталов. В среднем не менее 40 % богатейших людей Европы унаследовали свои состояния. В Германии эта цифра ещё выше – 65 %. Для сравнения: в США не насчитывается и 30 %, а в Китае только 2 %. В Европе люди передают своим детям капиталы и историю, в Америке – капиталы и долги. А в России в наследство достаются деньги и плохая репутация. Думаю, это одна из причин того, почему сейчас наши успешные, состоятельные предприниматели решают взяться за перо. Это не только мемуары, но и возможность объяснить природу своих капиталов. Историю их возникновения. Чтобы было понимание: это не наворованное в «лихие девяностые», это не я кинул десяток-сотню-тысячу человек. Каждый мой рубль заработан моими потом и кровью. Объяснения банальны даже потому, что собственный ребёнок знает: у папы есть миллиард. Или десять. Но детки совершенно не представляют себе картину возникновения денег. Кстати, хочу заметить, что книги про личную историю успеха у нас сегодня пишут те люди, кто действительно пахал и не щадил себя. Так у нас. А на том же Западе дети состоятельных родителей начинают всё узнавать и понимать с юных лет. Там существуют школы и целые направления в университетах, где обучают управлять семейным бизнесом. Например, в такую структуру, как family office, входят юристы, финансисты, преподаватели. Люди, не просто отвечающие за финансовое образование семьи, но также занимающиеся её продвижением, обеспечением безопасности. Эти family office на поколения вперёд расписывают, кто чем будет заниматься. И успешное развитие дела стоит в таком приоритете, что, пока ребёнок ещё возится с мягкими игрушками, взрослые уже обдумывают, какое у него будет гражданство. Это может помочь в будущем диверсифицировать риски, развивать перспективные регионы, проще и быстрее регистрировать счета и компании и много чего ещё. От непривычности подхода сперва шок – ты ещё слюни пускаешь, а за тебя уже расписали первую половину жизни. Но если задуматься над этим – это невероятно круто. Это уже настоящее искусство планирования. Не на месяц или год, а на целое поколение вперёд. И на этом фоне мой стыд за нашу страну становится лишь сильнее. Вот я, к примеру, имею капитал, ресурсы и возможности. Но это никак не помогает мне спрогнозировать, что здесь будет через год. Почему? Да просто на пару минут прислушайтесь к российскому инфошуму: аресты, проверки, коррупция, передел сфер влияния. И это только верхушка айсберга. Не скрою, у меня есть хорошие знакомства и в высоких кабинетах власти. И от этих людей я часто слышу, что в их среде ни на секунду не прекращается подковёрная борьба. Происходят какие-то перевороты, перестановки, каждый грызётся за новую сферу влияния и отстаивает уже имеющиеся. И если у них там такая ситуация, то о какой стабильности в стране мы можем говорить?! О стабильности со знаком «плюс», а не о стагнации со знаком «минус»? Поэтому у нас напрочь отсутствует ощущение безопасности. Тут закон джунглей: каждый сам за себя. Это доказывают многочисленные истории предпринимателей, у которых чуть не рейдерством отнимали бизнес и вынуждали его спешно продавать за смехотворные деньги. Чтобы успеть купить билеты и бежать из страны в надежде, что никто не догонит. Пожалуй, в этом плане история Евгения Чичваркина одна из наиболее показательных. Едва ли такая ситуация в стране хоть на сотую долю помогает развивать предпринимательство. Причин такой данности две. Первая – это абсолютная разобщённость власти и народа, к которому относятся и предприниматели. Я не говорю сейчас о сырьевых или банковских миллиардерах. В каком-то смысле они тоже подвид чиновника, потому что их капиталы множатся именно за счёт возможности входить во властные кабинеты. Понимаю, что сейчас скажу, наверное, банальность, но власть – это и есть мы, она должна быть частью общества. Должна понимать и разделять существующие проблемы, чтобы искать пути их решения. Но сейчас выходит так, что народ-то и есть главная проблема власти. Думаю, именно в этом состоит наша культурная особенность. Или национальная черта, если хотите. Вот, казалось бы, знаете вы человека всю жизнь. Во дворе вместе мяч гоняли, в школе за одной партой сидели, поступили потом в один университет, постоянно общались и жили рядом друг с другом. И вот в какой-то момент он попадает во власть. И всё, его как будто подменили. Сперва вялое рукопожатие, потом лишь кивок головой, а затем он может и вовсе перестать вас замечать. Хотя раньше это был компанейский парень, готовый отдать последнюю рубаху. Теперь же, получив власть, он использует её только во благо себе, только для обогащения себя любимого. Я умышленно привёл в пример абстрактного друга – с такой ситуацией проще согласиться. Но попади во власть ты, даже с изначально чистыми и правильными намерениями, сохранил бы ты их через пару лет? А если подумать ещё раз? И ведь такие метаморфозы понятны, их можно объяснить. Такое самозабвенное стяжательство порождено не только непониманием последствий своих действий, но и постоянными проблемами в нашей стране. И эта жадность людей во власти объясняется полной неизвестностью того, что их ждёт. И это пугает. Единственное, что они знают точно: надо брать сейчас, потому что завтра может и не быть такого шанса. И возможностей, и ресурсов, и их самих. Они боятся полной неопределённости и воруют. Воруют и боятся. «Охваченный диким страхом, я весь погряз в грабеже. Краду я с таким размахом, что даже стыдно уже», – пел Семён Слепаков. Но ведь и причина всей этой нестабильности и неизвестности относительно завтрашнего дня только в том, что во власть как раз и рвутся с целью побыстрее и потолще набить карманы. И ведь они, и правда, могут растащить на куски всю Россию, пока боятся. Почему такая позиция – это национальная черта, а не порочность только людей во власти? Потому что то же самое я вижу и в бизнесе. Люди особо не умеют, да и не любят ждать результата. Мало кто пытается построить что-либо вдолгую. Не по причине «я не уверен в завтрашнем дне», а по причине «я не хочу ждать до завтрашнего дня». Поэтому буду стараться ухватить здесь и сейчас, даже если это означает ободрать клиентов, кинуть партнёра, развести поставщика. Нахапать – это наша русская тема. И в бизнесе, и в политике, да и везде. Вторая причина – и, на мой взгляд, именно она порождает первую – в России в принципе не очень-то любят договариваться. Здесь настолько принципиальные ребята, настолько уверенные в своей правоте и в том, что она – единственная правдивая правда. Каждый сам за себя, потому что сложно признать не только то, что ты ошибаешься, а даже то, что кто-то другой тоже может быть прав и иметь отличную от твоей точку зрения. И порой эта упёртость приводит не только к агрессивной нетерпимости, но и к полному мракобесию. У нас один язык, одна культура, один менталитет. Но при всём этом внутри своей страны нам трудно договориться между собой. Так как же можно выстраивать диалог с зарубежными партнёрами? Ключ 16 СИЛА В СТАБИЛЬНОСТИ К сожалению, пока политическая и экономическая ситуация в нашей стране будет неустойчива, люди продолжат мыслить нестабильно. Ставить цели на короткий срок, рискуя своей репутацией или бизнесом. Всё, что сейчас происходит, – это следствие, которое нужно принять. Но в то же время каждый из нас, из предпринимателей, должен формировать новую культуру построения бизнеса. Пусть он будет с меньшим результатом сейчас, но экологичный и с постоянством в будущем. Объединяйся с людьми, которые мыслят похожим образом, и тогда сообща можно будет изменить ситуацию в стране к лучшему. Вообще, это большой бич – партнёрские отношения в России. Потому что все привыкли играть здесь и сейчас, каждый сам за себя. Даже если вы в одной команде. Главное, забить гол, и не важно, в чьи ворота – соперника или свои. Главное – гол в личном зачёте. В нашей стране, увы, партнёрские отношения – это просто красивые слова, за которыми редко есть что-то стоящее. И я сейчас говорю не про бизнес, точнее, не только про него. Вот, вроде бы и сидят во власти достаточно образованные люди, с жизненным и политическим опытом. Но, даже находясь в одной партии, умудряются всаживать ножи в спины. А если и объединяются, то по принципу «против кого сегодня дружить будем?». Если мы не научимся налаживать партнёрские отношения, то никогда не будет речи о какой-либо стабильности и реальном экономическом росте. Почему все эти майские указы, наказы, приказы не выполнялись ни до 2018 г., ни сейчас? Как ты их ни назови, какие радужные перспективы ни обрисуй в них для страны, ничего не будет реализовано. До тех пор, пока этим занимаются люди, играющие только в целях личной статистики по голам. Может, кто-то и рад честно делать свою работу, но ему не с кем разыгрывать комбинацию, совершать прорыв. Нет единства и командной игры, каждый на этом поле сам за себя. Гол – десяток миллионов долларов на свой счёт, второй – ещё 20. А вот и пенальти. И представьте, что на поле не две команды по 11 игроков в каждой, а одна из 22 человек. И каждый стремится забить побольше голов. А зрители сидят на трибунах и смотрят на всё это с недоумением: вроде и похоже на футбол, но ничего не понятно. Я долгое время работал на международном рынке. Но с тех пор, как сосредоточил всё внимание на России, ни разу не смог выдохнуть облегчённо. Вся работа с бизнесом сводится не к его динамичному развитию, а к его удержанию. Каждый год его приходится полностью перекраивать, подстраиваться под новые правила, новые законы, новые таможенные поправки. Да, это держит в постоянном тонусе, голова постоянно варит. Но ведь тут как на тренировке в тренажёрном зале. Мышцы не растут во время физических нагрузок, а только в период отдыха между ними. Много раз доводилось слышать от ребят, ведущих несколько бизнесов, чтобы оставаться на плаву: в таких условиях лампочка быстро перегорает. Введут новый закон, но не создадут под него базу для исполнения, а тебе надо крутиться и искать варианты. Чего только не происходит в нашей стране! Постоянно закручивают гайки, постоянно вносят изменения, причём глобальные. Более чем за 10 лет моей работы с Китаем в Поднебесной практически ничего не изменилось. Экспорт, импорт – разницы особой нет. На той стороне границы работа всегда велась легко и понятно. А у нас… Даже те, кто живут здесь, не могут приспособиться. Сперва надо подладиться к постоянной адаптации, как бы нелепо это ни звучало. Я, грубо говоря, вырос на таможне. Мне ещё не было 18, когда я начал там активничать. Вырос там, где постоянно что-то менялось. И всегда в худшую сторону. Возвращаясь к вопросу о стабильности и планировании, могу лишь сказать: «Хьюстон, у нас проблема». И я её в полной мере ощутил, лишь когда поставил себе цель к 35 годам попасть в список богатейших людей России. Хорошая, высокая и амбициозная цель, которая подстёгивает тебя не пролеживать целыми днями на диване. Но когда начал разбираться, что же мне нужно сделать для её достижения, понял, что шансов у меня немного. Даже с учётом моего большого потенциала. И голова варит, и я, считай, всю сознательную жизнь в бизнесе. Есть широкая сеть связей, есть мощный медийный ресурс, доступ к информации и деньгам, если своих не будет хватать. И всё равно шансов мало. Потому что за последние пять лет в России не появилось ни одного «единорога» – мы не показали миру ни одной новой компании с капитализацией в миллиард долларов. США только за последний год выкинули на рынок 54 «единорога». А в компактном и малочисленном Израиле их за месяц может родиться от трёх до пяти! А мы-то с вами ещё понимаем: чтобы добиться цели, её нужно умножить на энное количество раз, а не стремиться попасть в игольное ушко. Моя цель: всего 550 млн долларов капитализации. То есть мне нужен минимум миллиард, чтобы максимально приблизиться к своей цели. Желание попасть в Forbes никак не связано с моими финансовыми потребностями. Я хочу, чтобы каждый читатель это понимал. Здесь тупо принцип, некая планка касаемо моего бизнеса. Может быть, потом я решу заняться чем-то другим. Или вовсе решу уйти из бизнеса и никогда больше не буду им заниматься, а захочу посвятить себя творчеству. Может быть, кино сниму или петь начну. Может, просто буду растить детей где-нибудь на тёплом острове с белым песком и лазурным океаном. Ничего из этого я пока не знаю. Но вот этой максимально возможной точки (для нашей страны) я всё-таки хотел бы достичь. И, к сожалению, пока не могу. В прошлой книге я озвучил цель открыть IT-компанию и создать мощный проект, но так и не достиг её в этом году. За что сам на себя зол. Что случилось? У меня просто не оказалось времени придумать что-то принципиально новое. Я не мог позволить себе с головой уйти только в эту тему, потому что надо было тянуть существующие направления. Нет, речь не идёт о полном бездействии: мы начали воплощать идею, я инвестировал деньги, собрал команду и т. д. Но понимал, что не смогу сидеть только на этом проекте, потому что есть и другие, постоянно требующие моего участия и вовлечённости. И это очень тяжёлый выбор: бросить всё уже имеющееся и сделать только одну ставку на неизвестный результат. Поэтому я и продолжаю хранить яйца в разных корзинах и метаться между ними, как безумная наседка. Потому что и с уже работающими проектами не соскучишься. Постоянно всё меняется, притом очень динамично. Рынок крайне нестабилен. И мы должны постоянно подстраиваться под новые желания клиента. Ведь он тоже меняется. И, анализируя рынок, я пришёл к выводу, что здесь мало шансов что-либо построить на такие большие деньги. Я хочу справиться своим капиталом. Но у меня не будет этого ресурса, если я заброшу другие проекты. Нет, конечно, я не отказался от IT-проекта. Но пока что он заморожен. Смогу ли я вернуться к нему? Честно, сейчас не знаю. Он тяжёлый, большой и прожорливый. Мы протестировали рынок – в целом он рабочий. Но этой сложной лично для меня историей придётся жить полтора-два года. Я хочу пойти другим путём, более простым. Тут два варианта: либо ты идёшь длинным путём, либо работаешь спринтами. То есть выбираешь такие продукты, которые можно быстро запускать и тестировать. А моему предыдущему продукту потребовалось шесть месяцев только на тест! Это очень долго. И пока мы дорабатывали его напильником, многое поменялось. А чтобы приблизиться к моей большой цели, необходимо ежемесячно запускать не меньше двух новых продуктов: инвестировать, запускать, тестировать, выдавать, инвестировать, запускать, тестировать, выдавать… Я с командой начал анализировать те ниши, в которых хотел бы себя попробовать. Несколько проектов уже запущены. Какие-то жизнеспособны, но не капитализируемы – тут идём в дивиденды, получая ежемесячную прибыль. Проекты, в которые не так сильно верим, продаём или фиксируем убытки и закрываем. Есть и третий путь, самый интересный для нас, – капитализация. Но пока нет ни одного такого проекта.